Проблемы реализации стратегического подхода в управлении инновациями

Изучение зарубежного опыта развития различных предприятий, компаний показывает, что:

- успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

- ни разработка, ни осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у орга­низации нет функционирующего механизма обучения и управ­ления знаниями.

Американские экономисты, исследовавшие ряд глобальных американских, европейских и японских компаний, установили, что одни компании функционируют и развиваются более успешно по сравнению с другими в силу того, что иначе представляют себе основы и движущие силы своего развития при прочих, в принципе равных, условиях. Менее успешные компании сегодня продолжают следовать традиционной клас­сической теории стратегического управления, стремясь поддерживать и развивать те свои качества, которые обеспечивали и обеспечивают им стратегический отрыв в конкурентной среде. Такие компании, как пра­вило, применяют типовые стратегии, выбираемые им по критерию обеспе­чения максимального стратегического отрыва. Их основное внимание сосредоточивается на развитии своих подразделений, специализиро­ванных по продуктовому или рыночному принципу.

Более успешные компании, напротив, всегда концентрируют усилия на манипулировании своими ресурсами, стремясь использовать их по-новому, внедряя инновации. Главное внимание в этих компаниях уде­ляется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся ресурсов с целью создания новых отличительных особенностей организации. Менеджеры здесь формулируют требования окружающей среды, которые они способны полностью удовлетворить, ее параметры, которым они могут соответствовать наилучшим образом, постоянно обновляя организацию, как с позиции внутреннего состояния, так и с позиции внешнего окружения.

Знать, на что способна организация, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружением, и создать эти условия — вот залог успеха в современном мире.

Хаотичные изменения, которые происходят сегодня во внешней среде, крайне затрудняют прогноз направлений изменений макроэкономических, политических и социальных систем. Но, не зная тенденций развития окружения, невозможно своевременно определить возможности и опасности. А без этого стратегическое управление сосредоточивается только вокруг развития сильных сторон организации.

Но достижение успеха организации через использование сильных качеств специализации и роста порождает в таких компаниях самоуверенность и догматические правила и ритуалы. Именно сильные сторо­ны впоследствии могут оказаться причиной гибели таких организаций (табл. 6.7).

Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сто­рон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максималь­ное выражение и востребование. «Главное — всегда быть на полголовы впереди ближайшего дышащего в затылок конкурента».

Таблица 6.7

Возможная траектория развития организации

В ситуации неопределенности, турбулентности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-теста». Дж. Дэй предлагает проверять устойчивость стратегии посредством семи «жестких вопросов». Отвечать на них должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена:

- Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристик самой фирмы?

- Обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?

- Осуществимость: обладает ли фирма необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?

- Последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы?

- Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации?

- Адаптивность: может ли фирма сохранить свою гибкость? Сможет ли в будущем отказаться от стратегии?

- Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду получит фирма? Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Примеры факторов уязвимости перечислены в табл. 6.8. Учитывая неизбежность изменений внешней среды, проверку устойчивости следует проводить периодически. Это будет способствовать повышению приспособляемости и своевременной корректировке стратегии. Желательно также, чтобы в шейк-тесте принимали участие сторонние наблюдатели, что позволит уберечь компанию от принятия желаемого за действительность.

Таблица 6.8 Идентификация факторов уязвимости

Уязвимость стратегического плана определяется двумя факторами:

- стратегической значимостью риска, который представляет собой комбинацию влияния предельных, недопустимых значений общих результатов и вероятности того, что эти значения будут иметь место в плановом периоде;

- степенью контроля над фактором риска со стороны фирмы. Для позиционирования различных факторов риска и выделения тех из них, которые могут повлечь за собой наибольший ущерб для фирмы, можно воспользоваться координатной матрицей уязвимости, представленной на рис. 6.3.

Каждый квадрант этой матрицы соответствует определенной рискованной ситуации, требующей определенных действий:

- в стратегическом квадранте, т. е. в ситуации, когда велики и риски, и степень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со стороны фирмы, требуют тщательного изучения, служат центром внимания при осуществлении важнейших стратегических действий и подлежат пристальному мониторингу;

- в квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Факторы являются критическими и нуждаются в постоянном контроле; здесь требуются ситуационные планы;

- в квадранте точной настройки риски невелики, а контроль над ними силен. Эти факторы контролируются и управляются операционным менеджментом;

- в нестратегическом квадранте риски и степень контроля над ними низки. Попадающие сюда факторы уже учтены в базовом сценарии. Квадрант уязвимости заслуживает особого внимания, так как входящие в него факторы риска могут быть причиной крупных непредвиденных кризисов. В отношении этих факторов фирма должна выработать альтернативные стратегии.

