Реформирования фирмы (организации, предприятия) в условиях кризиса

Цели, принципы и направления

В годы рыночных преобразований популярными стали поня­тия "реформирование", "реструктуризация", "антикризисное управление". В советские времена чаще применялось понятие "реконструкция". На сегодняшний день еще не сформировались общепринятые стандартизованные понятия в данной области. Поэтому приведем их авторское толкование.

Под реформированием фирмы понимается совершенствование системы принципов и методов ее построения, функциониро­вания и развития, реализация которых приводит к улучшению конечных результатов ее текущей и перспективной деятельно­сти.

Понятие "реструктуризация", на наш взгляд, несколько шире понятия "реформирование". Реструктуризация есть ре­формирование фирмы плюс реструктуризация финансовых инст­рументов (реструктуризация ее активов, пассивов, ликвидация задолженности по заработной плате, санация, банкротство и т. д.)- Реформируют нормально работающие организации, а реструктурируют организации, находящиеся в кризисном со­стоянии. Чтобы не заниматься весьма сложной и рисковой ре­структуризацией, следует регулярно и системно заниматься ре­формированием организаций, не доводить их до кризисного состояния.

Антикризисное управление— это управление по новым, наибо­лее приемлемым и эффективным для данной структуры и ситуа­ции принципам и методам, исключающим кризисное состояние организации.

Поскольку стратегический менеджмент нацелен на предуп­реждение кризисов, на устойчивую эффективную работу орга­низации, то дальше речь будет идти о реформировании.

А теперь уточним взаимосвязи понятий "реформирование" и "стратегический менеджмент". Функции стратегического ме­неджмента должны целенаправленно реализовывать руково­дители для достижения конкурентоспособной стратегии орга­низации. Дальше эта стратегия должна осуществляться (воп­лощаться, материализовываться) в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менедж­мента. Реформирование — многоцелевое понятие; оно охва­тывает все компоненты организации в пространстве и во вре­мени.

Таким образом, стратегический маркетинг и менеджмент являются как бы началом борьбы за конкурентоспособность организации, ее фундаментом, началом реформирования. На гнилом фундаменте (некачественной стратегии) хорошее зда­ние (конкурентоспособную организацию) не построишь. По объему работ, времени, стоимости и пространству стратеги­ческий менеджмент составляет около 1 % суммарных показате­лей реформирования. Однако этот процент "золотой", он оп­ределяет будущее организации.

Основными целями реформирования организации являются:

обеспечение соблюдения законодательства, требований всех видов права (административного, налогового, трудового, граж­данского, конкурентного, экологического, международного

и др.);

разработка системы управления (менеджмента), максимально учитывающей экономические законы функционирования рын­ка, законы организации и охраны окружающей природной сре­ды, научные подходы, принципы и современные методы при­нятия управленческого решения;

повышение конкурентоспособности организации и товаров путем осуществления реформирования на основе концепций стратегического маркетинга, стратегического, инновационно­го, финансового, производственного и других видов менедж­мента, тактического маркетинга;

повышение эффективности и устойчивости функциониро­вания организации;

защита прав акционеров (для акционерных обществ);

обеспечение всех заинтересованных лиц (учредителей, ак­ционеров, инвесторов и др.) достоверной информацией о фи­нансово-экономическом положении организации.

Наиболее существенными принципами реформирования орга­низаций могут быть следующие:

1) государственная поддержка путем обеспечения эффек­тивности и стабильности законодательной базы реформирова­ния и функционирования организации;

2) повышение научного уровня работ по реформированию;

3) ориентация реформирования на международную (глобаль­ную) интеграцию на основе перехода на международные стан­дарты по бухгалтерскому учету и финансовой отчетности, на -сохранение экосистемы, систем управления качеством и сер­тификации продукции и др.;

4) стремление увеличить уставный капитал организации;

5) льготное кредитование программ реформирования орга­низаций;

6) применение программно-целевых методов стратегичес­кого планирования, разработка комплексной программы ре­формирования организации;

7) постоянное обучение персонала современным принци­пам и методам управления и др.;

8) повышение ответственности руководителей за обосно­ванность, эффективность и конкурентоспособность стратеги­ческих решений;

9) совершенствование системы информационного обеспе­чения организаций рыночными параметрами;

10) передача объектов социально-культурного и жилищно-коммунального назначения в ведение органов местного само­управления;

11) снижение (со временем — полная ликвидация) доли бартера во взаиморасчетах организаций.

