Методы оценки воздействия факторов внешней среды на фирму

Внешняя среда фирмы постоянно изменяется. Поэтому стратегическое управление интересует взаимодействие фирмы с изменяющейся средой и, в первую очередь, вопрос, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы поддерживать баланс обмена с внешней средой.

Приведем краткую характеристику основных методов оценки воздействия факторов внешней среды на фирму.

Метод SWOT. При изменении факторов внешней среды перед отдельной организацией открываются новые возможности или создаются дополнительные трудности (угрозы). Поэтому организация должна уметь предвидеть возможности и угрозы, которые исходят из внешней среды.

Для стратегического исследования внешней среды применяется SWOT-анализ, который проводится как индивидуально, так и в группах. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W – weaknesses - слабые стороны, O - Opportunities - возможности, T - Threats - угрозы. Это относительно легкий в применении инструмент для оценки стратегического положения фирмы. Метод SWOT позволяет установить линии связи между внешними возможностями и угрозами и сильными и слабыми сторонами фирмы. Такая работа нацелена на то, чтобы стратегия фирмы наилучшим образом сочетала внешнюю ситуацию (возможности и угрозы) с потенциалом фирмы (сильными и слабыми сторонами).

В техническом плане анализ сводится к правильному заполнению табл. 2.8. Сам анализ проводиться в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем – «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем – «Слабые стороны».

Таблица 2.8

Матрица SWOT–анализа

____________________________________________________________

(наименование организации)

Возможности	O	Сильные стороны	S
…		…
N1		N2
Угрозы	Т	Слабые стороны	W
…		…
М1		М2
	Внешняя среда		Организация

А. Томпсон и А. Стрикленд [104] сформировали примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить список возможностей и угроз для организации, исходящих из внешней среды.

Потенциальные внешние возможности фирмы:

- способность обслуживать дополнительные групы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

- пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

- способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

- вертикальная интеграция (вперед или назад);

- снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;

- ослабление позиций фирм-конкурентов;

- возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;

- появление новых технологий;

- другое.

Потенциальные внешние угрозы:

- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;

- рост продаж продуктов-субститутов;

- медленный рост рынка;

- неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;

- дорогостоящие законодательные требования;

- высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса;

- растущая требовательность покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкусов покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения;

- другое.

Организация может видоизменить или дополнить список характеристик внешней среды, исходя из особенностей диагностируемой организации и ситуации, в которой она находится.

Тщательный анализ приведенных выше характеристик позволяет составить список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде, и определить их воздействие на организацию. В этой работе участвуют эксперты, которые оценивают силу воздействия факторов внешней среды в диапазоне от –5 баллов (сильная опасность) через 0 (отсутствие воздействия)) до +5 баллов (сильная возможность). Эксперты определяют также значимость каждого фактора. Факторам одной природы и одного уровня присуща равная значимость, поэтому определение значимости факторов осуществляют по группам факторов, например [58]:

Воздействие i–ой группы факторов Qі можно определить по формулам.

Возможности: +Qi = λi S (+Pij) ,

j

Угрозы –Qi = λi S (–Pij) ,

j

где (+Pij), (–Pij) – соответственно положительная (от 0 до +5) и отрицательная (от 0 до –5) оценка силы воздействия j–го фактора i–ой группы факторов; λi – значимость i–ой группы факторов.

Перечень возможностей и угроз включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействие фактора на организацию.

Для определения наиболее влиятельных факторов специалист по стратегическому анализу среды Дж.Х.Вилсон предложил матрицу «вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию» (рис. 2.8).

Вероятность	Высокая	Средняя	Низкая
Воздействие
Высокое	Поле ВВ	Поле ВС	Поле ВН
Среднее	Поле СВ	Поле СС	Поле СН
Низкое	Поле НВ	Поле НС	Поле НН

Рис.2.8. Матрица «вероятность усиления фактора – воздействие

фактора на организацию»

Факторы, которые попали на поля матрицы ВВ, ВС, СВ требуют к себе наиболее пристального внимания при разработке стратегии. Хотя для надежности проведения оценки следует самым тщательным образом проводить анализ факторов каждого поля.

На последующем этапе проводится оценка важности и степени влияния на организацию выявленных возможностей и угроз. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.9, [21]).

Рис. 2.9. Матрица возможностей

Матрица состоит из девяти полей возможностей, которые имеют разное значение для организации. Обязательно надо использовать возможности попавшие на поля ВС, ВУ, СС, а возможности попавшие на поля СН, НУ, НН можно не принимать во внимание при формировании стратегии. Возможности, представленные на других полях матрицы организация может учитывать при наличии соответствующих ресурсов.

Таким же образом составляется матрица для оценки угроз (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Матрица угроз

Наибольшую опасность для организации представляют угрозы, попавшие на поля ВР, ВК, СР. Угрозы, попавшие на поля НР, СК, ВТ должны быть также устранены в первую очередь. Внимательный подход требуется и к угрозам, находящихся на полях НК, СТ, ВЛ. Постоянное внимание требуется и к развитию состояния угроз, попавших на оставшиеся поля матрицы.

Матричный анализ используется и при составлении профиля среды с целью оценки относительной значимости для организации отдельных факторов среды. В таблицу профиля среды (рис. 2.11) выписываются отдельные факторы среды, которые оцениваются экспертами по следующим шкалам:

- важность для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

- влияние на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;

- направленность влияния по шкале: +1 – позитивная, –1 – негативная.

Рис. 2.11. Таблица профиля среды

Интегральная оценка степени важности каждого фактора внешней среды для организации, определяемая путем перемножения трех экспертных оценок (Д=АхВхС), служит основой для выделения тех факторов, которые имеют более важное значение для организации и заслуживают пристального внимания.

Метод «5х5» используется для определения наиболее значимых факторов внешней среды. Он включает в себя, что опосредовано отражено в названии метода, пять вопросов о пяти факторах внешней среды [5].

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них?

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую важность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Ответы на указанные вопросы формируются на основе тщательного анализа собранной информации о внешней среде и наработанных прогнозов ее изменения.

Метод «Перечень из четырех вопросов», включает основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора внешней среды на будущее организации [5].

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?

4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?