Принципы создания документации СМК и управления ею

Комплект документации СМК представляет собой пирамиду, в вершине которой расположены документы 1 уровня (миссия, видение, стратегический план развития организации, политика и цели в области качества, руководство по качеству и др.), а ниже располагаются документы 2, 3 и других уровней. Причем все эти документы должны быть взаимосвязаны.

План создания основных документов СМК на первом этапе их разработки может предложить отдел управления качеством организации. Для каждого документа должен быть назначен ответственный за его разработку и указан срок разработки. Ответственный собирает команду исполнителей. Чем выше уровень документа, тем более многофункциональной должна быть команда. В нее входят представители различных служб организации. Команда создает план разработки документа, который, как и упомянутый выше план создания документации СМК, утверждается представителем руководства организации, ответственным за СМК.

После разработки первоначального плана создания документации СМК специальная команда или команды, ответственные за разработку документов, включенных в этот план, определяют состав документов, необходимых для успешного функционирования документов, включенных в первоначальный план. При этом может быть использован метод структурного анализа и техники проектирования (Structured Analysys and Design Technique – SADT), разработанный фирмой Softtech. Inc. [35].

Этот метод с некоторыми изменениями можно использовать при проектировании массива документации системы качества, требуемой ISO 9000. Модифицированный метод назван «Анализ необходимой документации» (АНД) (Documentation Needs Analysis – DNA). Это формализованный метод определения структуры необходимой документации и подготовки кадров для любого вида деятельности. АНД используется при создании модели вида деятельности. По аналогии с технологической схемой, модель можно использовать для анализа входных и выходных данных, критических факторов, квалификации персонала и возможностей (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Схема анализа потребности в документации

АНД включает ряд шагов.

1. Определить моделируемый вид деятельности и поместить его в центр структурной схемы. Это блок‑основа, который служит для детализации данного вида деятельности.

2. Выявить входы (например, предметы, информацию, данные), необходимые для выполнения деятельности, внесенной в блок‑основу. Стрелки, направленные в основной блок слева, показывают место входов.

3. Выявить выходы (например, предметы, информацию, данные), которые желательно получить в результате деятельности, внесенной в блок‑основу. Стрелки, выходящие из блока‑основы направо, показывают место выходов.

4. Определить потребности в документации 1 уровня (например, политика, требования). Эта документация определяет ожидаемые результаты данного вида деятельности, то есть что нужно получить на выходе при данных входах. Эта общая руководящая документация изображается стрелками, направленными в блок‑основу сверху.

5. Выявить, какими возможностями (подготовка и переподготовка кадров) нужно обладать для эффективного осуществления деятельности, записанной в блок‑основу. Потребности в подготовке кадров изображаются стрелками, входящими в блок снизу.

6. Разбить блок‑основу на 3–5 подчиненных блоков. Чтобы не увязнуть в деталях, должно быть выделено не более 5 подвидов деятельности. Если же блок‑основу не удается разбить как минимум на 3 подвида деятельности, то схема, вероятно, уже не требует дальнейшей детализации. Таким образом, на этом этапе устанавливается рациональный уровень подробности схемы, что организует работу по анализу данного элемента.

7. Выявить общее число входов и выходов для более подробной схемы. Они должны быть теми же, что на схеме‑источнике, и изображены стрелками, либо входящими в один из новых блоков слева, либо выходящими справа.

8. Связать все блоки дополнительными стрелками входа/выхода для демонстрации взаимосвязи между видами деятельности.

9. Выявить контрольную документацию, необходимую для выполнения каждого вида деятельности, включенного в блоки (например, процедуры, рабочие инструкции, формы). Эта документация – производное политики и требований Руководства по качеству – представлена стрелками, входящими в блоки деятельности сверху.

10. Выявить потребность в конкретной квалификации и знаниях, необходимых для выполнения определенного вида деятельности. Эта информация, представленная стрелками, входящими в блок снизу, указывает на потребности в обучении, необходимые для того, чтобы гарантировать, что данный вид деятельности соответствует требованиям.

11. Оценить схему на предмет достаточности детализации. Если выявленная документация обеспечивает достаточно информации и позволяет контролировать соответствие деятельности в целом требованиям стандартов ISO серии 9000, анализ считается завершенным. Однако если имеются пробелы и для одного или более блоков деятельности требуется дополнительная информация, эти виды деятельности должны быть подвергнуты дальнейшему анализу. В таких случаях блок, требующий анализа, становится блоком‑основой, разбивается на 3–5 блоков еще более подробных и шаги 7‑11 повторяются.