Направления реформирования организации определяются струк­турой комплексной программы. К ним относятся:

комплексная диагностика организации;

совершенствование системы менеджмента организации;

совершенствование связей организации с внешней средой;

разработка системы обеспечения конкурентоспособности организации;

развитие системы управления качеством продукции и сер­виса ее потребителей на конкретном рынке;

организационно-техническое развитие организации;

подпрограмма управления персоналом;

формирование (развитие) логики организационной системы;

подпрограмма реструктуризации финансовых инструментов (ценных бумаг, активов, пассивов, санации и др.);

совершенствование информационного обеспечения систе­мы управления организацией.

1.2. Функции и принципы стратегического

менеджмента как инструмента повышения конкурентоспособности и эффективности объектов

Рассматриваемая проблема в учебной литературе характе­ризуется такими понятиями, как перспективное планирова­ние, долгосрочное планирование, стратегическое планирова­ние, стратегический маркетинг, стратегическое управление, стратегический менеджмент, текущее планирование, тактичес­кий маркетинг, операционный маркетинг, оперативное пла­нирование, оперативное управление и др.

На наш взгляд, более общим понятием является "менедж­мент", включающий маркетинг, планирование и управление персоналом для достижения запланированных целей (напри­мер, конкурентоспособности).

Слова "перспективное", "долгосрочное", "стратегическое" являются синонимами, из них приоритет мы отдаем последне­му слову — "стратегическое". Понятие "управление" шире по­нятия "менеджмент" в том смысле, что управлять можно по­чти любым объектом (машиной, организацией, страной), а "менеджмент" применим только к социально-экономическим (включая производственные) системам. В менеджменте приме­няются почти в равной мере все методы управления персона­лом — методы принуждения, побуждения и убеждения, а в управлении в современных российских условиях пока предпо­читаются методы принуждения (наследие административно-командной системы).

На основе результатов стратегических маркетинговых иссле­дований, прогнозирования будущих потребностей и ценностей, научно-производственных и финансовых возможностей произво­дителя, стратегической сегментации рынка разрабатывается стра­тегия организации в нормативах. Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы: каких нормативов по факторам конку­рентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке? как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре? каков прогнозный результат реализации стратегии? Ответы на первый и третий воп­росы дает стратегический маркетинг, на все три вопроса — стра­тегический менеджмент.

После разработки стратегии организации проводятся на­учно-исследовательские работы по проверке технологических и ресурсных возможностей достижения стратегических нор­мативов. Затем разрабатывается стратегический план или про­грамма деятельности организации на определенный период. На рис. 1.1 показаны взаимосвязи основных компонентов стра­тегического менеджмента. На выходе стратегического менед­жмента — стратегия, стратегический план либо комплексная программа деятельности организации, которые передаются в соответствующие подразделения для конкретной проработки и выполнения.

Вход

(миссия

организации,

требования

рынка и т. п.)

Стратегиче­ский маркетинг

Управление персоналом по разра­ботке стра­тегии

Разработка стратегиче­ского документа фирмы

Выход

(стратегия, стратегический план либо ком­плексная прог­рамма деятель­ности органи­зации)

Рис.1.1. Взаимосвязи компонентов стратегического менеджмента

Основной целью стратегического менеджмента является до­стижение (в нормативах) оптимального уровня эффективнос­ти и конкурентоспособности товаров и организации в целом.

Поскольку стратегический менеджмент является частью (на­чалом) реформирования организации, то на него распростра­няются все принципы целого — реформирования. Дополнитель­но к ним приведем еще три специфических принципа стратеги­ческого менеджмента:

1) возложение на руководителей ответственности за уро­вень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;

2) ориентация деятельности организации на стратегичес­кие инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повы­шения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;

3) стратегия обеспечения конкурентоспособности органи­зации преимущественно должна базироваться на использова­нии эксклюзивных ценностей.

1.3. Структура системы

стратегического менеджмента

Как было отмечено ранее, главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспо­собности товаров и организации в целом, не уступающих дос­тижениям главных конкурентов в период выхода с новым то­варом на рынок. Будет высокая конкурентоспособность товаров организации на внешних и внутренних рынках — будут и хоро­шая прибыль, и средства для развития организации.

