Выбор процессов организации, подлежащих описанию и управлению, показателей их результативности и эффективности

МС ISO 9001:2000 (п. 1.7) рекомендует организации самой выбрать процессы, необходимые для СМК, и установить их взаимосвязи. Как было показано в п. 2.3.2, в организации действует большое число различных процессов, поэтому выбор процессов, определяющих способность организации эффективно функционировать, является сложной и ответственной задачей. МС ISO 9001:2000 предлагает ключ к ее решению, выделяя во введении 4 группы процессов, которые необходимо включить в СМК, основанную на процессном подходе (см. рис. 1.5). Это следующие группы.

1. Ответственность руководства (управление организацией).

2. Менеджмент ресурсов.

3. Процессы жизненного цикла.

4. Измерения, анализ и улучшения.

В разделах 5–8 МС ISO 9001:2000 описаны требования к основным процессам, входящим в эти группы. На основании этих рекомендаций, а также опыта создания СМК в отечественных организациях укажем основные процессы, которые могут войти в указанные группы и в СМК организации (табл. 2.2).

Так называемый базовый состав процессов мало зависит от характера продукции, масштаба предприятия. Менеджмент качества разных организаций мало различается.

Функциональное назначение организации, ее финансовое и техническое состояние влияют на то, какое значение для организации будут иметь те или иные процессы. В зависимости от этих факторов наибольшее значение могут приобретать как основные (добавляющие стоимость, связанные с потребителями, горизонтальные), так и обеспечивающие (поддерживающие основные, действующие вертикально внутри организации) процессы. Наиболее значимым процессам необходимо уделить большее внимание. Они могут быть разбиты на более мелкие. Например, из процесса закупок можно выделить процессы оценки поставщиков и заключения договоров; из процесса проектирования – анализ контракта, планирование, верификацию проекта и т. д. В ряде случаев однородные процессы, мало отличающиеся друг от друга, можно объединить.

Таблица 2.2. Перечень основных процессов организации

После такого разукрупнения и укрупнения в организации может быть выделено 20–65 процессов, которыми следует постоянно управлять.

Взаимосвязи между выбранными процессами организации анализируются обычно методом экспертных оценок и описываются графически в виде схемы процессов (см. рис. 1.10, 2.19 и 2.21), с помощью матричной диаграммы (рис. 2.8 [26]), относящейся к «Семи новым инструментам качества», или в виде текста. Согласно п. 4.2 МС ISO 9001:2000 описание взаимодействия процессов СМК должно быть включено в Руководство по качеству.

Рис. 2.8. Матричная диаграмма взаимодействия процессов

На рис. 2.8 представлен пример гипотетической ситуации взаимодействия процессов с соответствующей матричной диаграммой и графом сети процессов. Степень взаимодействия процессов определена экспертами и отражена с помощью условных символов, характеризующих эту степень.

Имея данные о степени взаимосвязей между процессами, можно выполнить ранжирование процессов по силе связности каждого из них с остальными, то есть определить, какие процессы связаны с наибольшим числом других процессов. Состоянию и совершенствованию этих процессов следует уделить повышенное внимание.

Для получения этих данных может быть использована методика решения задачи о «лидере», разработанная в теории графов [27]. Заменяя максимальную оценку степени влияния процесса на 1, минимальную оценку на 0, а промежуточные значения оценок на соответствующие доли единицы, можно получить г‑матрицу и рассматривать ее как матрицу смежности. Рассчитав для каждого процесса итерированные силы 1, 2 и 3 порядков, можно установить место каждого процесса среди всех рассмотренных процессов по силе связности этого процесса с остальными. Пример использования этой методики при ранжировании показателей точности цилиндрических шестерен приведен в [28].

Установив основные процессы организации и взаимосвязи между ними, необходимо определить цели каждого процесса, а также показатели его результативности и эффективности. Без этого невозможны оценка и улучшение процессов. В решении этой задачи должны участвовать руководство организации, владелец процесса и команда, организованная для создания или улучшения процесса. Возможно рассмотрение задач, поставленных перед этой командой, как проекта с выделением необходимых ресурсов. В последние годы проектная форма ведения бизнеса хорошо себя зарекомендовала. Если рассматриваются функциональные процессы (подпроцессы), в качестве владельца процесса обычно выступает руководитель соответствующего структурного подразделения.