Рис. 6.3. Координатная система уязвимости
Тема 7. Планирование инновационной деятельности

Планирование инновационной деятельности

Планирование представляет собой процесс определения объемов и структуры конечного продукта путем распределения факторов производства.

При планировании необходимо учитывать как общие, так и специфические для инновационной деятельности принципы. К ним относятся:

- научная обоснованность в выборе инновационных решений;

- комплексность — реализуется путем охвата планированием всех стадий инновационного процесса;

- системность — учет в планировании результатов осуществления инновационных планов разной целевой направленности;

- доминирование стратегии над тактикой в принятии инновационных решений — отражает своеобразие объекта планирования, инновационный характер конкурентной борьбы;

- гибкость в реагировании на потребности рынка;

- непрерывность — обеспечивается разработкой планов разной продолжительности.

Для осуществления инновационного процесса необходима разработка планов по разным направлениям. Классификация инновационных планов отражена в табл. 7.1.

Планирование инновационной деятельности имеет особенности, связанные с ее повышенной неопределенностью, гибкостью, сложностью.

Инновационная деятельность включает стадии как научно-исследовательского, проектно-технологического характера, так и, в завершении, производственного характера. Перечень стадий инновационного процесса определяется видом инновации (ба­зовая, улучшающая, псевдоинновация).

Таблица 7.1.

Классификация инновационных планов

Особенности планирования инновационной деятельности определяются рядом факторов:

- видом инноваций;

- продолжительностью инновационного цикла;

- полнотой стадий инновационного цикла;

- особенностями организации инновационной деятельности (в малой инновационной организации, в крупной корпорации, финансово-промышленной группе, в технопарковых структурах, в государственном научном центре и т.д.; в организации, предприятии, основной целью которых является производство продукции, работ или услуг);

- степенью риска и неопределенности результатов.

Объектами планирования могут быть:

1) научно-исследовательские и опытно-конструкторские ра­боты по инновационному проекту в инновационной орга­низации с последующей их передачей производящему предприятию;

Под инновационным проектом понимают:

а) выполнение исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих техническое, социально-культурное, народно-хозяйственное, информационное, экологическое значение;

б) перечень научно обоснованных технических, экономических или технологических решений;

в) состав технической (конструкторской, технологической) документации, разработанной в соответствии с законодательством Российской Федерации и действующими нормами и стандартами;

г) научное исследование или разработка, направленные на решение конкретной научно-технической задачи, в результате выполнения которых создается наукоемкая продукция, реализуемая как на внутреннем, так и на внешнем рынке. (Источник: «Порядок формирования, финансирования и выполнения инновационных научно-технических программ и проектов». Утвержден приказом Госкомвуза России от 28 декабря 94 г. № 1717).

2) разработка и производство новой или усовершенствованной продукции (продукт-инновация);

3) техническое перевооружение с освоением новой технологии, материалов (процесс-инновация) производственного предприятия.

Для первого объекта планирование осуществляется с использованием сетевых методов, в основе которых графическое изо­бражение плана (сетевого графика). На графиках наглядно отражаются работы, необходимые для достижения поставленной цели инновационного проекта, их технологическая и логическая связь. Методы сетевого планирования представляют собой сово­купность определенных приемов, позволяющих с помощью сетевого графика (сетевой модели) рационально, с минимальными затратами времени и ресурсов, выполнить все работы по инно­вационному проекту.

Использование метода сетевого планирования инноваций дает возможность:

- наглядно графически представить как организационную, так и технологическую последовательность выполнения операций по инновационному проекту;

- четко скоординировать операции по проекту различной степени сложности, важности, сосредоточить внимание на своевременном выполнении каждой из операций;

- обеспечить минимизацию времени осуществления операций по проекту за счет возможного их параллельного выполнения;

- определить последствия задержек в выполнении работ и направить максимальные усилия на устранение критических для проекта задержек;

- эффективно использовать необходимые денежные и материальные ресурсы.

Применение методов сетевого планирования инновационными проектами позволяет:

- обеспечить непрерывность и комплексность планирования;

- оптимизировать затраты времени, материальных и финансовых ресурсов;

- обеспечить координацию работ и контроль над их выполнением, оценку выполнения инновационного проекта;

- определять степень выполнения плана по времени и ресурсам для каждого из исполнителей проекта.

Несмотря на то что область использования сетевого плани­рования широка, часто из-за необходимости использования ма­тематического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязан­ных работ оно не находит применения в практике, особенно на предприятиях, основной целью которых является производство продукции, работ или оказание услуг. Для этих случаев плани­рование осуществляется в форме бизнес-плана.