Методические основы достижения конкурентоспособности мы рассмотрим ниже. Здесь покажем только взаимосвязи статичных[1] факторов конкурентоспособности товара на первом уровне иерар­хии, или дерева целей (рис. 1.2)

Весомость фактора

Весомость фактора

Рис. 1.2. Статичные факторы обеспечения конкурентоспособности товара

К — конкурентоспособность товара; КТ — качество товара; ЦТ — цена товара; КС — качество сервиса потребителей товара на конкретном рынке; ЭЗ — эксплуата­ционные затраты на использование товара за нормативный срок его службы

Из рисунка видно, что определяющим фактором конкурентоспособности товара является его качество (весомость равна четырем из десяти).

Эта схема является лишь идеальной моделью. Реально при определении весомости факторов конкурентоспособности не было учтено соотношение между производственными и эксп­луатационными затратами. Так, по многим отечественным ору­диям труда (станки, автомобили, тракторы и т. п.) затраты на использование (получение полезного эффекта или отдачи) за нормативный срок службы (затраты на энергию, топливо, зап­части, ремонты, техническое обслуживание и т. д.) в 10—20 раз больше их стоимости. По аналогичным японским и амери­канским орудиям труда эти затраты в 3—5 раз меньше, чем у нас. Основной причиной огромных эксплуатационных затрат является низкое качество отечественной техники. Необходимо техническую и экономическую политику государства повернуть с повышения абсолютных (количественных) показателей на улуч­шение качественных. Цепочка экономии времени на достиже­ние этой цели в народнохозяйственном масштабе следующая: повышение качества образования, стратегического и инновацион­ного менеджмента —> повышение качества всех компонентов про­изводственной системы ~> снижение эксплуатационных затрат.

Улучшению факторов конкурентоспособности товара мы уделяем такое большое внимание в связи с тем, что они долж­ны быть основными компонентами первой подсистемы страте­гического менеджмента — целевой подсистемы.

Важнейшим вопросом управления циклами развития товара является определение системы, в которой происходят эти про­цессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного цик­лов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента фирмы-производителя. Поэтому сначала рассмотрим структуру этой системы.

Система фирменного менеджмента охватывает всю управлен­ческую деятельность фирмы. Во времени систему менеджмента можно разделить на две части: 1) формирование стратегии фир­мы; 2) оперативное управление реализацией стратегии фирмы (тактика). Первая часть рассматривается в основном в курсах "Стратегический менеджмент" и "Инновационный менедж­мент", вторая — в курсах "Производственный менеджмент", "Уп­равление персоналом", "Финансовый менеджмент". В курсах "Ме­неджмент качества", "Организационный менеджмент", "Инфор­мационные технологии и системы", "Управленческие решения" и других рассматривается как стратегия, так и тактика фирмы. Структура системы стратегического менеджмента отличает­ся от структуры системы менеджмента только составом неко­торых компонентов и временной ориентацией этих компонен­тов. В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы. Если в системе менедж­мента, например, компонент 1.1 называется "Повышение ка­чества выпускаемых товаров и выполняемых услуг", то в стра­тегическом менеджменте, нацеленном только на формирование в соответствующих документах стратегии фирмы, компонент 1.1 будет называться "Стратегия повышения качества".

В стратегическом менеджменте повышается роль методиче­ского, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы материальны­ми ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специали­стами и менеджерами.

В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, пла­нирования, организации процессов, учета и контроля, моти­вации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая под­система будет состоять из двух компонентов: разработки стра­тегического управленческого решения; управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

Таким образом, структура системы стратегического менед­жмента будет иметь следующий вид (рис. 1.3).

К компонентам "внешней среды" системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда), микросреда фирмы.

К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным воп­росам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического ме­неджмента относятся новые требования потребителей, их рек­ламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

На выходе системы будет стратегия фирмы на определен­ный период (например, на 3 года) в форме комплексного стра­тегического плана (программы) фирмы, стратегических планов

Рис. 1.3. Структура системы стратегического менеджмента

1.1 — стратегия повышения качества; 1.2 — стратегия ресурсосбережения; 1.3 — стратегия расширения рынка сбыта; 1.4 — стратегия развития производ­ства; 2.1 — методическое обеспечение; 2.2 — ресурсное обеспечение; 2.3 — информационное обеспечение; 2.4 — правовое обеспечение; 3.1 — страте­гический маркетинг; 3.2 — стратегия фирмы; 4.1 — управление персоналом по разработке и реализации стратегических планов; 4.2 — разработка стратеги­ческих управленческих решений

нов по отдельным разделам и программы реализации стратеги­ческих планов.

