Виды инновационных стратегий

Таблица 6.3. Инновационная составляющая корпоративной и деловой стратегий организации

Окончание табл. 6.3.

Инновационная составляющая присутствует в стратегиях любого уровня. Более того, такая базовая стратегия, как создание нового рынка, представляет собой собственно инновационную стратегию (табл. 6.3).

На уровне функциональной деятельности стратегии имеют четкие инновационные цели и являются инновационными стратегиями (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Виды инновационных стратегий

Цель наступательной стратегии заключается в занятии лидирующего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Необходимым и важным усло­вием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов.

Для ее осуществления необходимы:

- эффективная инновационная деятельность;

- руководство фирмы, склонное к новым идеям;

- хорошее знание рынка;

- эффективный маркетинг;

- сотрудники творческого склада;

- возможность распределения риска.

Главное условие наступательной стратегии — технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов

Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства. Фирма для реализации новшества использует различные формы предприятий (виоленты, патиенты, венчуры и т. д.).

Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием:

- технических неудач;

- плохого выбора момента внедрения продукта.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера.

1. Создание нового рынка — достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реализуется предприятием с достаточно сильным подраз­делением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Проводимые исследования направ­лены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способ­ствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-55 % рынка. Вопреки расхожим представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров — дело более рискованное, чем самостоятель­ная разработка новой продукции: всякий, кто подражает другим, непре­менно столкнется с конкуренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка.

2. Приобретение компаний — стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разработки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке и т. д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка.

3. Разбойничья стратегия — стратегия, сущность которой заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Например, предлагается новая электрическая лампочка, срок работы которой в несколько раз больше обычной. Это приводит к тому, что уменьшается потребность в лампоч­ках и действующим заводам становится невыгодно ее выпускать, тогда как создавшей ее фирме обеспечены лидирующие позиции на рынке. Другим примером служат лекарства пролонгированного действия и др.

4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») — стратегия, заключающаяся в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства

Когда в General Motors осознали, сколь сильно они отстали в обес­печении эффективности производства от японских автомобильных компаний, то сочли необходимым вложить миллиарды долларов в новей­шие высокоавтоматизированные производственные линии. Между тем за период проектирования, установки и наладки этого оборудования японские фирмы еще более улучшили показатели производительности за счет политики непрерывного совершенствования. Более того, поне­сенные ими затраты были значительно меньшими, поскольку дело ка­салось лишь выработки предложений на уровне цеха по более эффек­тивному выполнению отдельных операций. Большинство внедренных ими усовершенствований появилось именно благодаря регулярному обсуждению проблем и поиску решений в рамках кайзен-групп.

На рис. 6.2 показан эффект, оказываемый политикой «кайзен» на рост производительности по сравнению с возможностями традицион­ного для Запада подхода, выражающегося в массированных, основанных на технологических решениях рывках. Следует также отметить, что если западные методики влекут за собой многочисленное сокращение штатов, то путь поступательного повышения производительности ассоциируется главным образом с повышением спроса и выпуска при естественном сокращении численности персонала.

Рис. 6.2. «Кайзен» - непрерывное совершенствование

5. Стратегия сравнительных преимуществ — стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких то­ варов, без ухудшения характеристик базового изделия (например, про­ изводство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.

6. Лицензионная, или имитационная, стратегия — стратегия, при ко­торой новая технология или продукт приобретаются у других предпри­ятий, например, путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицен­зия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации"изобретения как оригинального и создающего монополь­ ную ситуацию продукта к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессиона­лизм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку .

Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать лидирующие позиции. Как правило, заимству­ются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некото­рых изменений, т. е. создаются товары-аналоги. Затраты в данном слу­чае на НИОКР и коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска .

Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение своих позиций на рынке и в отрасли.

Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу. Оборонительную стратегию постоянно реализует корпора­ция IBM — признанный лидер в производстве компьютеров. Руководство компании считает, что фирма сумеет наверстать упущенную выго­ду, производя товар в стадии усиленного роста, но избавится от затрат на внедрение и раскрутку товара (создание нового спроса, рынка и по­купательских предпочтений).

Оппортунистическая стратегия — это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое зна­ние рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют патентную защиту (патенты на полезные модели, про­мышленные образцы).

Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее цель — самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции (например, автомобильных заводов Японии).

Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.

Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии

.