Коммуникационная функция маркетинга персонала

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках марке­тинга персонала - установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

• сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителя­ми имиджа организации;

• внешний рынок труда как комплексный источник потен­циальных претендентов;

• открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

Сегментирование рынка труда.Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментиро­вание рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые груп­пы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотно­шениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Основными методами сегментирования рынка труда явля­ются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ вы­деляет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить по­вышение внутренней однородности целевых групп

Эффективное сегментирование позволяет более четко опре­делить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда - установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

Источники и пути покрытия потребности в персонале.Источ­ники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

Внешние источники - это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие по­требности в персонале организации Внутренние источники - это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют со­бой способы приобретения персонала у определенного источ­ника покрытия кадровой потребности.

При определении путей покрытия дополнительной потреб­ности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидно­сти; активные и пассивные.

Перечислим активные пути покрытия потребности в персо­нале:

1) организация набирает персонал непосредственно в учеб­ных заведениях посредством заключения двусторонних согла­шений как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

3) организация использует услуги консультантов по персо­налу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посредни­ческих фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

4) организация вербует новый персонал через своих сотрудни­ков. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербов­ка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандида­тов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

5) организация заключает лизинговые соглашения с други­ми работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале таковы: 1) организация сообщает о своих вакантных местах через рек­ламные объявления в средствах массовой информации и специ­альных изданиях; 2) организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

Варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в, персонале в данном случае являются; перемещение сотрудни­ков в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучени­ем, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получени­ем дополнительного обучения); формирование новой функцио­нальной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным эта­пам. 1) установление источников покрытия потребности; 2) оп­ределение путей привлечения персонала; 3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источ­ника и пути привлечения персонала; 4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала.Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персо­нала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, кото­рые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может рабо­тать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носители имиджа.

В маркетинге персонала выделяются два главных направле­ния связей: коммуникации в рамках производственного про­цесса; социальные потребности, независимые от производст­венного процесса.

Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач:

• формирование стиля управления, который обеспечивал бы сопричастность сотрудников с процессами принятия решений;

• полнота и объективность оценки персонала;

• регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией;

• действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п.

Удовлетворение социальных потребностей вне производст­венного процесса может обеспечиваться, например, через сле­дующие мероприятия:

• консультирование сотрудников по персональным проблемам;

• формирование групп свободного времени;

• организация спортивных мероприятий;

• издание внутрифирменного журнала;

• организация внутрифирменных праздников и т.п.

Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале - одно из важней­ших направлений кадрового планирования, позволяющее устано­вить на заданный период времени качественный и количествен­ный состав персонала.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количеству и ка­честву персонала на планируемый период;

• расчет качественной и количественной потребности в персонале тот же планируемый период;

• сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах;

• планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность,т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных тре­бований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организа­ционной структуры, а также организационных структур подраз­делений, профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической докумен­тации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описа­ниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее под­разделений, где фиксируется состав должностей, документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квали­фикационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специально­стям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количествен­ной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребностьв персонале планируется по­средством определения его расчетной численности и ее сравне­ния с фактической обеспеченностью на определенный плано­вый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени тру­дового процесса.Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-по­временщиков, количество которых определяется непосредст­венно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользовать­ся следующей типовой зависимостью:

Время, необходимое для выполнения

Численность _ производственной программы (Т_н) Х Коэффициент пересчета явочной

рабочих ^__ Полезный фонд времени 1 рабочего (Т_пол) численности в списочную

В свою очередь,

n N_i T_i + T_н.пр.i

Т_н = ∑ ------------------- , (5.1)

i = 1 К_в

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производст­венной программе; N_i - количество изделий j-й номенклатурной по­зиции; T_i - время выполнения процесса (части процесса) по изготов­лению изделия j-й номенклатурной позиции; T_н.пр.i - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий j-и позиции; К_в - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной лите­ратуре - уровень производительности, уровень использования вре­мени).

К_в = Времяизготовления единицы продукции по технологии .

Фактическое время изготовления единицы продукции

Количество рабочих мест может быть определено дифферен­цированно по профессиональным видам работ» по квалификаци­онной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. Пример расчета численности работников по рассматриваемому методу по­казан в табл14

Таблица 14