Анализ финансового состояния предприятия

Разработка тактических планов и задач для реализации стратегии.

Реализация стратегического плана связана с разработкой тактических планов и задач:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

3. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом является выработка политики, которая представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, облегчающее достижение целей. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели., устанавливает вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогают не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди. Могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение, это сберегает время и предотвращает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководство применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указание. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Она описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Процедуры обычно описывают последованность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободной выбора и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. Чтобы выполнить задачи по обеспечению внутренней безопасности, ФСБ, например, должно принимать на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биоргафии. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени: скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера.

Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила, которые точно определяют, что должно быть сделано в специфической ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеется последовательность нескольких связанных между собой действий. На рис. 2.4. показано, как правила и процедуры способствуют достижению целей организации.

Одна из основных задач планирования – возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы – какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос – какие цели обоснованно достижимы при имеющихся ресурсах.

Чтобы определить, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой распределение ресурсов, охарактеризованных количественно, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджет – наиболее широко используемый компонент формального планирования. Хотя некоторые организации в письменном виде не формируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Рис. 2.4. Стратегическое планирование – расширенная версия

Анализ финансового состояния предприятия

Управление предприятиемв условиях кризиса (общийкризис экономики или кризис отдельной отрасли и предприятия) – предмет заботы не только его руководителей и собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по природе своей - управление, возлагающее дополнительные риски на на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить. В первую очередь это коммерческие банки, обслуживающие предприятия.

Банк осуществляютрасчетное и кассовое обслуживание предприятий. В этом случае ему необходимо знать о каждом обслуживаемом предприятии:

- среднюю величину денежных средств, ожидаемых на счетах предприятия;

- вероятные отклонения величины денежных средств (практически реаьно договориться о минимальной величине денежных средств на счете предприятия);

- ожидаемое число сделок в единицу времени.

Эти данные позволяют банку предопределить минимальные и средние денежные средства, которыми он может распологать, и объем работы по обслуживанию клиента. Анализ баланса предприятия за несколько периодов позволяет получить представление об остатках денежных средств на его счетах. Для получениядругих данных необходим анализ первичной бухгалтерской отчетности.

Банку может потребоваться принять решение о выдаче краткосрочного кредита предприятию. При решении вопроса о кредитовании под оборот необходимо оценить абсолютную ликвидность баланса предприятия и другие показатели покрытия (эти данные могут быть оценены по балансу). При выдаче кредита под конкретную сделку необходимо определить ее надежность и эффективность. Такой анализ требует привлечения множества данных, не относящихся к рассматриваемому предприятию, но может потребовать анализа надежности и финансовой устойчивости партрнеров, участвующих в сделке. Хотя на практике при отсутствии выбора ограничиваются страхованием ссуды путем, например, залога или гарантии. Однако ни залог, ни гарантия не обеспечивают эффективного выбора тех или иных направлений краткосрочного кредитования.

Если банку придется принимать решение о выдаче долгосрочного кредита, ему будет необходимо оценить финансовую устойчивость предприятия, провести наиболее полный анализ его финансового положения. Разумеется, необходим и анализ самого долгосрочного проекта. В частности, одним из вариантов долгосрочного проекта может быть покупка неплатежеспособного предприятия, проводимая в рамках складывающейся в России системы банкротсва.

Методы, глубина анализа состояния клиентабанка (его заемщика) могут варьировать в зависимости от цели анализа. Такими целями могут быть:

- предварительный материал для переговоров с потенциальным клиентом;

- помощь заемщику, например в выборе вариантов инвестиций;

- плановый анализ состояния клиентской сети банка и тенденций ее развития;

- решение об участии в сложных проектах покупки или продажи предприятий, их санации.

Аналогично должны быть продуманы цели анализа, если его делают, например, собственники предприятия или вышестоящие органы, налоговые службы, фондовые биржы, потенциальные покупатели данного предприятия. Так, например, собственники предприятия, заботящиеся о его долгосрочном «здоровье», должны ставить более объемные цели аналитической работы. Долгосрочные перспективы зависят, конечно, от множество внешних условий, но в то же время и от логики управления предприятием, принципов принятия решений. Наиболее полный анализ состояния предприятия должен выявить его сильные и слабые стороны, причем с оценкой затрат, необходимых для усиления слабых сторон и полного использования сильных. В этом случае анализ финансового состояния предприятия становится одним из этапов разработки и реализации стратегии предприятия и цели такого анализа привязываются к конкретным вопросам стратегического управления. Как правило, в этом случае финансовые показатели позволяют провести сравнение предприятия со среднеотраслевыми данными, более сильными конкурентами, выявить неблагоприятные тенденции затрат, выручки и пр., оценить устойчивость предпрития к возможным колебаниям спроса и другим внешним условиям.

Руководители предприятия нуждаются в массе более конкретных данных, необходимых для реализации долгосрочных и оперативных планов, проведения договорной работы с клиентами, принятия каждодневных решений. Исходя из этого руководителям необходима развития система финансового анализа- от каждодневного оперативного до регулярного полного, позволяющего принимать управленческие решения, анализировать эффективность ранее принятых.