Содержание инновационного бизнес-плана

Жесткой регламентации порядка разработки и содержания бизнес-планов не существует. Состав, содержание и структура разделов бизнес-плана определяется его целями, особенностью планируемых мероприятий, видом экономической деятельности, к которой принадлежит предприятие, размером предприятия, рынком, на котором присутствует или собирается присутство­вать предприятие, и другими факторами.

Тем не менее для ряда случаев оформление бизнес-планов частично регламентировано. Так, были разработаны правила оформления бизнес-плана для организаций, претендующих на участие в инновационной научно-технической программе. Инновационный бизнес-план должен формироваться следующим образом в соответствии с этими правилами (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Перечень разделов бизнес-плана инновационного проекта

Бизнес-план должен представляться в электронном виде и (или) на бумажном носителе, в этом случае он должен быть распечаткой файла, и дополняться подписями научного руководителя проекта и руководителя организации-претендента, печа­тью организации и при необходимости следующими документа­ми, существующими лишь в виде твердой копии:

- при реализации научно-технической продукции самим претендентом к бизнес-плану прилагаются копии договоров, соглашений, контрактов, гарантийных писем на поставку продукции;

- при производственной кооперации по выпуску научно-технической продукции к бизнес-плану прилагаются копии договоров или соглашений о кооперации с указанием финансовых условий кооперации и планируемых условий продаж;

- при реализации научно-технической продукции соисполнителем проекта к бизнес-плану прилагаются копии документов, определяющих долю исполнителя (вуза) в планируемом объеме продаж.

Рассмотрим подробнее содержание разделов бизнес-плана в соответствии с Правилами оформления бизнес-плана для орга­низаций, претендующих на участие в инновационной научно-технической программе.

I. Общие сведения о заявителе. Раздел должен содержать:

- наименование проекта (полное) должно раскрывать содержание работ;

- наименование проекта (краткое);

- краткое наименование организации (приводится краткое официальное наименование организации или аббревиатура наименования организации);

- полное наименование организации (официальное наименование организации);

- адрес организации (официальный почтовый адрес. Указание почтового индекса обязательно);

- фамилию, имя, отчество руководителя организации;

- данные об ученой степени руководителя организации, его ученом звании;

- телефон, факс (код города в круглых скобках, затем номер телефакса без разделителей), телекс, e-mail руководителя организации;

- фамилию, имя, отчество руководителя проекта;

- должность руководителя проекта;

- данные об ученой степени, ученом звании, почетном звании руководителя проекта;

- телефон руководителя проекта;

- перечень основных участников проекта с подробными данными;

- контактные телефоны исполнителя.

II. Резюме. Должно содержать реферат бизнес-плана — не более 150 строк или трех машинописных страниц с возможной разбивкой на абзацы для удобства восприятия.

Информация должна быть структурирована по разделам.

Основные разделы реферата:

- назначение научно-технического продукта (НТП);

- краткое описание НТП;

- основные технические параметры;

- краткий перечень работ при создании НТП;

- области применения;

- срок выполнения проекта;

- запрашиваемый объем финансирования;

- • срок окупаемости проекта.

Ключевые слова должны определять научное направление проекта и/или области применения, функциональное назначе­ние, характерные особенности НТП.

Научно-техническая поддержка проекта — характеризуется в произвольном виде. Указывается период времени, в течение ко­торого ведутся работы в данном научно-техническом направле­нии; достигнутые результаты (теория, приборы, методики и т.п., основные публикации, диссертации, изобретения). Приводятся количественные характеристики достигнутых результатов за по­следние пять лет с разбивкой по годам.

III. Описание научно-технического продукта. Информация должна быть структурирована по основным разделам:

- назначение научно-технического продукта;

- технические параметры;

- характеристики научно-технического продукта, в том числе новизна его потребительских качеств (технико-экономических показателей, эксплуатационных характеристик и т.п.);

- преимущества научно-технического продукта перед аналогами в стране и за рубежом (сравнительные технико-экономические и эксплуатационные характеристики).

Оценка создаваемого научно-технического продукта:

- рассматривая научно-технический продукт как системное целое, указать, что в разработке новое — сама система, ее часть или элемент системы;

- указать, в чем проявляются новые качества предлагаемого научно-технического продукта по сравнению с аналогами.

Указать возможные области применения научно-техниче­ского продукта (отрасли народного хозяйства, в которых воз­можно применение научно-технического продукта; конкретные его потребители: покупатели, партнеры по кооперации и др.).

Указать направления дальнейшего совершенствования по­требительских свойств предлагаемого научно-технического про­дукта за счет улучшения:

- технико-экономических показателей;

- эксплуатационных характеристик;

- гарантийного обслуживания и т.п.

