Методы улучшения процессов

Постоянное улучшение деятельности организации – один из 8 основных принципов СМК, согласно МС ISO 9000:2000. В основе улучшения деятельности организации лежит улучшение происходящих в ней процессов.

Действия по улучшению процессов нужно выполнять в такой последовательности.

1. Выявить все процессы организации.

2. Выделить из них ключевые с точки зрения создания ценности и достижения стратегических целей организации.

3. Произвести оценку состояния ключевых процессов и выбрать те, которые нуждаются в улучшении, либо установить задачи улучшения для всех процессов.

4. Предложить стратегию и методы улучшения каждого выбранного для улучшения процесса, разработать проект улучшения с указанием исполнителей, ресурсов, сроков, способов оценки результатов и реализовать его.

5. Организовать менеджмент процессов с целью оценки эффективности улучшения, придания ему непрерывного характера, закрепления результатов, распространения опыта улучшений на все процессы организации.

Рассмотрим методы реализации некоторых из перечисленных этапов. Методы выполнения работ на первом и втором этапах описаны в пунктах 2.3.2, 2.3.3.

Оценка процесса производится по трем направлениям: результативность, эффективность, гибкость. Содержание понятий результативность и эффективность процессов, методы их оценки были рассмотрены в пункте 2.3.3. Рассмотрим характеристики гибкости процесса. Гибкость процесса отражает его способность приспосабливаться к изменениям за счет совершенства его организации, управляемости, наличия обратных связей и мониторинга результатов. При изменении внешних условий (входов) такой процесс способен быстро перестроиться, не снижая результативность и эффективность. Гибкость процесса часто рассматривается как его зрелость.

Зрелость процессов можно оценивать по 6‑уровневой шкале (рис. 2.9) [31].

Каждый уровень определен в терминах реальной практики управления процессами, таких как стандартизация, измерение, корректирующие действия, а также в терминах результатов функционирования: удовлетворенность потребителя, способности процесса и его эффективность.

По мере того как процессы продвигаются по шкале зрелости, они демонстрируют все более высокие уровни результативности (качества), эффективности

Рис. 2.9. Уровни зрелости процесса

(использование ресурсов) и гибкости. Каждый уровень включает в себя более низкие уровни, но требует и нового набора стратегий по улучшению, чтобы обеспечить соответствующие ему характеристики функционирования.

Такой подход создает предпосылки для проведения работы по улучшению процессов, потому что формирует основу для сравнения процессов, определяет характеристики, необходимые для создания «хороших» процессов, и позволяет правильно выбрать стратегию по улучшению [31].

Поскольку приведенные критерии зрелости процесса не содержат количественных оценок, это затрудняет классификацию процесса по данному признаку. Такими количественными оценками могут служить следующие.

1. Относительное число операций процесса с обратной связью (с помощью мониторинга, контрольных карт и др.).

2. Относительное число операций, характеристики которых установлены с учетом требований потребителя.

3. Относительное число операций, где используются регламентированные (стандартные) методы управления.

4. Время реагирования процесса на изменение требований к результатам процесса и его параметрам (длительности, стоимости и др.).

5. Степень удовлетворенности потребителей (по результатам их опросов, по уровню продаж, по индексу удовлетворенности и др.).

Руководство организации может установить нормативы этих показателей для классификации процессов по уровню их зрелости для различных видов процессов (технологических, административных, стратегических, тактических, оперативных).

В результате оценки состояния ключевых процессов по показателям результативности, эффективности и зрелости устанавливают конкретные цели улучшения и показатели качества процесса, которые предполагают достичь.

Выбор стратегии улучшения – очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости процесса. Возможны 3 стратегии улучшения.

1. Устранение отдельных недостатков процесса с помощью специальных проектов. Применяют для процессов высокой зрелости. Метод незначительно улучшает процесс.

2. Непрерывное улучшение процесса.

Это стратегия для постоянного повышения возможностей процесса. Ее следует использовать, когда необходимость серьезного улучшения в ближайшем будущем невелика и требуется избежать рисков. Здесь акцент делается на анализе данных о процессе, проведении и оценке улучшений. Обычно методы улучшения включают в себя стандартизацию, снижение вариабельности, сокращение времени цикла, устранение потерь и жесткое управление.