При разработке документов СМК полезно придерживаться следующих правил [35]:

• ясно обозначьте цель документа;

• выясните потребности пользователей документа;

• сосредоточьтесь на удовлетворении потребностей пользователей;

• определите границы деятельности;

• стремитесь сделать документ простым, насколько это возможно. Помните, что рисунок стоит тысячи слов;

• поймите возможности пользователей;

• воспользуйтесь существующими документами, не изобретайте новых;

• используйте диаграмму потока (алгоритм) работы над документом;

• нарисуйте этот алгоритм однажды, а затем делайте ссылки на другие существующие документы;

• если возможно, используйте одну структуру и форму для всех документов. Документ должен охватывать максимум функций (не надо мельчить);

• установите сроки разработки каждого документа.

При создании новой СМК разработка документации и системы ее использования является весьма важным и сложным этапом. Анализ несоответствий, выявленных в ходе сертификационных и наблюдательных аудитов по стандарту ISO 9001:2000, показал [36], что наибольшее число несоответствий в СМК имеет место по разделу 4.2 «Требования к документации». Доля несоответствий по этому разделу в общем объеме несоответствий составила около 30 %. Это почти в 2 раза превышает число несоответствий по разделу 7.5 «Производство и сервисное обслуживание» и в 3–7 раз превышает число несоответствий по другим разделам МС ISO 9001:2000. При этом подавляющее число несоответствий по разделу 4.2 относится к управлению документами и записями. Характерными несоответствиями при управлении документами являются применение неутвержденных, неучтенных, отмененных либо неактуализированных документов; отсутствие на рабочих местах установленных документов; отсутствие документированной процедуры по управлению некоторыми категориями документов СМК. Характерными несоответствиями при управлении записями являются отсутствие управления некоторыми записями. Записи не ведутся или ведутся не в полном объеме, нарушаются сроки и условия хранения записей.

Документированной процедурой управления документами по МС ISO 9001:2000 должны предусматриваться следующие действия.

1. Проверка документов на адекватность до их выпуска.

2. Анализ и актуализация по мере необходимости и переутверждение документов.

3. Обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов.

4. Обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их применения.

5. Обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми.

6. Обеспечение идентификации документов внешнего происхождения и управление их рассылкой.

7. Предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение идентификации таких документов, оставленных для каких‑либо целей.

Документированная процедура управления записями согласно МС ISO 9001:2000 должна регламентировать средства управления при идентификации, хранении, защите, восстановлении, определении сроков сохранения и изъятия записей. Например, записи (протоколы, акты, приказы и т. п.) должны регистрироваться и храниться в тех службах организации, руководитель которых их утверждает или подписывает.

Указанные требования необходимо соблюдать не для всех документов (записей) организации, а лишь для тех, которые используются в СМК.

В таких областях, как безопасность, бухгалтерский учет и отношения внутри производственных коллективов, степень контроля документации представляет определенную ценность для бизнеса, но эти области не охватываются стандартами ISO. Следовательно, степень контроля, необходимая в этих областях, может быть иной.

Документы (записи), относящиеся к СМК, могут при кодировании (регистрации) отмечаться определенным знаком или буквами (например, СМК).

Успешное управление документацией СМК в средних (с числом работающих более 800 человек) и крупных (более 2000 человек) организациях невозможно без внедрения автоматизированной системы управления документацией СМК (АСУД СМК). Принципы создания такой системы для крупного научно‑производственного комплекса рассмотрены в [37, 38]. В ее основе лежат автоматизированные рабочие места (АРМ) на базе персональных компьютеров (ПК), объединенных в локальную вычислительную сеть (ЛВС) под управлением выделенного сервера. В эту сеть были включены 150 пользователей. Применение АСУД СМК позволило отказаться от увеличения в 2 раза штата отдела качества предприятия, состоящего в настоящее время из 14 человек, а также от изготовления и сопровождения дополнительных 50 комплектов СТП объемом до 70 тыс. листов. Были сокращены сроки планирования и отчетности по внутренним проверкам качества предприятия в 2–2,5 раза (до внедрения АСУД СМК этот срок по 1 проверке составлял 7 дней). С учетом сокращения трудозатрат на создание и актуализацию документации, а также затрат по внутренним проверкам численность работников, связанных с обеспечением управления документацией СМК, снизилась на 15–20 человек, что дало экономию около 3 млн российских рублей в год и позволило окупить АСУД СМК в течение первого же года ее полномасштабной эксплуатации.

