По обслуживанию комплекса агрегатов

На первом шаге определяется норма обслуживания:

7,0 7,0

Норма = --------------------------------------------------------- = ------- = 0,5

обслуживания (0,02 × 60) + (0,08 × 120) + (0,03 × 60) + 1,4 14,0

Отсюда численность персонала:

8 × 1,5

Ч = ----------- = 24.

0,5

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти.Данный метод следует рассматривать как частный случай использований метода норм обслуживания, так как и необ­ходимое число работников по числу рабочих мест, и норма­тивы численности устанавливают исходя из норм обслужи­вания

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле

Ч = × Загрузка ×

(5.7)

Нормативы численности определяются следующим образом:

Объем работы

Н = ---------------------------. (5.8)

Норма обслуживания

Применяемый в расчетах по всем методам определения чис­ленности коэффициент пересчета явочной численности в спи­сочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на ра­бочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить ис­ходя из баланса рабочего времени одного работника для плано­вого календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабо­чих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы.Их условно делят на две основные группы стохастические методы, методы эксперт­ных оценок.

Стохастические методы расчетаосновываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими пере­менными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета исполь­зуются такие факторы, которые не требуют сложных математи­ческих действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы расчет числовых характеристик; регрессионный ана­лиз, корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производ­ства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший поря­док расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

Т_р = α + b × x , (5.9)

где Т_р - трудоемкость работ, α - постоянная величина, b - коэф­фициент регрессии, х - влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессион­ного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не приводится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, опре­деляющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на числен­ность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких парамет­ров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффици­ентом корреляции Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффи­циент корреляции. Для расчета коэффициента корреляции ис­пользуется следующая зависимость:

n

∑ [(m_i - m_cp) (p_i - p_cp)]

i=1

К = ---------------------------------------------------- ,

(5.10)

где m_i, p_i - значения параметров (между которыми устанавливает­ся теснота связи) по i-му измерению; т_ср, р_ср - средние арифме­тические значения соответствующих параметров, n - количество измерений параметров т и р (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значе­ний параметров).

Математический аппарат корреляционного анализа (так же как и регрессионного) подробно проработан в учебной и науч­ной литературе по статистике.

Применение методов экспертных оценокпроизводится с ис­пользованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включаю­щую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует ка­ких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экс­пертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потреб­ность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость по­крытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления сле­дует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т п.; призыв в армию, выход на пен­сию

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбы­тие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию, увольнение по инициа­тиве администрации, длительная болезнь сотрудника; дополни­тельные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланиро­ванный уход на пенсию и т.д.

В этих случаях планирование выбытия кадров может произ­водиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения пер­спективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной за­дачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (на­пример, по подбору или обучению персонала, ориентирован­ного на изменение продукции или услуг организации).

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования по­требности в персонале. К этим методам относятся: построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; экстра­поляция, заключающаяся в установлении устойчивых зависи­мостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимо­стей на будущий период, экспертные оценки, факторный ана­лиз с использованием элементов корреляции и: регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в персонале должно осущест­вляться в тесном контакте со службами, непосредственно решаю­щими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, раз­вития систем управления и т.п.

Планирование и анализ показателей по труду

Расходы на персонал - это общепризнанный для стран ры­ночной экономики интегральный показатель, который вклю­чает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату (норма­тивный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); выплаты работодателя по различным видам социального стра­хования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы (пенсионный фонд, фонд занятости, дота­ции на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовре­менной помощи и т.п.), на содержание социальной инфра­структуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее полови­ны общей величины расходов на персонал.

В качестве примера можно привести структуру расходов на персонал одной из крупных компаний Германии. Если принять базовые расходы (выплаты по заработной плате) за 100%, то выплаты работодателей по различным видам социального страхования, предусмотренным законам и тарифными соглашениями, здесь составили 59% по отношению к базовым расходам, а так называемые добровольные социальные затраты предпри­ятия - 50% Таким образом, дополнительные расходы на содержание персонала составили 109% по отношению к расходам на заработную плату. В свою очередь, добровольные социальные расходы на этом предприятии скла­дываются следующим образом 51,8% из них расходуются на обеспечение по старости; 25,5% - на различного рода денежные пособия; 9% - на содержа­ние социальных служб; 11 % - на обучение и повышение квалификации персонала; 2,7% - прочие расходы.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для плани­рования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведе­ния о численности и структуре персонала, о затратах на заработ­ную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального ха­рактера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях организации.

Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки своей конкурентоспособности приводится в табл. 18. В таблице дан тот минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результа­ты своей деятельности с конкурентами, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы им необходимый уровень конкурентоспособности.

Таблица 18

Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования

Карта организации дает возможность установить прямые свя­зи с родственными организациями, получить в случае необходи­мости дополнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка Общеэкономические по­казатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы производства, свои финансовые возможности, уровень социального развития с родственными организация ми-конкурентами Кадровые показа­тели дают возможность оценить рациональность профессиональ­ной структуры кадров, правильность расстановки персонала, Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива. В Японии, например, этот показатель обя­зателен в отчетах о деятельности всех фирм.

Новыми для отечественных организаций являются показа­тели расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возмож­ность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рацио­нальности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала.

Особого внимания к себе требуют показатели, характеризую­щие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до прове­дения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынкам конкуренции, организации стали экономить на всем возможном, прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоро­вью работающих.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструмен­том поиска путей снижения расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выжива­ния в условиях рынка.

При этом меняются как методики, нормативная база, так и последовательность расчетов по планированию производитель­ности труда и численности персонала За точку отсчета при пла­нировании производительности труда и численности работаю­щих необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы на персонал, отнесенные к единице про­дукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной. В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать показатели, достигнутые ана­логичными организациями-конкурентами. При планировании показателей по труду следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и соответствующих удельных рас­ходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала.

Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учи­тывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы - соотношение сдельной и повременной оп­латы, а также различный запланированный рост объемов производства, разные задания по снижению трудоемкости. Примене­ние единого для всех подразделений норматива формирования фондов оплаты труда (ФОТ) может привести либо к его необоснованному росту в одних подразделениях, либо к нехватке средств на выплату заработной платы всем категориям рабо­тающих в других.

Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так называемый приростный норматив,разработанный учены­ми Государственного университета управления (автор М.А. Дьяченко). При расчете приростного норматива выделяются условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и других служащих) и переметая часть (заработная плата рабочих-сдельщиков). При этом весь прирост рассчитывается только на переменную часть.

Формула приростного норматива выглядит следующим образом:

У_пбi (K_vi К_ci К_ti -1)

Н_зi = ------------------------ , (5.11)

K_vi -1

где У_пбi - удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде (в базовом периоде); K_vi, - коэффициент, учиты­вающий рост объема производства, К_ci - коэффициент, учиты­вающий структурные сдвиги в выпускаемой продукции; К_ti - коэффициент, учитывающий планируемое снижение трудоем­кости продукции.

Обязательным требованием к системе планирования фонда заработной платы является обеспечение гибкости этой систе­мы, наличие четкой обратной связи между располагаемым фондом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов оплаты, начисляемых подразделениям. Так, если всем подразделениям установить стабильные нормативы формиро­вания фондов оплаты независимо от величины фонда оплаты труда организации, то в случае невыполнения организацией ус­тановленных обязательств эти нормативы теряют свой смысл, так как не окажется достаточных средств, чтобы расплатиться по ним с подразделениями.

Для того чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) организации и не допустить его перерасхода, целесообразно разделить фонды оплаты подразделений на две части; нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитывае­мую с помощью приростного норматива, и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные резуль­таты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.

Формирование фондов оплаты идет одновременно в двух направлениях - сверху и снизу. В первом случае составляется смета расходов ЕФОТ орга­низации, выделяются необходимые средства на поощрение по итогам года, на оказание единовременной помощи и другие нужды и дополнительные льготы, закладывается резерв пред­приятия и определяется размер средств, которые можно израс­ходовать на текущие выплаты коллективам подразделений предприятия. Во втором - происходит расчет средств, потреб­ных на нормативную оплату труда всех подразделений предпри­ятия. Разница между размерами средств, выделенных на теку­щие выплаты, и суммой нормативных ФОТ подразделений составляет поощрительный фонд организаций.

