Ключевые элементы оптимизации ЦП

Управление ЦП, как мы уже отмечали, представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара.

УЦП, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. При организации УЦП происходит смещение акцентов от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации бизнес-процессов. Это означает, что управление базовыми бизнес-процессами, такими как закупка — производство — распределение, подчинено решению главных задач по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок.

Рассмотрим с точки зрения УЦП функционирование крупного предприятия и основные звенья его ЦП.

Прогнозирование спроса

Работа ЦП начинается с прогноза потребления на рынке. Это особенно важно для компаний из сектора потребительских товаров, когда ассортимент выходит за тысячу наименований. Неточность в прогнозе оборачивается большими потерями: неиспользованием сырья и материалов, производственными потерями, потерями в торговле, косвенными потерями (непроизводство товаров, которые были востребованы рынком).

Если прогноз занижен, продукт невозможно будет найти в продаже. Если же прогноз завышен, образуются излишние товарные запасы, что влечет за собой уценку товара и потерянную выгоду. Долгий производственный цикл, сезонные колебания спроса, широкая продуктовая линейка и сокращение жизненного цикла товаров — все это увеличивает вероятность ошибки в прогнозах.

Неточности возникают и в результате искажения информации внутри самой ЦП («эффект хлыста»*). Другими источниками искажения информации являются промо-акции и недостаток знаний о запросах конечных потребителей.

Можно выделить несколько подходов к сглаживанию эффекта хлыста. В основе первого подхода лежит сложное информационное взаимодействие между участниками ЦП, которое позволяет проводить автоматизированный анализ конечного спроса. Например, если производитель будет иметь доступ к данным о продажах своей продукции непосредственно из торговых залов, то для него не составит труда спрогнозировать, какой объем он должен отгрузить в распределительный центр, снабжающий эту розничную сеть.

Другой вариант использования возможностей информационной интеграции – это работа по технологии, когда продавец самостоятельно управляет запасами своего клиента. Преимущества такого подхода налицо, так как он устраняет саму основу эффекта хлыста. Однако реализация подобной технологии требует от компаний не только серьезных финансовых вложений, но и высокой степени информационной интеграции, что возможно только при достаточной зрелости компании для подобных отношений.

Закупки

Колебания спроса – не единственный источник неопределенности в ЦП. Неопределенность есть и во взаимодействии с поставщиком – наверное, ни одна компания не может похвастаться тем, что все поставщики доставляют товар вовремя и в полном объеме, не взвинчивают цены. Задержки в материальных потоках часто возникают по причине того, что поставщик не может своевременно среагировать на изменения потребностей заказчика, задерживает оформление груза, либо не может проконтролировать его транспортировку. Чтобы снизить закупочные риски, предприятия обычно создают резервные запасы либо заключают контракты с «избыточным количеством» поставщиков. Однако это не всегда является лучшим выходом: страховые запасы — это, по сути, замороженные средства, которые можно было бы инвестировать в бизнес, и, как показывает практика, лучше наладить долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками, чем поддерживать огромный пул поставщиков. К примеру, компания Dell, мировой производитель компьютеров, в 1992 году сократила численность своих поставщиков с 204 компаний до 47. При этом она стала отдавать предпочтение поставщикам, находящимся вблизи ее заводов, даже несмотря на то, что стоимость продаваемых ими деталей могла быть выше, чем у зарубежных поставщиков.

Производство

В отличие от складских запасов, на увеличение или уменьшение производственных мощностей требуется значительное время. Эти риски можно снизить за счет большей гибкости, то есть за счет использования тех же мощностей для производства разных продуктов. Toyota снижает риски от простоя мощностей, ориентируя каждый завод на обслуживание нескольких рынков. В оптимизации производства основная цель — на основе анализа и прогнозирования спроса сформировать оптимальные производственные планы, процессы сборки и даже достичь рационального размещения оборудования.