При отработке системы стратегического менеджмента сна­чала следует на основе маркетинговых исследований конкре­тизировать выход, затем проанализировать влияние на "про­цесс" в системе "внешней среды" и в последнюю очередь — обеспечить качество "процесса" в системе на уровне качества входа. Оценки качества по компонентам системы должны быть даны в единой системе отсчета.

1.4. Управление циклами развития товара 1.4.1. Жизненный цикл товара

Согласно международным стандартам ИСО серии 9000 по системам качества продукции типовой жизненный цикл вклю­чает следующие этапы: 1) маркетинг; 2) НИОКР; 3) материально-техническое снабжение; 4) подготовка и разработка производственных процессов; 5) непосредственно производ­ство; 6) контроль, испытания и обследование продукции в про­цессе производства и выходной контроль; 7) упаковка и хра­нение готовой продукции; 8) реализация и распределение; 9) монтаж и эксплуатация; 10) техническая помощь в обслу­живании; 11) утилизация после использования.

Предложенное ИСО деление стадий жизненного цикла то­вара (ЖЦТ) не в полной мере отвечает принципам класси­фикации по месту и времени выполнения работ. Например, место и время эксплуатации (9-я стадия) может совпадать со временем и местом оказания технической помощи (10-я ста­дия). При этом 1-я и 2-я стадии даны укрупненно, а стадия производства разбита на пять стадий (с 3-й по 7-ю). Вместе с тем не выделены в самостоятельную стадию работы по орга­низационно-технологической подготовке нового производства, отличающиеся значительной сложностью, капитало- и тру­доемкостью.

Приведенные аргументы, а также дифференциация затрат по стадиям ЖЦТ свидетельствуют о целесообразности следую­щей структуры (рис. 1.4).

Рис.1.4. Структура жизненного цикла товара

1 — стратегический маркетинг; 2 — НИОКР; 3 — организационно-технологическая подготовка нового производства (ОТПП); 4 — производство; 5 — подготовка товара к функционированию; 6 — эксплуатация и ремонты; 7 — утилизация

товара

Основные работы, выполняемые на стадиях жизненного цикла товара:

• на стадии стратегического маркетинга осуществляются стратегическая сегментация рынка, прогноз нормативов конкурентоспособности товаров и фирмы;

• на стадии НИОКР проводятся научные исследования по проверке возможности материализации нормативов кон­курентоспособности, разрабатываются принципиальные вопросы развития технологий, товаров и фирмы, разра­батывается проектно-конструкторская и нормативная документация на новый товар;

• на стадии ОТПП разрабатываются организационные про­екты по освоению нового товара, технологии, техноло­гическая оснастка для изготовления товара, нормы и нормативы, нестандартное оборудование, изготавлива­ются технологическая оснастка и оборудование, заклю­чаются контракты на поставку оборудования и инстру­ментов, оснастки и выполняются другие работы по освоению в производстве нового товара;

• на стадии производства организуются материально-тех­ническое обеспечение (логистика), производство заго­товок, изготовление составных частей продукции, их сборка, проводится тактический маркетинг (тактиче­ская сегментация рынка, реклама, продвижение това­ра на рынке и т. п.);

• на стадии подготовки товара к функционированию осу­ществляются его транспортирование до потребителя, монтаж, пуск, техническое обслуживание и ремонты, не­посредственное использование товара;

• на стадии утилизации товара выполняются работы по де­монтажу отработанного изделия (при необходимости) и другие работы. После утилизации отработанного изделия его функции выполняет изделие следующего поколения, реализуется процесс развития по спирали (поэтому на рис. 1.4 круг не замкнут).

