Сфера изменения структуры организации

Первый этап: проведение анализа задач и функций организации, имеющих решающее стратегическое значение для реализации стратегии.

Второй этап: исследование связи между стратегическими задачами / функциями и по-вседневными действиями, проводимыми в организации. Далее необходимо установить опре-деленные связи между отдельными частями стратегии.

Третий этап: формирование структурных подразделений или единиц организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи.

Четвертый этап: определение степени самостоятельности каждой структурной едини-цы; определение уровня в иерархии, которые принимают решение, касающееся данной еди-ницы.

Пятый этап: установление организационной связи между структурными единицами бизнеса; определение способов и форм коммуникаций бизнеса; определение места подразде-ления в разработке стратегии.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет

1. Основные типы стратегических изменений:

- перестройка организации;

- радикальное преобразование;

- обычные изменения.

2. Перестройка организации – не меняет сферу деятельности.

3. Радикальное преобразование – фундаментальное изменение, затрагивающее мис-сию компании.

4. Обычные изменения не касаются отдельных функциональных подразделений.

5. Анализ структуры необходим по следующим причинам:

- нынешняя структура способствует / тормозит реализации стратегий;

- какие условия необходимы для того, чтобы структура фирмы могла бы решить стратегические задачи.

6. Элементарная форма организации не предполагает два уровня: руководитель – подчиненный.

7. Недостатки функциональной структуры:

- противоречие между отдельными функциями;

- координация средств.

8. Достоинства:

- использование выгод от специализации;

- концентрирование усилий на определенном стратегическом вопросе.

9. В дивизионной структуре не выделяют обособленные подразделения на базе от-дельных продуктов на различных территориях для различных покупателей.

10. Недостатки дивизионной структуры: проблемы с распределением ресурсов.

11. Достоинства структуры на базе стратегических (хозяйственных) подразделений: использование в большей степени потенциала для развития компании.

12. Матричная структура – это руководство по двум направлениям.

13. Выбор организационной структуры компании не обусловлен размером специали-зации и степенью разнообразия ее деятельности, а также географическим размещением ком-пании.

14. Организационная структура не учитывает неформальные отношения.

15. Культура может быть направлена на философию компании, принципы взаимодей-ствия в организации.

16. Первичные факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

- структура компании;

- коммуникации;

- дизайн и оформление помещений компании;

- истории, легенды, мифы о лицах, которые играли важную роль в жизни организации;

- формализованные положения о философии и смысле существования организации.

17. Основные проблемы, связанные с проведением стратегических изменений:

- проблема «сопротивления»;

- проблема уверенности;

- проблема последовательности действий;

- проблема выбора стиля руководства;

- проблема мобилизации ресурсов всех видов.

18. Проблема «сопротивления» – поведение людей, т.е. неприятие данного изменения.

19. Проблема последовательности действий: действия должны вытекать друг из друга.

20. Конкурентный стиль – умеренное настаивание руководства на осуществление стратегий: подчиненные могут корректировать стратегию.

21. Сфера изменения структуры организации:

Первый этап: исследование связи между стратегическими задачами / функциями и по-вседневными действиями, проводимыми в организации.