Классификация как динамика развития организации

1. Стратегия роста:

- интенсивный (значительное повышение количественных показателей деятельности фирмы над показателями предшествующего периода). Это возможно в отрасли, где растет сам рынок, и эти отрасли имеют интенсивное изменение технологий. Стратегия роста может применяться в новых отраслях;

- ограниченный рост, предполагает рост показателей от стабильного. Является во многих случаях желательной стратегией, так как источник получения прибыли.

Основная проблема стратегии роста: противоречие между источниками роста в крат-косрочном и долгосрочном временных периодах. Рост для фирмы может быть:

- внутренним (увеличение ассортимента товаров);

- внешним (проникновение в новые отрасли).

Основные варианты роста:

1. Стратегия концентрированного роста (рост внутренних источников, т.е. все произ-водство в рамках прежней отрасли. Основная цель – улучшение положения компании на рынке). Стратегия может быть направлена на усиление позиций на рынке; на развитие рын-ков, т.е. нахождение новых рынков для своего товара; на создание нового товара на прежнем рынке.

2. Интегрированный рост (создание новых стратегических единиц):

- расширение изнутри;

- приобретение новой собственности. Варианты интеграции: вертикальная:

- обратная (контроль над предшествующими звеньями). Цель: уменьшение зависи-мости компании от поставщиков и цен на ресурсы;

- вертикальная интеграция, идущая вперед (приобретение торговых сетей). Цель: контроль всей цепочки производства и потребления.

3. Диверсифицированный рост:

- стратегия выхода на новые рынки с новым продуктом. Типы диверсификации:

- центрированная (поиск возможностей новых товаров);

- горизонтальная – проникновение в отрасли, связанные с изначальной сферой дея-тельности;

- конгломеративная – проникновение в отрасли, никак не связанные с изначальной сферой деятельности.

Стратегии сокращения:

- частичное сокращение;

- полная ликвидация компании.

Стратегии сокращения не являются признаком обязательного банкротства.

Выбор стратегии

Особенность: у компании всегда есть альтернативы. Выбору стратегии предшествует выбор альтернативы.

Процесс выбора стратегии:

1. Анализ текущей стратегии.

2. Анализ портфеля продукции компании.

3. Выбор стратегии фирмы.

4. Оценка выбранной стратегии.

Этап 1: Оценка текущей стратегии. Анализ факторов, рекомендуемых учитывать при оценке текущей стратегии:

Внешние: - размах деятельности фирмы, степень ее диверсифицированности деятель-ности;

- общий характер и направление деятельности компаний за текущий период;

- возможности, на которые компания ориентировалась в последнее время;

- отношение к высшим угрозам. Внутренние: - цели компании;

- критерии распределения ресурсов внутри компании;

- оценки существующих рисков и отношение к ним со стороны руководства;

- уровень и масштабы усилий, направленных на НИОКР;

- стратегии отдельных функциональных подразделений.

Этап 2: Анализ портфеля продукции. Основная цель: рассмотреть структуру организа-ции подразделений. Объект исследования:

- стратегические единицы бизнеса;

- стратегические хозяйственные подразделения. Эти понятия идентичны.

Стратегическое хозяйственное подразделение охватывает отдельные продукты, схо-жие потребности потребителей и отдельные сегменты рынка.

Нельзя заменять анализ стратегических подразделений функциональными подразде-лениями. Фиксируются или продукт, или потребитель.

Этапы анализа портфеля:

1. Отбор уровней для проведения портфельного анализа (продукт, потребность, сег-мент).

2. Фиксация единиц анализа.

3. Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров: размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы роста рынка, исследо-вание доли рынка по отношению к ведущим компаниям).

4. Построение модели для формализованного анализа, т.е. сведение параметров во взаимозависимость.

5. Анализ построения моделей:
исследование текущего состояния;
прогнозирование будущих изменений:

- определение сценария с помощью экстраполяции;

- изменение на основе благоприятного изменения внешней среды;

- изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды;

- наиболее показательный вариант развития.

Параметры формализованных моделей, которые рекомендуется рассмотреть:

- включает ли данный портфель достаточное количество видов деятельности в при-влекательных отраслях;

- имеется ли в данном портфеле достаточное количество подразделений, генери-рующих доходы;

- насколько уязвим данный портфель в случае проявления негативных тенденций;

- велико ли количество стратегических единиц, слабых в конкурентном отношении.
Модели, которые чаще применяются при анализе стратегий (рис. 2 и рис. 3):

1. Модель безубыточности компании

V, P, C

выручка,

прибыль,

себестоимость

убытки

прибыль

выручка издержки

Q_б

Q

Количество единиц

Рис. 2. Модель безубыточности

При больших убытках – сокращение или ликвидация производства. Если убытки имеются, то они невелики, необходимо увеличить производство за счет вложения дополнительных средств.