Такой порядок формирования фондов оплаты следует уста­новить и на уровне подразделений. В этом случае ФОТ коллек­тива подразделения будет складываться также из двух частей - нормативной и поощрительной. Наконец, принцип выплаты нормативного заработка будет осуществлен и для первичных трудовых коллективов - бригад. Таким образом, принцип раз­деления общего заработка на его нормативную и поощритель­ную части будет универсальным и проходить через все уровни управления производством.

Такая система формирования фондов оплаты труда позво­ляет более тесно увязать интересы подразделений на разных уровнях управления производством; в то же время исключается возможность перерасхода средств в целом по организации, за­кладывается гибкая прямая и обратная связь между фондами оплаты организации и фондами оплаты подразделений, пер­вичных трудовых коллективов.

Каждый коллектив подразделения при этом становится, с одной стороны, полноправным хозяином нормативного фонда оплаты и, следовательно, будет кровно заинтересован в поиске резервов для роста производительности труда, сокращения численности персонала. С другой стороны, каждое подразделе­ние становится теперь заинтересованным и в общих результатах работы организации, получая из общего поощрительного фон­да определенную часть, соответствующую его вкладу в конеч­ные результаты работы организации.

В условиях рынка и конкуренции меняется последователь­ность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателей по труду, задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.

Предварительный анализпредшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отечественных предприятий. Для их решения необходима информационная база - банк данных об организациях-конку­рентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, чис­ленности персонала, затратах на социальное страхование, на социальные выплаты и льготы, предоставляемые работникам предприятием, о степени участия работающих в распределении прибыли, об уровне дивидендов и др. Сопоставление этих внешних данных с собственными показателями дает возмож­ность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые по­казатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.

Вторая группа аналитических задач, составляющих содержание текущего анализа,направлена на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланиро­ванных и причин этих отклонений. При этом данные, получен­ные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конкурентами. Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов, формирующих издержки на персонал (расхо­ды на оплату труда, социальное страхование, социальные льго­ты и компенсации, содержание социальной инфраструктуры, социальных служб, выплаты дивидендов и др.), так и по уров­ням управления (организация в целом, подразделения, брига­ды), по местам возникновения расходов. Опираясь на результа­ты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.

Ретроспективный анализпроводится по всему кругу показа­телей, в разрезе различных изделий, статей расходов, приме­нительно к местам возникновения расходов. Результаты анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изме­нений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, вы­явить слабые места и определить пути повышения конкуренто­способности коллектива.

Планирование производительности труда

В условиях рыночных отношений задача повышения произ­водительности труда как источника реального экономического прогресса становится жизненно важной для дальнейшего раз­вития экономики. Как показывает мировой опыт последних де­сятилетий, именно страны с самой высокой производительно­стью труда, а не с самыми большими ресурсами становятся экономическими лидерами. Не случайно в экономически разви­тых странах функционируют специальные учреждения, разра­батывающие технологии управления производительностью (на­пример, в Западной Европе действует Европейская ассоциация национальных центров производительности, в Юго-Восточной Азии - Азиатская организация производительности, в США - Американский центр производительности труда и т.п.).

Последствия повышения (снижения) производительно­сти труда для отдельных организаций и общества в целом пре­дставлены на рис. 13.

Планирование производительности труда - определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечи­вающих конкурентоспособность организации.

На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов. Рассматривая факторы на уровне отдель­ной организации, их можно разделить на две группы:

• внешние, т.е. не находящиеся под управлением организа­ции (действия правительства, законодательство, инфраструк­тура, рыночные механизмы, конкуренция, общая социально-экономическая ситуация и положение в конкретной отрасли и регионе, состояние материально-технического снабжения, обес­печенность природными ресурсами, состояние трудовых ресур­сов, культура и социальные ценности и пр.);

• внутренние, т. е. находящиеся под управлением организа­ции (стратегические решения, организационные вопросы, тру­довые отношения, руководящие кадры структурных звеньев, технология, средства производства, качество продукции, усло­вия труда, информация и пр.)

Рис. 13 Последствия повышения (понижения) производительности труда

Классификация факторов роста производительности труда по внутреннему содержанию и
сущности приведена в табл. 19.

Таблица 19