Цели процессов должны трансформироваться из стратегических целей организации. При этом может использоваться метод структурирования функции качества (СФК) [29]. Для облегчения решения задачи трансформации стратегических целей организации и для обеспечения измеримости результатов процессов необходимо, чтобы стратегические цели организации в области качества были также измеримы и привязаны к конкретным видам деятельности (процессам). Пример таких стратегических целей показан в табл. 2.3 [30]. Количественные значения показателей, характеризующих как стратегические цели организации, так и цели процессов, должны быть проверены на непротиворечивость финансово‑экономическими методами. Цели организации формируются высшим руководством на основании анализа СМК, маркетинговых исследований и бенчмаркин‑га. Значения показателей целей утверждаются на совете директоров, включаются в бизнес‑план организации и после его утверждения становятся обязательными для всех подразделений организации.

Если цели и показатели процесса трудно связать с целями и показателями организации (это характерно для поддерживающих процессов), при определении целей и показателей таких процессов может быть использован следующий прием [22].

1. Определить место данного процесса (например, см. рис. 1.9, процесс Б) в цепи или сети процессов (см. рис. 1.10).

2. Установить процесс (процессы), для которого (которых) входами являются выходы данного процесса (например, см. рис. 1.9, процесс В).

3. Владельцу (владельцам) и команде (командам) этого (этих) последующего (последующих) процесса (процессов) выбрать условия успешного функционирования их процесса (процессов) (например, см. рис. 1.9, процесс В).

4. Принять в качестве целей и показателей данного процесса (например, см. рис. 1.9, процесс Б)условия успешного функционирования последующего (последующих) процесса (процессов) (например, см. рис. 1.9, процесса В).

Например, владелец процесса планирования создания продукции оценивает процесс, связанный с потребителем, по формированию портфеля заказов в соответствии с заданным бизнес‑планом; владелец процесса управления финансами оценивает тот же процесс, связанный с потребителем, по соответствию фактического поступления денег утвержденному графику.

Таблица 2.3. Пример показателей и критериев достижения стратегических целей организации

Данную процедуру следует выполнить для всей цепи (сети) процессов, начиная с ее начала.

Согласно МС ISO 9000:2000 оценка процесса должна производиться по трем группам показателей: процесса, продукта процесса, удовлетворенности клиентов процесса. Пример матрицы таких показателей приведен в табл. 2.4 [30]. Не обязательно применять все показатели, приведенные в таблице, для оценки одного процесса.

Как показал опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

• однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);

• «прозрачность» для руководителей организации;

• удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;

• понятность персоналу, выполняющему процесс;

• измеримость.

Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.

Таблица 2.4. Пример матрицы показателей, необходимых для оценки процесса

В дополнение к таблице (см. табл. 2.4) укажем характеристики процессов, которые целесообразно использовать для их оценки:

• сроки – время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы продукции, рассмотрения претензии или рекламации и т. п.

К этой группе может быть отнесен и коэффициент добавленной ценности К.

где ΣТ_дц – примерное время операций процесса, добавляющих ценность

продукции, Т_общ – общее время выполнения процесса.

Методика оценки указанных составляющих Кпоказана ниже, в п. 2.4.5;

• уровень дефектности – применительно к входному контролю и закупаемой продукции, внутрипроизводственной деятельности, предъявлению продукции на окончательный контроль и испытания и т. п.;

• финансовые показатели – себестоимость, объем продаж в стоимостном выражении, издержки, затраты на устранение дефектов по видам работ, уровень запасов комплектующих изделий, материалов на складе, норматив запаса готовой продукции, число повторных обращений потребителей для приобретения продукции и т. п.

К этой группе может быть отнесен и такой комплексный показатель, как «ежегодный рост объема продаж, приходящихся на 1 работающего» [22], который можно использовать для оценки результативности всей СМК за год.

Согласно [3] результативность характеризуется степенью реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а эффективность – связью между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Оценка результативности процесса проводится сравнением его запланированных Q_iплани достигнутых Q_iрезпоказателей. При этом должно выполняться условие Q_iрез ≥ Q_iплан, если показатель качества улучшается с его увеличением, и наоборот, должно выполняться условие Q_iрез ≤ Q_iплан, если показатель качества улучшается с его уменьшением.

Об эффективности процесса судят по уровню затрат на его реализацию в абсолютных и относительных единицах.

По итогам оценки результативности и эффективности процесса (этап C цикла PDCA) принимаются решения о необходимости корректирующих и предупреждающих действий по улучшению процесса (этап A цикла PDCA, см. рис. 1.20).