Ряд вопросов организации АСУД СМК, в том числе структура СТП АСУД СМК, рассмотрены в [39].

2.4.3. Разработка документов «Миссия, видение и стратегический план развития» (МВиСПР), «Политика в области качества» (ПвОК), «Цели в области качества» (ЦвОК)

Документ МВиСПР не входит в число рекомендуемых МС ISO 9001:2000. Однако в последние годы многие организации включают его в число основополагающих документов СМК, так как в нем в концентрированной форме устанавливаются основные задачи организации в масштабах страны, региона (например, СНГ) или даже мирового рынка.

Вот, например, как представляло в 2002 году свои миссию, видение и стратегический план развития РИА «Стандарты и качество» (рис. 2.14).

Рис. 2.14. Пример оформления документа МВиСПР (РИА «Стандарты и качество»)

ОАО «Ревдинский завод по обработке цветных металлов» (РФ) следующим образом сформулировал указанный документ [40]. «Миссия и ключевые цели предприятия:

• стратегическая цель нашей предпринимательской деятельности заключается в производстве профилей из цветных металлов для различных отраслей промышленности. Свое общественное предназначение мы видим в обеспечении потребителей экономичными, в том числе повышенной готовности, профилями из цветных металлов и сплавов со специальными эксплуатационными свойствами. Наши изделия позволяют потребителям обеспечить повышенную надежность, долговечность и потребительскую ценность выпускаемой ими продукции, снижая при этом материалоемкость и трудозатраты на ее изготовление;

• философия нашего бизнеса, деловое кредо – способствовать решению актуальных задач страны по оптимальному использованию дорогостоящих цветных металлов и все более проявляющихся проблем общества по ресурсосбережению;

• наличие на заводе системы менеджмента качества служит гарантом для потребителей и всех заинтересованных лиц способности предприятия обеспечивать стабильный выпуск продукции заданного качества. Система менеджмента качества содержит в себе механизм, обеспечивающий постоянное изучение существующих требований и ожиданий потребителей к качеству продукции».

Следует указать, что СМК ОАО «РЗ ОЦМ» еще в марте 1996 года была аттестована Регистром Ллойда на соответствие МС ISO 9000, а в 2002 году этот же аудитор подтвердил ее соответствие МС ISO 9001:2000 [40].

Четкое представление своей глобальной миссии, своих задач на длительную перспективу и позиционирование себя в экономике позволяет организации в дальнейшем более осознанно и конкретно сформулировать следующие документы СМК – ПвОК и ЦвОК. МС ISO 9001:2000 рассматривает их как единый документ – заявку о политике и целях в области качества. Однако ряд организаций оформляют их либо как самостоятельные, но взаимосвязанные документы (например, РИА «Стандарты и качество»), либо как разделы одного документа (например, ОАО «РЗ ОЦМ»), либо как единый документ (например, ОАО «КамАЗ» [41]).

Приведем указанные документы, разработанные в названных организациях – лидерах РФ в области качества. ПвОК и ЦвОК представляет собой обязательство тактического плана, которое высшее руководство организации берет на себя перед всеми заинтересованными сторонами.

«Политика в области качества» РИА «Стандарты и качество».

1. Мы стремимся содействовать успешной деятельности наших потребителей, создавая для них информационные продукты по менеджменту качества, управлению окружающей средой и качеству образования.

Это значит, что мы стараемся наилучшим образом удовлетворять запросы наших потребителей, оперативно доставляя им полную и достоверную информацию, используя современные информационные технологии и стараясь сделать форму подачи нашей информации удобной, дизайн журналов, книг и других изданий – современным, полиграфическое исполнение – качественным. Мы – организация, ориентированная на потребителя.

2. Мы готовы к переменам и стремимся делать новое и необходимое, а не отжившее, но привычное.

Это значит, что мы готовы постоянно совершенствовать нашу работу, чтобы быть способными удовлетворять непрерывно изменяющиеся запросы наших потребителей. Мы осознаем необходимость перехода от функциональной к процессной структуре организации и понимаем, что бизнес‑процессы имеют ограниченный жизненный цикл и, следовательно, должны своевременно обновляться.

