стратегического управления

Как мы уже убедились, освоив основные методики анализа макро и микросреды, социально-экономическое окружение фирмы характеризуется резкой изменчивостью и неопределенностью условий, что способствует непредвиденному возникновению новых, зачастую более сложных задач. Следствием изменчивости бизнес-среды фирмы является обесценивание накопленного управленческого опыта и невозможность применения известных путей решения проблем, тем более экстраполяции таких путей на будущее. Одним из эффективных подходов, способствующих верному определению перспектив развития фирмы, является сценарное планирование.

Под сценарием в рассматриваемом контексте подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той области, которая касается деятельности организации. Сценарии возникли в 70-х годах ХХ ст. в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития компаний. Одновариантные прогнозы обычно предлагали единственную траекторию развития организации, что далеко не всегда, особенно в условиях резких изменений среды деятельности фирмы, оказывалось правильным решением.

Отличия сценария от прогноза:

- если прогноз предсказывает будущее на основе известных тенденций и фактов, то сценарии из настоящей ситуации должны развить картины будущего;

- если метод прогнозирования непримирим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев ориентирован именно на такие процессы;

- если прогноз рассчитывается на какой-то определенный ход событий и поэтому не отражает альтернативность, т. е. вероятное множество вариантов развития, то сценарии строятся именно по принципу альтернативности, с рассмотрением различных возможных ситуаций;

- прогнозы дают лишь простые проекции будущего, потому что строятся на основе учета нормативов, норм, различных формальных ограничений, хотя и охватывают основные аспекты развития предприятий.

При разработке же сценариев надо учитывать не только все аспекты, связанные с деятельностью предприятия, но и все возможные изменения влияния внешней среды на предприятие в будущем. Наличие серьезных отличий между прогнозами и сценариями, тем не менее, не должно означать, что от прогнозов надо отказаться. Они могут применяться в тех ситуациях, когда их результаты соответствуют требованиям пользователя в разрезе предвидения будущего.

Сценарий – это описание будущих обстоятельств и путей ведущих к ним. Выделяют сценарии оптимистические, пессимистические и вероятностные (наиболее верные). Обычно стратегия фирмы основывается на вероятном сценарии, а два других сценария помогают менеджменту организации идентифицировать факторы, которые будут иметь важное значение для будущего развития организации. При сценарном подходе для отдельной организации разрабатывают несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Именно эта отличительная особенность указывает на то, что сценарии являются инструментами разработки стратегий развития организации и служат фундаментом для стратегического мышления менеджеров организации.

Основное назначение сценарного метода – сформировать в организации общее понимание ее стратегических целей, вскрыть возможные последствия сегодняшнего поведения предприятия и определить область допустимых значений управленческих действий нацеленных на успех организации в будущем. Эффективным средством достижения этого стали стратегические беседы (strategic conversations), играющие особую роль в формировании высокой стратегической культуры организации.

Стратегические беседы – это проведение в организации серии бесед-диалогов между менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования. Требования к стратегическим беседам: они должны быть целевыми, свободными и творческими, хорошо организованными и высокоэффективными. Продолжительность серии стратегических бесед составляет от 3 до 9 месяцев, каждая беседа проводится 1 раз в 1–3 недели, а продолжительность беседы – примерно половина рабочего дня.

Цель стратегических бесед – разработка сценариев развития организации на определенную перспективу, а также формирование в организации процесса ее стратегического самообучения. Стратегические беседы представляют собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию (Learning Organization).

Разработка сценария – многоступенчатый, междисциплинарный процесс поиска решения проблем с участием большого числа специалистов, которые используют следующие методы: построение дерева проблем, мозговой штурм, морфологический анализ, имитационные игры, статистический анализ, метод Дельфи, ситуационное моделирование.

Наиболее часто при разработке сценария используют восьмишаговые методические рекомендации (концепция Battelle – Institut, Frankfurt / Main) [17, 47, 83] (рис. 2.12).

Процесс разработки сценария состоит из 8 последовательных этапов, разбитых на 4 уровня и похож на процесс разработки плана.

Шаг 1. Собираются результаты и данные анализа внешней и внутренней среды организации, обсуждаются самые актуальные и важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент, определяется и структурируется область исследования. Этот шаг отнесен к уровню проработки проблемы.

Уровень создания гипотез
Существующие связи		Возмущающие события
Альтернативные гипотезы		Анализ воздействия
Уровень проекций в будущее
Проекции		Картины будущего
Дескрипторы
Уровень проблем внешней среды
Анализ состояния внешней среды		Воздействия
Влияющие факторы		Требования
Уровень проработки проблемы
Структурирование области исследования		Поиск и отбор решения
Постановка задачи		Реализация решения

Процесс разработки сценария

Процесс разработки плана

Рис. 2.12. Восемь этапов процесса разработки сценария

Шаг 2. При решении стратегических вопросов наряду с проблемной областью организации определяют проблемную область внешней среды, влияющую на проблемы организации. Исследуют влияние, которое может оказать внешняя среда на проблемы организации, и формируют требования к альтернативным решениям.

