Анализ спроса на инновации

Проанализировав многочисленные стратегии инноваций, ориентированных на потребителя, можно выделить факторы, приводящие к их поражению. Как ни удивительно, это ничто иное, как желания потребителей. Собирая информацию о предпочтениях покупателей, компании не осознают, какого рода информацию им необходимо получить от респондентов. В свою очередь респонденты также не понимают, что у них спрашивают, поэтому в результате предоставляют информацию, непригодную для создания успешного продукта.

Энтони Ульвик поставил перед собой цель определить, какую информацию компания должна получить от потребителя, чтобы обеспечить успех своих инноваций. Результатом его исследования стала стратегия под названием «результативные инновации» — инновационные продукты и услуги, ориентированные на цель их использования. Рассмотрим ее ключевые аспекты.

1. Потребители покупают продукт или услугу, чтобы облегчить процесс выполнения работы. Потребители (люди и компании) постоянно вынуждены решать новые задачи и, следовательно, ищут продукты или услуги, которые облегчили бы им жизнь. Только в том случае, если компании стремятся помочь потребителям сделать их работу быстрее, удобнее и дешевле, они получают возможность создать востребованный товар или услугу.

2. Потребители используют собственную систему измерения эффективности товара или услуги. Подобно тому, как компании измеряют результат бизнес-процессов, потребители оценивают качество выполняемой работы согласно собственной системе оценки. К примеру, когда фермеры выращивают зерно, то оценивают качество работы по количеству семян, которые не взошли, по числу побегов, появившихся в одно время, или по потере завязей из-за сильной жары в период опыления.

Для оценки того, насколько успешно выполняется работа, потребители используют от 50 до 150 систем измерения. Как ни странно, но стратегия, ориентированная на потребителя, не учитывает эти системы изменения, так как их трудно определить, слушая самого покупателя.

3. Наличие системы измерения эффективности товара или услуги делает возможным систематические и предсказуемые прорывы на рынке товаров и услуг. Обладая достоверной исходной информацией, компании значительно увеличивают свои шансы сделать инновацию успешной, направив основные ресурсы на правильные инновации. Вместо проведения мозговых штурмов, результатом которых являются сотни идей (среди них, возможно, есть одна стоящая), автор предлагает определить, какие из множества результатов конкретной работы важны для потребителя, но еще не достигнуты. Если компании знают это, значит, понимают, где необходимы улучшения и какие возможности помогут им создать востребованный товар.

Каково же применение этих принципов? Только определив то, какую работу потребители стремятся выполнить и каких результатов хотят достичь с помощью нового товара или услуги, компании могут систематически и предсказуемо создавать инновации, предоставляющие ценность для потребителя.

Сбор достоверных входных данных — задание первоочередной важности. Не менее важно также знать, как их применить. К примеру, как только определены цели потребителя в использовании товара, их необходимо упорядочить по приоритетности. Когда компания знает наиболее востребованные цели покупки товара и определяет их как задачи инновационной стратегии, она может:

· улучшить коммуникационную стратегию и использовать преимущества своих продуктов в реализации функций товара, ранее остававшихся без внимания;

· правильно расставить приоритеты в реализации инновационных проектов, чтобы быстро и своевременно дать рынку нужные ему продукты;

· систематически рождать идеи, направленные на нереализованные функции товара, создавая таким образом если не прорывные продукты, то востребованные на рынке товары.

Плохи дела той компании, которая не стремится во что бы то ни стало дать потребителю то, что ему нужно. Ведь потребитель будет покупать только то, что ему нужно, ну в крайнем случае — то, чего ему хочется. Поэтому логичным выглядит путь, избранный множеством компаний: спросить у клиента, чего бы ему хотелось или что нужно улучшить в уже имеющемся продукте. Но вот когда идеи, генерируемые в ходе бесконечных фокус-групп и исследований, претворяются в жизнь, компанию ждет разочарование. Те самые клиенты, заявлявшие, что им крайне необходимы, например, сигареты без никотина или здоровая пища в фаст-фудах, отказываются покупать эти товары. Почему? Потому что «каким-то чудом» оказывается, что в тот момент, когда вы выводите на рынок продукт, созданный с учетом абсолютно всех пожеланий ваших клиентов, другая компания предлагает продукт, который им нравится больше. И это вовсе не совпадение. Просто полная ориентация на мнение клиента «зацикливает» компанию на постоянном улучшении своего продукта (как известно, совершенству нет предела). А в это время конкуренты, не спрашивающие у ваших клиентов об их пожеланиях, имеют простор для новаций фундаментальных и даже прорывных (и, кстати, очень часто за основу берут идею вашего продукта — того самого, который вы продолжаете улучшать, — и вдыхают в нее новую жизнь).

Компания Kawasaki в полной мере осознала это после выпуска водного мотоцикла Jet Ski. Она была первой и долгое время оставалась лидером в сегменте оснащения для водного туризма. Почувствовав наступление конкурентов, Kawasaki решила узнать у клиентов, что бы им на самом деле хотелось видеть в новой модели Jet Ski. И, проведя исследование, получила ответ: широкие подножки, чтобы мотоциклист чувствовал себя более устойчиво. Пока Kawasaki трудилась над воплощением этой идеи в жизнь, ее конкуренты выпустили в продажу водный мотоцикл, на котором можно было ездить не только стоя, но и сидя. Лидерство Kawasaki было утеряно моментально! Но разве не очевидно, что рассекать волны гораздо удобнее сидя, чем стоя? Тогда почему же потребители не сказали компании об этом? Причин тому — множество. Главная состоит в том, что человек, отвечающий на вопросы, задаваемые при всевозможных исследованиях, владеет только частью знаний о каком-то конкретном продукте, преимущественно ограниченных сферой его применения. Респонденту недоступны знания, получаемые в ходе разработки продукта, его тестирования и т.п. До тех пор пока какая-нибудь компания не предложит ему прокатиться на водном мотоцикле с сидением, он будет считать, что это невозможно. Иными словами, клиентам неизвестно, каким объемом знаний и опыта обладает компания и, следовательно, насколько «сумасшедшие» идеи можно высказывать на фокус-группе и пр. И напротив, только сотрудники компании обладают полной информацией о своем продукте: о том, как его можно улучшить, переделать или использовать по-новому.

Во-первых, стоит прислушаться к тому, в отношении чего клиент выражает неудовольствие. Абсолютно бессмысленны вопросы вроде «чего вы хотите?» и «чего вам не хватает?» (независимо от того, относятся ли они к уже существующему продукту или же задаются при попытке вскрыть неудовлетворенные потребности). Очевидно, что клиент (как это было в примере с Kawasaki) в поисках ответа на эти вопросы будет исходить только из опыта, полученного при использовании того или иного продукта. Намного больше пользы принес бы вопрос «что вас не устраивает?». Так, в случае с Jet Ski компания узнала бы, что потребителей не устраивает неустойчивость мотоцикла, и, следовательно, получила бы ясно очерченную проблему, которую решала бы, используя весь свой опыт, а главное — осознавая свои возможности (как это сделали конкуренты Kawasaki).

Во-вторых, клиент может делать выбор, но в рамках известной ему продуктовой категории. Так, компания Nissan проектирует салоны автомобилей действительно с учетом пожеланий клиентов — но не спрашивая, как должна выглядеть машина их мечты, а давая понюхать разные образцы кожи для обивки салонов.