Какую стратегию можно применять фирме для своего развития

Это:

1) сдержанная стратегия — при уверенности в своих клиен­тах; при завершении деятельности на данном рынке; при де­фиците средств реагирования;

2) избирательная реакция.—. это выборочная ответная реак­ция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообра­зования и т. д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно;

3) случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся ре­зультатом действия причин личного характера или отсутствия опыта.

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе мо­жет играть одну из 4 ролей:

1) лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уве­ренно. В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям:

• "оборона позиции" путем создания ценовых, лицензи­онных и других барьеров;

• "фланговая оборона" путем выделения ключевых зон и укрепленных точек;

• "упреждающая оборона" путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, путем распространения сведений о пред­стоящем снижении цен;

• "контрнаступление", например, после наступления ли­дер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конку­рента, показав при этом свое превосходство;

• "мобильная оборона" — лидер расширяет свое воздей­ствие за счет разнообразия производства, выявления глу­бинных потребностей клиентов;

• "сжимающая оборона" — лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перс­пективных;

2) претендент на лидерство (доля на рынке около 30%) ис­пользует следующие варианты атак:

• "фронтальная атака" — ведется по многим направлени­ям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;

• "окружение" — попытка атаковать всю или значитель­ную рыночную территорию рынка;

• "обход" — переход к производству принципиально но­вых товаров, освоению новых рынков;

• "атака гориллы" — небольшие порывистые атаки не со­всем корректными методами;

3) последователь, или ведомый, (доля 20%) — эта роль зак­лючается в следовании за лидером, экономя силы и средства;

4) окопавшийся в рыночной нише (10%) — с этой роли начи­нают, как правило, новички.

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ("Основы менедж­мента", 1988), полагают, что стратегия представляет собой де­тальный комплексный план, предназначенный для того, что­бы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [7].

Стратегический план должен разрабатываться с точки зре­ния перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследова­ниями и фактическими данными об отрасли, рынке, конку­ренции и других факторах. Стратегический план придает фир­ме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний являет­ся настолько быстрым, что стратегическое планирование пред­ставляется единственным способом формального прогнозиро­вания будущих проблем и возможностей. Формальное плани­рование способствует снижению риска при принятии решения.

После того как руководство фирмы сопоставит внешние уг­розы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем из той точки, где на­ходимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?".

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфля­ции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях про­мышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.

2. Рост, Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткос­рочных и долгосрочных целей над уровнем показателей преды­дущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто вы­бираемой альтернативой. Она применяется в динамично разви­вающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустой­чивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсифи­кации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибы­лей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Вне­шний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикаль­ного или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее при­знанной формой роста является слияние корпораций (напри­мер, "Рено" с "Американ мотор").

3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликви­дация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.

4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, кото­рой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся страте­гические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая мак­симально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководи­тели высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор дол­жен быть определенным, конкретным и однозначным. Реше­ние должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разрабо­тана Бостонской консультативной группой. При анализе порт­феля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности (рис. 5.3).

I

Формирование наличности (доля рынка)

Высокая Низкая

Использование

наличности (темпы роста)

Доля рынка

Рис. 5.3. Матрица "доля рынка — темпы роста" Бостонской консультативной группы

Приведенная на рис. 5.3 матрица может помочь при форми­ровании вариантов и выборе стратегических управленческих ре­шений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли ("звезда"), вы, ско­рее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой сто­роны, если ваш товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("соба|ка"), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

• риск;

• знание прошлых стратегий;

• реакция на владельцев акций;

• фактор времени, конкретная ситуация.

Следует остановиться на одной из перечисленных стратегий, а не пытаться угнаться за всеми зайцами. Правда, наиболее мощные японские компании стремятся одновременно повышать качество товара и снижать издержки. При этом у фирмы может быть глобальная или локальная стратегия. Глобальной можно назвать стратегию, при которой фирма продает свой | товар во многих странах, применяя при этом единый подход. Конкретные стратегии, используемые удачливыми фирма­ми, были различными во всех отношениях. И все же каждая фирма (и национальная отрасль промышленности), которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, про­являла определенные методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдались общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отли­чали их от конкурентов. Будучи весьма важными для конкурен­ции внутри страны, эти принципы приобретают еще большее значение благодаря глобальной конкуренции. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относятся следующие:

1) конкурентное преимущество проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен;

2) конкурентное преимущество затрагивает всю систему со­здания ценностей (набора видов деятельности);

3) конкурентное преимущество поддерживается только бла­годаря непрерывным улучшениям;

4) поддержание преимущества требует совершенствования его источников;

5) поддержание преимущества в конечном счете требует гло­бального подхода к стратегии, предполагающего распростра­нение преимущества в мировом масштабе.

Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ: 1) ориентироваться на новшества:

• продавать тем покупателям и через те каналы сбыта, ко­торые предъявляют наиболее высокие требования;

• выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетво­ряемыми потребностями;

• сделать нормой преодоление самых жестких регламентационных барьеров или превышение стандартов качества товаров;

• иметь источником снабжения самых передовых и осуще­ствляющих международный бизнес поставщиков, бази­рующихся в данной стране;

• относиться к работающим как к постоянному персоналу;

• устанавливать для себя выдающихся конкурентов в каче­стве стимула к совершенствованию;

2) своевременно подмечать назревающие перемены:

• распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;

• исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;

• отыскивать местности, где жесткое регулирование рыноч­ных инструментов предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;

• вскрывать и высвечивать тенденции в стоимости факто­ров;

• поддерживать постоянные отношения с исследовательс­кими центрами и группами наиболее талантливых уче­ных;

• изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных;

• вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства;

3) совершенствовать взаимообмен с покупателями, посред­никами, поставщиками, родственными отраслями, осваивать внутренний рынок;

4) на внутреннем рынке осуществлять обслуживание поку­пателей, имеющих международный и многонациональный ха­рактер.

Жан-Жак Ламбен ("Стратегический маркетинг. Европейс­кая перспектива", 1994) углубляет и расширяет отдельные воп­росы формирования рыночной стратегии фирмы, разработан­ные упомянутыми выше авторами.

Ж.-Ж. Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе ти­пологии рынков по матрице Бостонской консультативной груп­пы (БКГ, см. рис. 5.3). Эту матрицу он дополнил траекториями фирм, добившихся успеха, и неудачников (рис. 5,4).

На рис. 5.4 представлены траектории, которые можно на­блюдать в динамическом анализе портфеля:

• "траектория новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", фирма входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять ме­сто среди товаров существующих "звезд";

• "траектория последователя". Используя средства от "дой­ных коров", входит с товаром — "знаком вопроса" на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стра­тегии наращивания доли рынка;

• "траектория неудачи". Как следствие недостаточного ин­вестирования, "звезда" утрачивает позицию лидера и пе­реходит в "знак вопроса";

• "траектория перманентной посредственности". "Знаку вопроса" не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат "собак".

Как отмечает Ж.-Ж. Ламбен, матрица БКГ имеет достоин­ства и некоторые трудности в применении. К ее достоинствам относятся следующие: установление жесткой связи между стра­тегическим позиционированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития; поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма; матрица обеспечивает; наглядный и выразительный образ деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Вместе с тем Ж.-Ж. Ламбен отмечает следующие определен­ные ограничения и трудности, снижающие применяемость мат­рицы БКГ:

• использование гипотезы о зависимости между относи­тельной долей рынка и потенциалом рентабельности де­лает данную методику строго применимой лишь при на­личии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством;

• методика исходит лишь из понятия "внутреннего" кон­курентного преимущества и не учитывает "внешнее" пре­имущество, которое может быть получено благодаря ус­пешной дифференциации. Так, товары, называемые "собаками", вполне могут быть рентабельными, если их отличительные качества оценены покупателями, готовы­ми платить повышенную цену, компенсирующую проиг­рыш по издержкам;

• несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть про­блемы с измерениями. По отношению к каким конку­рентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

• выводы, сделанные на основании анализа портфеля, ос­таются расплывчатыми, в лучшем случае они дают об­щую ориентацию, требующую уточнения.

Эти ограничения серьезно сужают область применения мат­рицы БКГ. Ж.-Ж. Ламбен предлагает матрицу "привлекатель­ность — конкурентоспособность" [4].

В качестве критериев привлекательности рынков Ж.-Ж. Лам­бенпредлагает следующие:

• доступность рынка (низкая — в странах вне Европы и США, высокая — в Европе);

• темп роста (низкий — менее 5%, высокий — более 10%);

• длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);

• потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);

• острота конкуренции (структурированная олигополия, не­структурированная конкуренция, распыленная конкурен­ция);

• возможности неценовой конкуренции (товар стандарти­зован, товар слабо дифференцирован, товар сильно диф­ференцирован);

• концентрация клиентов (для низкой оценки — от 2000, для высокой — менее 200).

Для каждой страны и отрасли экспертным путем оценивает­ся весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяет­ся диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его I привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.

Пример индикаторов конкурентоспособности товара при­еден в табл. 5.3.

Таблица 5.3