Анализировать ЖЦТ необходимо для установления рацио­нальности и пропорциональности распределения ресурсов по его стадиям, продолжительности работ на этих стадиях и на­хождения резервов ресурсосбережения. Статистические данные свидетельствуют о том, что по продукции машиностроения эк­сплуатационные затраты за нормативный срок ее службы (сум­ма затрат на стадиях 5, 6 и 7) до 30 раз превышают производ­ственные затраты (сумма затрат на стадиях 1—4). Например, структура затрат за жизненный цикл грузовых автомобилей типа ГАЗ-51 за 10 лет их эксплуатации, по расчетам автора, при­мерно следующая (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Структура затрат за жизненный цикл грузовых автомобилей типа ГАЗ-51

В затраты на подготовку автомобиля к функционированию входят затраты на доставку автомобиля до потребителя, строи­тельство гаража и ремонтной базы, приобретение оборотного фонда запасных частей, подготовку обслуживающего и ремонт­ного персонала, т. е. это все единовременные затраты потреби­теля, кроме цены автомобиля.

Затраты на утилизацию автомобиля в табл. 1.1 со знаком "минус", так как потребитель от этой операции получил доход за счет разборки автомобиля на запчасти и металлолом (затра­ты на разборку меньше прибыли от реализации). Затраты на утилизацию сложных моноблочных конструкций (металлурги­ческие печи, нефтеаппаратура и т. п.), а также демонтаж объек­тов атомной энергетики составляют значительную величину (со знаком "плюс").

Анализ структуры затрат за ЖЦТ показывает, что за 10 лет эксплуатации автомобиля затраты в этой сфере примерно в 20 раз больше производственных затрат. Наряду с этим затраты на разработку автомобиля составляют всего 0,3% совокупных зат­рат за ЖЦТ. Эти цифры подтверждают результаты анализа орга­низации маркетинговых исследований, НИОКР и качества ав­томобиля, свидетельствующие о несоответствии их мировым достижениям. Отечественные автомобили уступают лучшим за­рубежным по расходу топлива на единицу полезного эффекта, показателям экологичности, эргономичности, сохраняемости, комфортности, патентоспособности, условиям эксплуатации и восстановления. Автомобилестроителям следует увеличить долю затрат на маркетинг и НИОКР для применения совре­менных подходов и методов менеджмента и обеспечения кон­курентоспособности автомобилей.

В условиях развития конкуренции и реализации концепции маркетинга продолжительность ЖЦТ неуклонно сокращается. Например, средняя продолжительность стадий маркетинга и НИОКР по вычислительной технике, выпускаемой в США, сократилась с 33 месяцев в 1981 г. до 10 в 1991 г., а продолжи­тельность их выпуска (срок жизни) — с 88 до 12 месяцев [4j. Это обстоятельство вынуждает фирмы значительно повышать качество стратегических планов.

По американской статистике, потери на последующих ста­диях жизненного цикла объектов из-за низкого качества уп­равленческих решений на ранних стадиях жизненного цикла находятся примерно в следующей пропорции: 1 : 10 : 100 : : 1000, где 1 — доллар, "сэкономленный" на стадии разработ­ки за счет игнорирования современных методов исследования и разработок; 10 — потери в долларах на стадии освоения объек­та; 100 — потери на стадии производства; 1000 — потери на стадии эксплуатации (конструкторское решение многократно тиражируется).

1.4.2. Воспроизводственный цикл товара

В соответствии с экономической теорией в общем виде про­цесс воспроизводства рассматривается по схеме

Д -> СП -> П ->Д ¹ -> Д,

где Д — деньги (капитал);

СП — средства производства и труд;

П — производство;

Т — готовый товар;

Д' — доход от реализации товара, который должен быть

больше Д, в этом случае будет обеспечено расширенное

воспроизводство (если прибыль будет инвестирована).

Для промышленной продукции эта схема одновременно яв­ляется и схемой получения прибыли изготовителем товара.

Воспроизводство отдельных видов товаров можно описать при наличии данных о структуре их жизненного цикла и сме­няемости выпускаемой, проектируемой и перспективной мо­делей товаров. Воспроизводство товара по разным его моде­лям лучше всего описывать динамикой масштаба производства (рис. 1.5).