Мы – развивающаяся организация, восприимчивая к новому.

3. Мы добиваемся максимально полного и эффективного использования информационных, материальных и финансовых ресурсов агентства.

Это значит, что мы стремимся к непрерывному повышению прибыльности нашей организации посредством сокращения, а в перспективе – устранения всех видов потерь. Мы – эффективная организация.

4. В нашей организации каждый относится к коллеге по следующему этапу процесса как к внутреннему потребителю.

Это значит, что мы организуем свою деятельность таким образом, чтобы на любом последующем этапе процесса не требовалось устранять недостатки, порожденные на предыдущем этапе этого процесса. Мы – организация, ориентированная на процессный подход.

5. Мы повышаем ценность нашего агентства путем непрерывного роста профессионализма каждого сотрудника, совершенствования внутрифирменных отношений и использования прогрессивных технологий.

Это значит, что каждый из нас нацелен на непрерывное самообразование и повышение квалификации, эффективное участие в командной работе и освоение новых информационных технологий. Мы – обучающаяся организация.

6. Наше процветание мы связываем с процветанием всех тех, для кого и с кем мы работаем.

Это значит, что наше благополучие зависит от благополучия наших потребителей, поставщиков и партнеров. Мы – конструктивная организация партнерского типа.

7. Мы ценим способность наших лидеров содействовать профессиональной самореализации сотрудников агентства.

Это значит, что мы осуществляем настоящую Политику в области качества при активном участии каждого из нас во главе с высшим руководством и понимаем, что главная ценность лидеров нашего агентства – их способность раскрывать творческий потенциал каждого сотрудника.

Мы – организация, базирующая свою деятельность на лидерстве и вовлеченности персонала.

8. Конечная цель реализации нашей Политики в области качества – создание продукции, удовлетворяющей непрерывно изменяющиеся запросы потребителей, на основе высокой корпоративной культуры агентства.

Это значит, что мы совершенствуем нашу систему менеджмента качества и делаем прозрачной нашу Политику в области качества, ориентируясь на долгосрочные подлинные интересы наших потребителей, нашего персонала и общества в целом.

Мы работаем для тех, кто сделал ставку на качество.

Директор

подпись Ф И О

«Цели в области качества» РИА «Стандарты и качество» отражены в табл. 2.5.

Таблица 2.5. «Цели в области качества» РИА «Стандарты и качество»

Директор

подпись Ф И О

«Политика в области качества» ОАО «РЗ ОЦМ».

Главная стратегическая цель завода заключается в удовлетворении потребности заказчиков в экономичных профилях и изделиях повышенной готовности из цветных металлов и сплавов за счет использования прогрессивных и экологически безопасных процессов.

Основные цели, направления и ориентиры Политики в области качества:

• занять лидирующие позиции в производстве цветного проката по показателям качества, эксплутационным характеристикам изделий, уровню цен и обеспечить себе место в первой тройке конкурирующих с нами фирм;

• освоить до июля 2004 года технологию изготовления проволоки и прутков из свинцовых латуней ЛС 58‑2, ЛС 59‑1 для скоростной обработки резанием на автоматах;

• усовершенствовать и организовать до конца 2004 года опытно‑промышленное производство медных труб с внутренним оребрением (3‑го размера);

• разработать и освоить в 1 квартале 2004 года термообработку прутков из сплава ЛМЦА 58‑2‑1 для ОАО «АвтоВАЗ» с целью получения необходимых свойств;

• обеспечить ежегодный рост средней заработной платы на 6–8 % и удовлетворение финансовых и социальных потребностей и ожиданий работников завода, акционеров, поставщиков и общества в целом.

Основные направления и ориентиры Политики в области качества обеспечиваются и достигаются:

• эффективным функционированием в соответствии с требованиями МС ISO серии 9000:2000 и постоянным повышением результативности системы менеджмента качества;

• лидирующей позицией генерального директора в вопросах качества, четко выраженной в приоритетном обеспечении организационной структуры и ресурсов, необходимых для успешного функционирования системы менеджмента качества;

• вовлечением всего персонала завода, от руководителей до рабочих, в работу по обеспечению качества, четко определенной ответственностью и полномочиями, постоянным анализом потребностей и степени удовлетворенности всех членов коллектива;

• непрерывным повышением результативности и эффективности работы завода за счет управления деятельностью и соответствующими ресурсами как процессами и системного подхода к менеджменту взаимосвязанных и взаимодействующих процессов;

• принятием решений только на основе анализа фактических данных и информации;

• постоянной взаимовыгодной работой с поставщиками сырья и материалов;

• доведением до сведения персонала Политики в области качества.