Шаг 3. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры (дескрипторы, ключевые факторы) и моделируют их развитие в будущем.

Шаг 4. Проводится ранжирование всех ключевых факторов, полученных на шаге 3 и 2 по таким двум критериям: важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1; степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1. На этом этапе формируются гипотезы, на базе которых разрабатываются альтернативные сценарии.

Шаг 5. Результат этого шага – составление альтернативных логик развития каждого сценария.

Шаг 6. После установления логик развития каждого сценария (шаг 5) возвращаются к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2. Каждый ключевой фактор указанных уровней по каждому сценарию должен стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. На этом шаге оценивается устойчивость отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.

Шаг 8. Определяется, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался наиболее реальным.

При анализе допущений, оценки чувствительности и формировании альтернатив используют следующие критерии: значимость ; точность; ясность; полнота; достоверность; основательность; убедительность; учет причинно-следственных связей и др.

Сценарное планирование как этап стратегического анализа (рис. 2.13) интегрирует (обобщает) данные анализа внешней и внутренней среды организации. Сами сценарии необходимы при выборе миссии, формировании целей и стратегических приоритетов и при разработке корпоративной, деловой и функциональной стратегий.

Рис. 2.13. Применение техники сценариев в рамках процесса стратегического планирования

Контрольные вопросы:

1. Какое назначение и основные особенности отраслевого анализа?

2. Какой основной результат анализа внешней среды фирмы?

3. Какие факторы внешней среды относят к макросреде, а какие к микросреде?

4. Охарактеризуйте назначение и особенности применения метода SWOT-анализ при анализе микросреды.

5. В концептуальном плане внешняя среда описывается двумя моделями – иерархической и неиерархической. В чем отличие этих моделей?

6. Охарактеризуйте назначение и особенности применения метода PEST-анализ.

7. Сущность термина «отрасль».

8. Назовите основные экономические показатели, характеризующие состояние отрасли.

9. Какие барьеры препятствуют проникновению на рынок новых фирм?

10. Как влияют на конкуренцию в отрасли товары-заменители?

11. Какие методы используются для определения и прогнозирования движущих сил?

12. Опишите последовательность составления карты стратегических групп.

13. Какие информационные источники можно использовать при изучении целей и стратегий конкурентов?

14. Что такое КФУ?

15. Кто такие конечные потребители и организации (предприятия) – потребители?

16. Какие индивидуальные особенности влияют на поведение конечных потребителей?

17. Опишите соотношения понятий «внешняя среда» и «граница организации».

18. Почему руководству фирмы следует оценивать влияние изменений общего состояния экономии на деятельность организации?

Вопросы для обсуждения:

1. Рассмотрите аспекты политической обстановки в Украине, представляющие особую важность для руководителей.

2. Исходя из собственного опыта, приведите примеры влияния социокультурных и политических факторов на организацию.

3. Прокомментируйте, привлекая понимание воздействия внешней среды на организацию, почему считается, что государственные предприятия работают менее эффективно, чем частные фирмы?

4. Опишите состояние конкурентной среды в нашей стране. Где, по Вашему мнению, разгорается наиболее острая конкурентная борьба: между банками, страховыми компаниями, инвестиционными фондами, различными коммерческими структурами или государственными предприятиями?

5. Покупатели – весомая конкурентная сила. Докажите справедливость данного утверждения.

6. Изменения в отрасли и уровне конкуренции могут происходить под действием движущих сил. Приведите примеры движущих сил, характерных для отдельной отрасли.

7. Приведите примеры и особенности проявления КФУ, относящихся к отдельным подсистемам фирмы.

8. Анализ потребителей. Обоснуйте необходимость этапа сегментирования рынка.

9. Анализ потребителей. Обоснуйте необходимость этапа исследования мотивации потребителей.

10. Анализ потребителей. В чем суть этапа выявления неудовлетворенных нужд и потребностей потребителей.

11. На какие вопросы ищут ответы разработчики стратегии при изучении поставщиков фирмы-производителя?

12. Основное назначение и факторы, влияющие на эффективность системы отслеживания состояния внешней среды.

13. Прокомментируйте особенности и последовательность применения техники сценариев в системе стратегического управления.

14. При сборе информации о внешней среде используются такие методы: сканирование и мониторинг. Опишите особенности и назначение каждого метода.

15. Исходя из характера проявления в макросреде различают «причуды», тенденции и макротенденции. Приведите примеры указанных изменений.

16. Зачем проводят анализ конкурентов? Всегда ли надо анализировать конкурентную среду?

17. Состояние конкуренции в отрасли зависит от ряда конкурентных сил. Назовите эти силы, используя модель М. Портера.

18. Что бы Вы отнесли к основным средствам конкурентной борьбы между существующими фирмами?

19. Поставщики – весомая конкурентная сила. Докажите справедливость этого утверждения.