Рис 1.5. Воспроизводственный цикл товара I — выпускаемая модель; II — проектируемая модель; III — перспективная (в нормативах) модель; 7V, —рост производства (освоение) 1-й модели; Г_|2 —период зрелости (серийное производство) 1-й модели; Г_|3 —спад произ­водства 1-й модели

Анализ рис. 1.5 позволяет сделать следующие выводы:

1) в результате проведения маркетинговых исследований, разработки обоснованных нормативов конкурентоспособности проектируемой и перспективной моделей определена страте­гия освоения новых сегментов рынка, что позволит увеличить программу выпуска товара. Поэтому N < N₂< N₃;

2) в зависимости от количества и параметров рынков сбыта товара фирмы кривая ABCDE может отличаться по разным объектам. Продолжительность периодов Г_п, Т₁₂ и Т опреде­ляется сложностью товара, условиями производства, конку­рентоспособностью товара и фирмы на конкретных рынках. В принципе, чем сложнее товар, тем продолжительнее будет его жизненный цикл. Чем больше конкурентов на данном рын­ке, тем короче жизненный цикл товара;

3) для сохранения массы прибыли фирмы на оптимальном уровне рекомендуется точку D, точку перехода с одной модели товара на другую, установить на половине программы выпуска новой модели. В точке перехода D одновременно будут выпус­каться старая и новая модели товара примерно в одинаковых количествах. Потом будет рост выпуска новой модели и паде­ние старой. На практике очень трудно организовать такую схе­му перехода на новую модель. Поэтому иногда переход на но­вую модель осуществляется путем полного прекращения выпуска старой модели, переналадки производства на новую модель и пуска новых линий с полной нагрузкой.
Условные обозначения:

Р— разработка (стратегический маркетинг и НИОКР);

О — освоение (организационно-технологическая подготовка нового производства);

П — производство;

В — внедрение (подготовка к функционированию у потребителя);

Э — эксплуатация (использование, ремонт и утилизация после снятия);

1, 2, 3 — номер модели

Однако при использовании этой схемы в период переналадки фирма не будет полу­чать доход. Для построения воспроизводственного цикла това­ра необходимо спрогнозировать его параметры: координаты точек А, В, С, D, Е во времени и по программе каждой модели товара. Это очень трудная задача, так как требуется провести маркетинговые исследования, разработать нормативы конку­рентоспособности товара по конкретным рынкам, спрогнози­ровать в динамике технико-экономические показатели товара и бизнес-плана фирмы не менее чем на 5 лет. Построение вос­производственного цикла товара является началом формиро­вания стратегии фирмы.

С целью конкретизации временных параметров воспроиз­водственного цикла товара дополнительно рекомендуется стро­ить ленточные графики перехода с одной модели товара на другую (табл. 1.2).

Построение ленточных графиков воспроизводственного цик­ла товара позволяет наглядно представить в динамике стадии, на которых находятся модели, обеспечить параллельно-после­довательное выполнение работ с целью ускорения выхода на рынок с новой моделью товара и оптимизировать его воспро­изводственный цикл.

1.4.3. Цикл прибыльности товара

Воспроизводственный цикл товара дает динамику объема его производства. Для формирования стратегии фирмы необхо­димо также строить цикл прибыльности товара на основе про­гнозирования прибыли по каждому виду товара в динамике.

Укрупненно чистая прибыль рассчитывается по формуле

П _t = Х (Ц _t – С _t ) N _t – Н_t (1.1)

t=\

где П; — прогноз чистой прибыли в году / по данному виду товара;

Т— прогнозная продолжительность выпуска товара, лет;

Ц_t — прогнозная цена товара в году t на конкретном рынке;

С_t— прогнозные издержки по выпуску товара в году /;

N_t— прогнозная годовая программа выпуска товара в году t;

Н_t — прогнозные налоги и отчисления (все виды) в году / по данному товару.

На основе этих прогнозов строится цикл прибыльности по каждому виду товара в динамике. На рис. 1.6 показан типовой цикл прибыльности товара. На практике формы цикла при­быльности могут быть любыми.

Рис.1.6. Цикл прибыльности товара

I — выпускаемая модель товара; II — проектируемая модель; Г, ₁ — период создания

первой модели товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП); Г_|2 — период освоения (расширения программы выпуска) первой модели; 7_|а — период зрелости (установившегося производства) первой модели; Г — период спада (сокращения производства) первой модели; 3, — затраты на стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП; П, — прибыль в период зрелости первой модели; П₂ — то же второй модели

При построении цикла прибыльности товара огромную труд­ность вызывает прогнозирование временных параметров и по­казателей для определения прибыли (см. формулу 1.1). Поэтому формирование и поддержание требуемых параметров норма­тивно-информационной базы стратегического менеджмента яв­ляется главным условием обеспечения его надежности и эф­фективности.