3. Радикальное улучшение и изменение процесса (инновационное улучшение). Инновации следует применять, когда объем необходимых улучшений значителен. Риски и усилия, связанные с инновациями, выше, чем при применении метода непрерывного улучшения. Перепроектирование (редизайн) процесса и реинжиниринг предприятия – особые методы этой группы. Они оба приводят к резкому росту показателей деятельности.

На рис. 2.10 показана взаимосвязь между стратегиями, объемом улучшений и уровнями зрелости процесса.

Первая и вторая стратегии могут применяться для решения следующих задач.

1. Улучшение отдельных или комплекса показателей процесса.

2. Повышение управляемости и уменьшение вариабельности процесса.

3. Улучшение гибкости процесса.

4. Сокращение длительности и стоимости процесса.

Рис. 2.10. Стратегия улучшения процесса в зависимости от его зрелости и качества

При этом могут использоваться следующие направления.

1. Обучение и улучшение мотивации персонала, улучшение условий труда.

2. Совершенствование продукции, процессов ее изготовления, контроля, эксплуатации.

3. Совершенствование средств производства, методов их обслуживания.

4. Совершенствование, в том числе упрощение процессов: исключение бюрократии, ненужных действий, оптимизация управления, лидерство руководителя.

5. Мониторинг, улучшение информационного обеспечения.

6. Ориентация на потребителя, взаимовыгодные отношения с поставщиками и др.

Третья стратегия применяется для комплексного и существенного улучшения основных бизнес‑процессов в организации. В качестве основного при этом используется метод реинжиниринга – переход от функциональной к процессной (матричной) структуре организации. Это позволяет устранить функциональные барьеры для сквозных процессов, оптимизировать расходы, длительность процессов, повысить эффективность управления, процессов и организации в целом.

Примеры функционально‑ориентированной и процессно‑ориентированной структур управления производственной компанией показаны на рис. 2.11, 2.12 [32]. Реинжиниринг – сложный и дорогостоящий процесс. Успех его во многом зависит от совершенства проекта, убежденности в его необходимости и активного участия в его реализации всего персонала организации.

При определении задач и способов улучшения, оценки его эффективности могут использоваться описанные в пункте 2.3.2 методы управления процессами: цикл PDCA[5], статистические методы, методы Тагути, триада Джурана и др.

Рис. 2.11. Функциональнооориентированная структура производственной компании

Рис. 2.12. Процессно‑ориентированная структура производственной компании

В качестве средств оценки, анализа и принятия решений могут быть использованы методы, описанные в [33]. В основном это инструменты из «Семи простых

инструментов качества» и «Семи новых инструментов качества» – контрольный листок, диаграмма Исикавы, диаграмма Парето, гистограммы, графики разброса, контрольные карты Шухарта, диаграмма сродства, древовидная диаграмма, блок‑схема алгоритма RDPC (Process Decision Program Chart – карта программирования решения процесса, блок‑схема алгоритма) (см. гл. 4, 5). В [42] приведены также методики бенчмаркинга и «мозгового штурма».

Для улучшения процессов можно использовать также матричную диаграмму, структурирование функции качества, теорию решения изобретательских задач, функционально‑стоимостный анализ, ABC‑анализ (Activity Bazed Costing – анализ затрат по видам деятельности), ССП‑анализ (предложенная американскими экономистами Р. Капланом и Д. Нортоном «Сбалансированная система показателей») и др.

Эффективность улучшений оценивается с помощью мониторинга процессов, самопроверки, внутреннего аудита. По их результатам принимаются решения о необходимости корректирующих и предупреждающих действий. Затем цикл повторяется.

Корректирующие и предупреждающие действия обсуждаются на еженедельных оперативных совещаниях с участием владельца процесса, функциональных менеджеров. Ежеквартально под председательством заместителя генерального директора по качеству проводятся расширенные совещания с руководителями подразделений, владельцами ключевых процессов, где рассматриваются результаты и показатели этих процессов, планируются мероприятия по их улучшению. Протоколы всех совещаний и планы мероприятий оформляются, хранятся и контролируются.