20. Развитие экономики Украины имеет свои тенденции. Выделите тенденции, которые можно рассматривать как возможности, а какие – как угрозы по отношению к известным Вам предприятиям.

21. Приведите примеры возможностей и угроз, возникающих перед предприятиями различных отраслей.

22. Барьерами входа новых фирм в отрасль могут быть: крупные инвестиции, наличие патентов, квалифицированный персонал. Приведите примеры отраслей, где указанные барьеры могут иметь место.

23. На примере успешно работающей фирмы выделите КФУ ее деятельности.

24. Назовите КФУ отраслей производящих: спортивный инвентарь, автомобили, телевизоры, ТНП.

25. Обоснуйте, как инфраструктура, например г. Днепропетровска, влияет на эффективность деятельности отдельной фирмы.

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ: «НАРОДНЫЙ КОМПЬЮТЕР «АМАТА»*

Основными покупателями компьютерной техники в России являют­ся крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба. Преимущества таких заказов оче­видны. Хотя и имеется серьезная угроза того, что задержится платеж, и тогда возникнут серьезные проблемы.

На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сло­жился давно и постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости про­граммного обеспечения превысил 8 млрд. долл. и очень немного отличается от объема продаж телевизоров. И России же рынок «домаш­них» персональных компьютеров практически отсутствует. И не только потому, что такой компьютер слишком дорог для большин­ства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создает. Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний» персональный ком­пьютер близок к нулю.

Российские производители персональных компьютеров собира­ют их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики прави­тельства России в отношении таможенных пошлин на эти комплек­тующие. Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса созда­ет и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в пос­леднее время на более качественную технику известных западных фирм. В этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы про­должают оставаться в этом бизнесе.

Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет данный бизнес. К числу таких производителей относится мос­ковская фирма «Stins Coman», оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн долл. В «Stins Coman» работают свыше 90 человек. Основу коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной промышленности.

______________

* Виханский О. С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А. И. Наумова. – М.: Гардарика, 1998. – с.119–122.

В фирме развивается дух причастности к организации. Для этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе. Техно­кратическое прошлое большинства сотрудников, а также некий внут­ренний дух особости фирмы создают почву для чрезмерной самоуве­ренности. Так, в 1994 г. сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы. По мнению специа­листов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы не допус­тили профессионалы.

Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда при­чин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводниковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров. Россий­ские компьютерные фирмы получили возможность заработать на этом. Однако сделать это оказалось не так легко, как это могло казать­ся. Российские компьютерные фирмы бросились закупать дешевые комплектующие. Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы «Stins Coman»на мысль о создании деше­вого компьютера, который будут покупать не государственные орга­низации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования. Вначале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы. Однако вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпус­ку дешевого «народного» персонального компьютера под названием «Амата».

При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были определены четыре условия успеха проекта. Во-первых, ком­пьютер должен быть максимально дешевым. Для этого решили отка­заться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор. Во-вторых, компьютер дол­жен был обладать свойствами игровой приставки, не худшими, чем обладает известная игровая приставка «Денди». В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широкую кампанию по рекламированию «Аматы». В-четвертых, так как несмотря на относительно низкую цену компьютер все-таки ос­тавался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала, что за первые 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».

Было разработано два варианта компьютера соответственно сто­имостью 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было решено привлечь ряд партнеров. Так как за первый год пред­полагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма «Stins Coman» провела переговоры с фирмой «Aquarius Systems» пo поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в Шуе. Для ремонтного обслуживания привлекли фирму «Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программных про­дуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и «Физтех-софт».

Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъ­явить гарантийную справку.

Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договорен­ность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской ком­пании «Merisel» и дилерскую сеть фирмы «Aquarius». На проведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн долл.

Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы «Stins Coman» оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата». Пре­зентация компьютера состоялась в начале августа 1994 г. На ней президент «Stins Coman» г-н Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс. «домашних» компьютеров «Амата». Цифра базировалась на том, что в России 40 млн семей. При этом г-н Анисимов без лишней скромности посе­товал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей компью­тер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергнется критике со стороны покупателей за необхо­димость вставать ночью в очередь за «Аматой». Проведя презента­цию на столь оптимистичной ноте, г-н Анисимов до сентября отбыл в отпуск.

Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию. Во-первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабы­ми. Компьютер был неудобен в использовании. Для его полноценно­го использования нужно было докупать ряд дополнительных компо­нентов, что, естественно, удорожило компьютер. Столкнувшись с этой проблемой, «Stins Coman» выпустила более удобную для поль­зования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже дешевой модели.

Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотзывный депозит, т.е. покупатель должен был сразу платить в зависимости от выбранной модели или 390, или 790 долл.

В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампания. Ока не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться с помощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевидению, не способствовал появлению интереса к компьюте­ру. Позже г-н Анисимов при­знал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее 5–6 млн долл.

За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс. компьюте­ров «Амата».