Организационное обеспечение реализации инновационных стратегий

Инновационная деятельность в силу ее принципиальных отличий должна быть, с одной стороны, организована отдельно от обычных про­изводственных процессов, должна иметь собственный бюджет, особое управление и свое место в пространстве фирмы, а с другой — обеспечивать развитие всей организации.

На практике такое «обособление» бывает чрезвычайно разнообразным в зависимости от возможностей фирм, их целевых установок, мас­штабов инновационной деятельности и характера самих нововведений.

Варианты пространственного выделения инновационной деятельности в компаниях весьма разнообразны:

- создание так называемых «резерваций», т. е. подразделений НИОКР, территориально удаленных от компании, при этом такое разме­щение не должно отрицательно влиять на освоение результатов
исследований компанией;

- формирование научных лабораторий, в которых исследовательская деятельность отделена от текущих производственных процессов и проблем. Так, рисковые подразделения компаний создаются
в целях разработки (освоения) новейших технологий и представ­ляют собой небольшие автономно управляемые специализиро­ванные производства. Средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями — так называемое рисковое финансирование;

- создание проектной группы — временной команды специалистов для решения конкретной задачи. Смысл проектной организации состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифи­цированных сотрудников организации (возможно привлечение специалистов со стороны) для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, в пределах выделенных ресурсов. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем подразделении или уходят из организации. Следует учесть, что если срок пребывания в команде превышает 4—5 лет, то эффективность ее работы снижается;

- использование матричной структуры для реализации инноваций, в которых люди одновременно участвуют в работе функциональных и проектных групп, разрабатывающих новые идеи, тогда как стратегия организации ориентирована на получение качествен­ных результатов по большому количеству проектов в области высоких технологий. Основной задачей руководства становится поддержание баланса между двумя структурами (табл. 6.5). Она представляет собой комбинацию двух организационных подсистем — функциональной и продуктовой (проектной);

- организация внешних венчуров, т. е. совместного исследователь­ского центра компаний-партнеров, использующих результаты НИОКР на паритетных началах. Есть риск, что партнер со време­нем может превратиться в конкурента;

- выделение нового предприятия, образовавшегося как результат ус­пешной коммерциализации проекта (дивизиональная структура). Получение предприятиями финансовой независимости и само­стоятельности мотивирует участников других выполняемых в ком­пании проектов на активную предпринимательскую деятельность;

- кооперирование с поставщиками или сбытовыми организациями, в которых лежат «корни» нововведения, при этом проектная ко­манда уходит из компании для решения поставленной задачи.

.

Решение об обособлении инновационной деятельности достаточно сложное: выбор способа и полноты выделения исследовательской струк­туры зависит от уникальности разработки. Если разработка новых продуктов инициирована службой маркетинга или производства, то иссле­довательская группа должна работать в тесном контакте с ними. Если же проект связан с принципиально новыми идеями, то его следует пол­ностью отделить от производственников . Но следует учесть, что чем сильнее обособлена «резервация», тем, как правило, меньше общего между результатами работы подразделения НИОКР и обычной деятельностью компании.

Таблица 6.5

Характеристика матричной структуры организации

В любом случае необходимо стремиться к обеспечению организационной гибкости инновационного предприятия. В некоторых компани­ях исследователи и специалисты легко переходят из проекта в проект, обеспечивая расширение или сокращение масштаба работ. Данный подход к организации инновационной деятельности, как правило, осуществляется в рамках принятия бюджетов реализуемых проектов, утверждающихся ежегодно. У компании есть возможность концентриро­вать усилия для завершения перспективных или срочных проектов, а также.

Другой подход — полное отделение исследовательских групп, имеющих свой штат, от других подразделений предприятия, т. е. «огражде­ние» исследовательских коллективов от текущих «мелких забот». Здесь остро встает проблема взаимопомощи и интеграции исследовательских подразделений фирмы. Интересен опыт компании «ЗМ» по организа­ционному обеспечению инновационной деятельности.