Запасы

Излишние складские запасы негативно отражаются на финансовых показателях. Именно такой была ситуация на IT-рынке в начале 2000 года, когда складской цикл занимал около 12 недель. Комбинация чрезмерных запасов и падения цен ударила по многим компаниям, занимающимся производством компьютеров. В этой ситуации необходимо объединить запасы, создать общие компоненты для разных продуктов, отложить последнюю стадию производства до тех пор, пока не поступили все заказы. К примеру, компания Dell хранит большинство комплектующих на складах трех своих заводов не более 15 минут, а многие вообще не заказывают у поставщика до получения заявки от покупателя. К более габаритным комплектующим, например мониторам, применяется другой подход. Вместо отгрузки на заводы Dell они направляются со складов поставщиков (расположенных ближе к рынку сбыта, чем к заводам) непосредственно заказчику [21]. Таким образом, для эффективного управления запасами необходимо обеспечить, прежде всего, их прозрачность, а во-вторых, наладить тесную связь управления запасами (в частности, складом) с другими подразделениями компании и контрагентами.

Оптимизация в логистике — это, в первую очередь, снижение потерь. Все управление ЦП заключается в том, чтобы обеспечить потребителя наиболее качественным продуктом, то есть продуктом с наименьшими потерями качества. Иными словами, на пути от производства к потребителю качество продукта практически всегда падает, и задача управления цепочки поставок состоит в том, чтобы свойства продукта изменились в наименьшей степени. Для этого ЦП должны быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства, обеспечивать быстрое перемещение товаров, быть прозрачными с точки зрения информации и способствовать тесной интеграции компании с ее партнерами и контрагентами. ЦП не может работать успешно, если производитель не знает, какие запасы существуют у дистрибьютора, и наоборот.

Для наглядности рассмотрим наиболее типичную ситуацию с эволюцией концепции УЦП в российских компаниях.

На начальном уровне компания фокусируется на совершенствовании внутренних процессов и функций. Практически все аспекты усовершенствований находятся в двух основных областях — закупках и логистике. Результатом функциональной интеграции являются существенное сокращение числа поставщиков и 3-PL-провайдеров, рационализация продуктового портфеля и оптимизация расходов на закупки. Этот локальный эффект ограничивается отдельной функцией или бизнес-подразделением и не имеет влияния на всю компанию.

На следующей стадии эволюция ЦП распространяется на межфункциональном уровне. Если раньше логистика в компании сводилась к складированию и перевозкам, то на новом этапе развития необходим и новый взгляд на логистику как комплексную систему планирования, управления и контроля материальных потоков. В этот период логистика начинает брать на себя все больше функций, которыми раньше занимался коммерческий отдел. Это обусловлено усложнением движения товаропотока и необходимостью применения специальных знаний и логистических методик. Менеджмент осознает эффективность новой концепции и стремится распространить ее внутри компании. Основной акцент делается на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепочке поставок, для чего отдельные области деятельности автоматизируются, внедряются информационные технологии (управление складом, транспортом). Закупочная стратегия ориентируется на построение стратегических взаимоотношений с узким кругом поставщиков. На этом уровне важным фактором становится управление спросом, поскольку компания осознает, что точные прогнозы являются залогом эффективного планирования продаж и операционной деятельности.

Препятствием к переходу на третий уровень является недоверие руководства компании к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией. Менеджмент, поборовший эти стереотипы, переводит компанию на следующий новый уровень — максимальной прозрачности и сотрудничества.

На этом уровне закупки обеспечиваются силами нескольких важнейших поставщиков. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности компании и разработке новых продуктов и услуг. Отдел логистики налаживает стратегическое сотрудничество с квалифицированными 3-PL-провайдерами, в рамках которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок. Маркетинг и продажи участвуют в формировании цепи поставок, обеспечивая участие ключевых потребителей в конфигурировании услуг через интерактивный online-портал. В целом использование современных технологий сотрудничества и обмена информацией (CRM, SRM, e-commerce, e-business) позволяет компаниям и ее внешним партнерам достичь высокого уровня прозрачности всей цепи поставок, следствием чего становятся сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления услуг и эффективное управление материальными ресурсами.