При больших прибылях – увеличение производства.

2. Модель жизненного цикла (по отношению к отрасли, к самой фирме, к товару)

Выручка

Рис. 3. Стратегии формирования жизненного цикла

1- разработка (закрепление);

2- внедрение (выход на рынок);

3- фаза турбулентности (стадия роста, но замедленными темпами);

4- зрелость (стабилизация);

5- упадок

Маркетинг: 2 –я стадия и конец 4-ой; Инвестиции: 1-я стадия; Отсечение чего-либо: на 4-ой стадии; Снижение издержек: 3-я – 5-я стадии.

3. Биологическая классификация стратегий. Выделяют четыре типа компаний по от-ношению к конкурентной борьбе:

1. Компании виоленты – крупные компании, опирающиеся на массовое производст-во; являются доминирующими в олигополии. Компании весьма устойчивы, они имеют до-вольно высокие доходы, в связи с чем они могут проводить научно-исследовательские рабо-ты. Для них актуальны стратегия экономии на издержках; качество продукции – среднее.

2. Компании патиенты – не фиксированы по размеру, но деятельность их специали-зирована. Средний размер позволяет иметь довольную устойчивость. НИОКР носят при-кладной характер (узкая тематика). Всегда отдельный рыночный сегмент, устойчивость ни-же, чем у виолентов.

Особенности: ассортиментная политика (распыление допустимо), ограничение мас-штабов производства в соответствии с границами сегмента, поддержание имиджа товара.

3. Компании коммутанты – мелкие фирмы, действующие в традиционных сферах. Имеют локальное значение и низкую устойчивость. Мелкое, недисциплинированное произ-водство. Характерная высокая зависимость от колебаний внешней среды. Основной капитал небольшой; за счет этого большая приспособляемость. Низкие расходы на маркетинг, управ-ление, рекламу.

4. Компании экслеренты. Компании, которые занимаются инновационным бизнесом. Компании без товара, оборота, прибыли. Цель: создание нового сегмента рынка. Работают на завтрашний потенциал. Очень низкая устойчивость, высокий уровень рисковых капитало-вложений, почти полное отсутствие прибыли в настоящем.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет.

1. Охват деятельности фирмы: генеральная стратегия фирмы; разнообразные функ-циональные стратегии.

2. Синонимом генеральной стратегии не является рыночная стратегия.

3. Активность взаимоотношения компании с внешней средой: 1) активная стратегия, пассивная стратегия.

4. В основе динамики развития организации – изменение организации.

5. Качество изменения организации: это не стратегия обновления и не стратегия ста-билизации.

6. Классификация по основному методу поведения:

- реструктуризация;

- диверсификация;

- маркетинговая стратегия;

7. Конкурентное преимущество:

- лидерство в издержках;

- дифференциация;

- стратегия снижения издержек;

- стратегия дифференциации.

8. Дифференциация не может быть отнесена к продукту, сбыту, обслуживанию.

9. Для стратегии дифференциации не характерна ориентация на высокую специали-зацию деятельности.

10. Стратегия специализации: ставится акцент на специфику маркетинга и на исследо-вание данного сегмента рынка.

11. Проблемы стратегий:

- покупка на рынке новейшего оборудования;

- появление заменителей у конкурентов;

- эффект инфляции;

- границы сегментов являются довольно подвижными;

- усиление разрывов в издержках в различных сегментах.

12. Стратегия роста:

- интенсивный;

- ограниченный.

13. Рост для фирмы может быть внутренним и внешним.

14. Основные варианты роста:

- стратегия концентрированного роста;

- интегрированный рост;

- диверсифицированный рост.

15. Типы диверсификации:

- центрированная;

- горизонтальная;

- конгломеративная.

16. Стратегии сокращения: только полная ликвидация компании.

17. Процесс выбора стратегии:

- анализ текущей стратегии;

- анализ портфеля продукции компании;

- выбор стратегии фирмы;

- оценка выбранной стратегии.

18. Этапы анализа портфеля:

- отбор уровней для проведения портфельного анализа;

- фиксация единиц анализа;

- формализованный анализ портфеля продукции;

- построение модели для формализованного анализа;

- анализ построения моделей.

19. Анализ построения моделей не исследует текущее состояние и не прогнозирует будущие изменения.

20. Модель безубыточности: при больших убытках не сокращается производство.

21. Модель жизненного цикла: третья стадия – это факт зрелости (стабилизация)

22. Компании виоленты – компании весьма неустойчивы.

23. Компании патиенты – фиксированы по размеру.

24. Компании коммутанты – крупные фирмы, участвующие в традиционных сферах.

25. Компании экслеренты – компании, занимающиеся инновационным бизнесом.