Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Организационная структура каждой фирмы отражает многие особенности предшествующих ей организационных структур данной фирмы, мнения менеджеров различных уровней о распределении функций и полномочий, субординации и отчетности, кадровую политику, проводимую в фирме, а также особенности бизнесов, которыми занимается фирма. Далеко не полный перечень особенностей отдельной фирмы показывает, что структура организации должна отвечать решаемым ею задачам. Для приведения структуры в соответствие со стратегией можно воспользоваться следующими рекомендациями [104].

1. Необходимо четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии и затем отнести их к основным элементам организационной структуры.

2. Стратегически значимые виды деятельности необходимо передать в подчинение одного менеджера. Если такой подход нельзя реализовать, то следует установить четкие связи и координацию деятельности между подразделениями, которым будет делегировано выполнение указанных видов работ.

3. Определяют объем полномочий, необходимых для руководства каждой организационной единицей, обеспечив при этом эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4. Определяют, могут ли и какие не основные виды деятельности выполняться эффективно другими фирмами на условиях субподряда.

Определение стратегически значимых видов деятельности. Реализация стратегии связана с выполнением большого количества различных работ из которых одни являются наиболее важными для успешного выполнения стратегии, а другие можно отнести к разряду рутинных административно-хозяйственных работ (например, обеспечение безопасности фирмы, составление штатного расписания, составление заявок на отдельные виды ресурсов, отслеживание запасов сырья и материалов, организация и выполнение различных складских операций, управление транспортом и др.). Выделяют также виды деятельности, называемые вспомогательными (поддерживающими, обеспечивающими). Среди последних можно назвать такие, как информационное обеспечение, паблик рилейшнз, маркетинговые исследования рынка, материально-техническое обеспечение, обучение персонала, юридическая деятельность и др. Приведенная структуризация работ показывает, насколько важно выделить те виды деятельности, которые имеют первостепенное значение для реализации стратегии. Сделать правильный выбор в данном случае помогут ответы на следующие два вопроса: «Какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или своевременно, чтобы добиться существенного конкурентного преимущества?» и «Плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому успеху?». Построение организационной структуры с учетом критических видов и сфер деятельности организации является важнейшим требованием в части соответствия стратегии и структуры. Но основные виды деятельности нельзя успешно выполнить без рутинных и поддерживающих. Поэтому при включении этих видов деятельности в организационную структуру необходимо четко установить какие существуют стратегические связи между основными и вспомогательными видами деятельности. Эти связи могут предопределяться последовательностью работ в цепочке ценностей, типом и особенностями обслуживаемых потребителей, каналами распределения, уровнем механизации, автоматизации и компьютеризации выполнения работ, ролью в производственном процессе и в создании ценностей для потребителя и т. п.

Система связей и межфункциональной координации. Эффективность организационной структуры может быть повышена за счет того, что наиболее тесно связанные (зачастую смежные) организационные единицы будут подотчетны одному и тому же менеджеру, который получает возможность координировать их деятельность, развивать процессы интеграции и кооперации. Реализовать такой подход к управлению взаимосвязанными организационными единицами фирма может, используя межфункциональные и координационные команды, систему взаимной отчетности, неформальную сеть организационных связей (неформальные коммуникации), кооперацию между различными отделами и службами фирмы.

Определение объема власти для каждого менеджера и степени независимости каждого подразделения. Во многих централизованных организациях большинство стратегических и оперативных решений принимает высшее руководство, что приводит к необходимости их согласования и одобрения на всех уровнях управления. В конечном итоге процесс принятия решений растянут во времени, что не всегда рационально, так как организация зачастую не может своевременно отреагировать на изменения во внешней среде. Совсем другая ситуация характерна для децентрализованных организаций, в которых менеджеры имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках предоставленных им полномочий. Поэтому для своевременного выполнения работ, относящихся к реализуемой стратегии, высшее руководство должно определить, объем власти менеджеров каждой организационной единицы.

В последнее десятилетие в западном менеджменте наметилась тенденция к уменьшению числа уровней управления, т. е. тенденция уплощения организационных структур и расширения полномочий сотрудников. Для этого процесса в части стратегического управления характерны следующие принципы.

- Полномочия принятия решений передаются тем менеджерам, которые не только возглавляют процесс разработки стратегий на уровне отдельной организационной единицы, но и руководят процессом ее реализации.

- Сотрудники, не занимающие руководящих постов, должны иметь право обсуждать и решать вопросы, относящиеся к их работе.

Реализация указанных принципов позволяет фирме использовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников, что способствует повышению ее конкурентоспособности.

Обсуждаемая тенденция не совсем приемлема для диверсифицированных компаний, в которых преимущества стратегического соответствия достигаются либо за счет централизации принятия решений, либо за счет обеспечения кооперации и совместного принятия решений. Централизация полномочий дает преимущества потому, что в диверсифицированных компаниях требуется тесная координация родственных видов деятельности (каналы распределения, сервисные службы, службы сбыта и т. д.) в подразделениях фирмы с однотипными процессами и технологиями.

Определение целесообразности передачи неосновных видов деятельности для реализации за пределами компании. Некоторые вспомогательные виды деятельности иногда экономически оправдано передавать другим фирмам, которые выполняют их дешевле и зачастую качественнее. Компания при этом получает возможность сконцентрировать всю энергию и ресурсы на стратегических задачах, может создать уникальные ценности и повысить конкурентные возможности. Таким образом, передача компанией выполнения неосновных операций другим фирмам имеет определенные преимущества.