Указать сроки достижения указанных улучшений.

IV. Оценка рынков сбыта. Конкуренция на рынке. Стратегия маркетинга. Указать, в каких формах предполагается реализация научно-технического продукта отдельно в России и за рубежом (изделия, услуги, программный продукт, право на использова­ние объектов интеллектуальной собственности).

Анализ рынка научно-технического продукта. Информация должна быть структурирована по основным разделам:

- потенциальные покупатели и планируемые объемы продаж научно-технического продукта в течение срока осуществления проекта по годам (названия фирм или организаций, первая продажа или нет, обоснование);

- анализ конкурентоспособности научно-технического продукта (наличие конкурентов в настоящем, потенциальные конкуренты, преимущества и недостатки конкурентов и их продукции);

- оценка насыщенности рынка, т.е. степени удовлетворения потребностей потенциальных покупателей в предлагаемой научно-технической продукции и конкурентной аналогичной продукции в России и за рубежом. При этом необходимо указать источники информации, на основании которых делается анализ рынка научно-технического продукта.

Стратегия реализации научно-технического продукта. Информация должна быть структурирована по основным разделам:

- цены (предполагаемая цена единицы продукции, цены на аналогичную продукцию в стране и за рубежом, предполагаемые изменения цены, возможность предоставления скидок при продаже);

- каналы товародвижения (персональные продажи, посредники).

Организация рекламы.

План рекламных мероприятий для продвижения на рынок предлагаемого научно-технического продукта.

Гарантии и обслуживание. Информация должна быть струк­турирована по основным разделам:

- послепродажное обслуживание научно-технического продукта;

- предоставление гарантий после реализации научно-технического продукта.

V. Организационный план производства научно-технического продукта. Информация о состоянии работ по проекту должна быть структурирована по основным разделам:

- наличие технической документации, степень ее технологической проработки;

- наличие лабораторных или опытных образцов;

- календарный план (основные этапы) выполнения работ по проекту;

- планируемые сроки реализации научно-технического продукта, включая дату готовности продукции к товарной реализации.

Информация об организации производства научно-техни­ческого продукта должна быть структурирована по основным разделам:

- краткий перечень технологических процессов изготовления научно-технического продукта;

- предполагаемый объем производства;

- описание имеющихся и требуемых для производства продукции оборудования и помещений;

- численность и квалификация производственного персонала;

- необходимая кооперация при производстве научно-технического продукта (организация-соисполнитель, финансовые условия кооперации производства научно-технического продукта);

- необходимость поставок комплектующих изделий и материалов.

VI. Правовая охрана научно-технического продукта. Информация должна быть структурирована по основным разделам:

- степень раскрытия результатов научно-технических исследований (демонстрация на выставках, публикации);

- охранные документы (патенты) по проекту с указанием названия, j-ro охранного документа, даты приоритета, авторов и патентообладателей, срока действия охранного документа, поддерживается ли патент в силе;

- охранные документы (патенты) аналогичных разработок в России и за рубежом с указанием названия, № охранного '

- даты приоритета, срока действия охранного до­кумента, авторов и патентообладателей;

- договоры о переуступке прав.

Если по тематике проекта проводились патентные исследования, приводятся сведения о цели исследований, глубине поиска и о том, кем проводились.

Информация о сертификатах (соответствия, качества, гигиенических и т.п.) должна быть структурирована по основным разделам:

- полученные сертификаты;

- необходимые сертификаты, условия и сроки их получения.

VII. Финансовый план проекта. Информация должна быть структурирована по основным разделам:

- необходимые госбюджетные финансовые средства и их назначение в виде сметы затрат по проекту в табличной форме (табл. 7.2);

Таблица 7.2.

Смета затрат по проекту

- дополнительные источники финансирования проекта (госбюджет, фонды, кредиты, хоздоговоры и т.д.);

- документы, на основании которых определена доля исполнителя в планируемом объеме продаж;

- ранее использованные средства и источники финансирования подобного проекта или его части;

- расчет планируемой себестоимости единицы продукции по статьям затрат, в тыс. рублей;

- планируемый объем продаж по годам (в натуральном и денежном выражении) с указанием доли исполнителя (перечислить документы, на основании которых определена доля исполнителя);

- финансовый план проекта в виде таблицы (на срок, совпадающий с окончанием отчислений в фонд поддержки программы) (табл. 7.3).

Таблица 7.3.

Финансовый план проекта

В плане взаимодействия с фондами поддержки программ указывается вид взаимодействия:

- график планируемых отчислений;

- передача объектов интеллектуальной собственности.