Следующий уровень является скорее теоретическим, нежели реальным. Он характеризуется информационной связностью всех элементов цепи поставок. Взаимодействие идет на уровне партнерских сетей. Компании, достигшие такого уровня развития, претендуют на доминантную роль на рынке, поскольку качество обработки заказов и сроки выхода новых продуктов/услуг на рынок достигли беспрецедентно высокого уровня.

В настоящий момент большинство компаний в России балансируют между первым и вторым уровнем эволюции концепции УЦП. Понимание важности централизации закупок и оптимизации логистических функций пришло практически ко всем, а вот распространение новых концепций на межфункциональном уровне и внедрение информационной поддержки ключевых функций управления цепями поставок между контрагентами пока доступны немногим.

На западном рынке SCM-решения существуют в достаточно зрелом виде уже около 15 лет. В области специализированного программного обеспечения в США и Европе лидируют две компании — i2 Technologies и Manugistics, обороты которых соотносятся примерно как пять к одному (данные MSI Top100). В России Manugistics не представлена.

В составе SCM-решений можно условно выделить две подсистемы — SCP (Supply Chain Planning — планирование цепочек поставок) и SCE (Supply Chain Execution — исполнение цепочек поставок). Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. Сюда же входят системы для совместной разработки прогнозов спроса и наличия продукции от поставщиков. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

В подсистему SCE входят TMS (Transportation Management Systems — системы управления перевозками) и WMS (Warehouse Management Systems — системы управления складом). Первые позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, а также отслеживать грузы, находящиеся в пути. WMS-системы дают возможность контролировать заполнение складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени.

Внедрение решений этого класса обеспечивает эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками и их синхронизацию в распределенных компаниях.

С одной стороны, SCM-системы позволяют изучить спрос и предложение на рынке, с другой — поддерживают планирование поставок таким образом, чтобы товар не залеживался на складе. В цифрах эффект от внедрения SCM AMR Research оценивает следующим образом. Стоимость и время обработки заказа сокращаются на 20 – 40 %, время вывода товара на рынок — на 15 – 30 %. Закупочные издержки уменьшаются на 5 – 15 %, складские запасы — на 20 – 40 %. Прибыль же в контексте использования SCM может вырасти на 5 – 15 %.

Достаточно распространено мнение, что лишь крупные компании, имеющие широкую сеть дистрибьюторов и поставщиков, нуждаются в SCM-системах. Однако в реальности функциональность распределенного планирования ресурсов необходима и относительно небольшим компаниям. С помощью необходимых данных, имеющихся в ERP-системе, системы планирования анализируют спрос, доходность продукции, а также издержки и различные производственные ограничения, которые присущи производственному процессу, и надлежащим образом оптимизируют ресурсы предприятия для достижения поставленных целей. Нахождение компромисса между затратами на содержание складских запасов и операционными издержками по переработке сырья помогает сформировать реальные и эффективные планы производства. Проекты по внедрению информационных систем планирования сейчас активно ведутся в металлургической отрасли, что обусловлено в первую очередь высокой конкуренцией на этом рынке и необходимостью постоянно повышать уровень сервиса. Так, например, в текущем году компания «i2 СНГ» завершила внедрение системы в ОАО «Северсталь», идет масштабный проект в ОАО «Мечел».

Итак, повышение эффективности ЦП является залогом дальнейшего развития и конкурентоспособности компаний, и применение современных технологий управления интегрированной логистикой играет важную роль в построении надежной ЦП, позволяющей обеспечить максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Контрольные вопросы

1. Что такое «оптимизация» и «оптимизация ЦП»?

2. Какие элементы включены во внутреннюю и внешнюю среду ЦП?

3. Какие условия необходимо соблюдать, чтобы ЦП была оптимальной?

4. Что такое «стохастичность параметров»?

5. Какие элементы необходимо совершенствовать, чтобы ЦП стала оптимальной?

6. В каких элементах ЦП наиболее часто возникают проблемы и трудности с логистическими бизнес-процессами?

7. Какие меры необходимо предпринять для создания оптимальности в закупочной деятельности в рамках ЦП?

8. В чем заключается сущность оптимизации, для чего она необходима?

9. Какие существуют системы управления функциональными областями в рамках ЦП?