Генеральный директор ОАО «РЗ ОЦМ»_____

подпись Ф И О

«Политика в области качества» ОАО «КамАЗ».

Высокое качество продукции и эффективность труда – основа экономического благополучия всей организации и каждого работающего.

Главная задача открытого акционерного общества «КамАЗ» – выпуск продукции, оправдывающей и превосходящей ожидания потребителей.

Мы стремимся к тому, чтобы наши потребители считали ОАО «КамАЗ» лучшим производителем автомобилей.

Продукция ОАО «КамАЗ» должна быть рентабельна и конкурентоспособна на рынках России и за рубежом.

Первый руководитель ОАО «КамАЗ» и руководители каждого подразделения должны быть лидерами в деятельности по обеспечению качества.

Мы должны опережать конкурентов по разработке и постановке на производство новых моделей и обеспечивать лидирующие позиции продукции с маркой «КамАЗ».

При распределении ресурсов и планировании деятельности ОАО «КамАЗ» приоритет отдается обеспечению качества.

Качество изготовления автомобиля, его надежность обеспечивается добросовестным квалифицированным трудом каждого работника. Ни один работник не может принимать решения или осуществлять действия, способствующие ухудшению качества продукции.

Руководители ОАО «КамАЗ» и его подразделений обеспечивают каждому работнику условия для повышения квалификации, участия в постоянном улучшении продукции и процессов.

Качество сырья, материалов и покупных комплектующих изделий обеспечивается на основе сочетания требовательности и активного сотрудничества с поставщиками по совершенствованию их систем качества и производств и получения от поставщиков гарантии качества поставляемой продукции.

Открытое акционерное общество «КамАЗ» обеспечивает потребителю возможность как гарантийного, так и послегарантийного технического обслуживания автомобилей и силовых агрегатов.

Руководство ОАО «КамАЗ» берет на себя ответственность за реализацию Политики в области качества.

Генеральный директор ОАО «КамАЗ»_____

подпись Ф И О

Компания Harley‑Davidson (США), известная во всем мире как производитель высококачественных мотоциклов, разработала новую Политику в области качества. По сравнению с прежней, принятой в начале 1990‑х годов, она радикально не изменилась, но стала полнее отражать ориентированность компании на потребителей – как внешних, так и внутренних (работников).

Компания Harley‑Davidson имеет твердые намерения обеспечить внутренних и внешних потребителей высококачественными продукцией и услугами посредством непрерывного совершенствования, заключающегося в минимизации отходов и изменчивости процессов.

Новая политика – часть общей стратегии компании в области качества, которая ориентирована на потребителя и основана на процессном подходе. Включение такого пункта, как «непрерывное совершенствование», в политику согласуется со стандартом ISO 9001:2000.

Политика в области качества была представлена 3 марта 2003 года всем работникам компании. Магнитная и ламинированная карточки, рекламирующие политику, были розданы всему персоналу для того, чтобы они разместили их на своих рабочих местах как напоминание о постоянном стремлении компании обеспечить потребителей высококачественными продукцией и обслуживанием.

Из всех рассмотренных документов наиболее совершенным с методической точки зрения нам представляется документ «Цели в области качества» РИА «Стандарты и качество». В нем показана взаимосвязь политики и целей в области качества, приведены показатели целей, позволяющие организации, ее партнерам и третьей стороне оценить, насколько успешно организация ведет работу по достижению этих целей. Это дает возможность всем проверить серьезность намерений руководства организации в области качества, оценить, не является ли данный документ декларацией без серьезных последствий. Такая форма документа соответствует рекомендациям МС ISO серии 9000 для каждого вида деятельности в области качества обеспечивать возможности оценки ее результатов.

Этот же подход характерен и для первой части документа ОАО «РЗ ОЦМ», где приведены конкретные цели, поддающиеся измерению. В основу второй части этого документа, отражающей ориентиры Политики в области качества, положены известные 8 принципов менеджмента качества [8] (см. пункт 1.7.2).

Возможности оценки степени реализации политики ОАО «КамАЗ» в области качества весьма ограниченны, так как обязательства руководства представлены в общем виде.