Не исключены и противоречия между высшим руководством предприятия и его акционерами. У руководителей могут быть осбственны интересы в определении судьбы предприятия, и возможные противоречия, если они не сглажены специальными соглашениями между акционерами и руководителями, могут служить основанием для специфических целей аналитической работы, проводимой по инициативе руководства. В частности, руководители могут камуфлировать истинное положение дел, возможно, даже тормозить рост рыночных цен акций предприятия и т.д.

Специфические аналитические задачи возникают в связи с введением институа банкротства в России. У собственников предприятия, его кредиторов – финансовых и коммерческих, а также прокуратуры и Федерального управления по банкротству с введением в действие Закона о банкротстве и сопутствующих нормативных документов появился новый инструмент регулирования судьбы предприятий.

Оценка текущей и перспективной платежеспособности предприятия; затрат, необходимых для поддержки предприятия, его санации; внутренних резервов, могущих обеспечить успешное внешнее управление общего финансового положения предприятия – необходима на различных стадиях внесудебной или судебной процедуры банкротства.

Краткий анализ финансового состояния предуспотрен формами официальной отчетности предприятий (аналитическая записка). Аналитическая работа планомерно ведется банками, аудиторскими фирмами, страховыми компаниями и другими организациями. Между тем может возникать необходимость во внеплановом анализе финансового состояния предприятия. И плановый, и внеплановый анализ может порождать конфликтные ситуации, связанные с противоречивостью экономических отношений всех заинтересованных в анализе лиц. Финансовый анализ может выявить резервы, а также ошибки руководителей или даже преднамеренные искажения отчетности. Анализ может быть основан на долгосрочных тенденциях, но может упустить сиюминутные нужды. Так, например, в условиях сверхвысокой инфляции более актуально использовать любые приемы быстрого извлечения доходов и их сокрытия от налогов, чем выявлять ошибки в тех или иных направлениях долгосрочного производственного инвестирования.

На практике анализ может отталкиваться от известных заранее узких мест в работе предприятия. В иных случаях подобные узкие места должны быть предварительно выявлены.

Анализ финансового состояния начинается с анализа принятых форм отчетности, а именно баланса и отчета о финансовых результатах. По мере необходимости привлекаются и другие отчеты, а также первичные материалы, результаты дополнительного осбледования.

Бухгалтерский баланс организации состоит из двух частей – пассива и актива. Пассив баланса показывает источники образования средств, используемых предприятием (собственные и заемные), актив баланса – направления использования средств из этих источников или структуру имущества предприятия. Актив и пассив баланса состоят из нескольких разделов, каждый раздел – из статей баоанса. Итоги актива и пассива баланса всегда равны. Баланс составляется на конкретную дату.

В отчете о прибылях и убытках показываются результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия за определенный период (выручка от реализации, себестоимость реализованной продукции, размер прибыли или убытка и т.д.).

Анализ балнса и отчета о финансовых результатах – универсальный метод, применимый с различной степенью успешности в любых ситуациях. Однако надо представлять его ограничения.

Анализ баланса неэффективен, например, в следующих случаях:

1. Общая неопределенность и неустойчивость. Особая неопределенность и неустоячивость характерны для периодов глубокого кризиса, сопровождаемого сверхвысокой инфляцией, политической нестабильностью и т.д.

2. Фирма берет кредиты в банке под проект. Выполнение пректа, вероятнее всего, значительно деформирует баланс предприятия. До окончани реализации проекта кредиторской задолженности противостоят незавершенные капитальные вложения.

3. Малое предприятие имеет неразвитый баланс. В этом случае необходим анализ конкретных сделок, осуществляемых этим предприятием, его клиентов.

4. Предприятие выполняет специфические функции. Предприятие может выполнять лишь функции расчетного счета для других фирм и организаций, не заниматься своей основной деятельностью, а служить посредником в торговых операциях, сдавать имущество в аренду и т.д.

5. Предприятие находится в спецефических условиях. Анализ баланса дает хорошие результаты для предприятий, работающих в конкретной среде. Анализ баланса не определяет спецефических факторов успеха, не связанных со структурой актива и пассива (например, наличие особых льгот и преимуществ, квот, лицензий, различных форм монополии). В этом случае необходим особый анализ устойчивости предприятия к резким изменениям.

6. Анализ баланса не выявляет каких-либо отклонений. В этом случае необходим более глубокий анализ фирмы. Это может быть комплексный анализ от продукта до поставщиков либо более глубокий анализ баланса (постороение прогнозного баланса). «Очень хороший» баланс порождает подозрения в его искусственности и, следовательно, наличии теневых операций на предприятии.

Возможные ошибки финансового анализа предприятия:

1. Возможность начать анализ с известных узких мест в работе предприятия уже отмечалась. Однако типичной ошибкой анализа является его «зацикленность» только на узком месте. Так, например, движение средств на счетах предприятия, конечно, отслеживается финансистами и руководством. В связи с этим приходится следить за движением дебиторской и кредиторской задолженности. Тем не менее, если остаться в рамках названных счетов, предприятие не определит закономерностей движения наличных средств. В то же время в официальную отчетность нашмх предприятий не входит формы движения наличности, и анализ такого движения затрудняется. Если же попробывать проанализировать все возможные факторы, воздействующие на динамику наличных средств предприятия, то станет очевидной малая эффективность узкого подхода.

2. Ошибки анализа могут объясняться не только отсутствием необходимой полноты, но и ошибками в данных, вызванными условиями их сбора и предварительной обработки. Ярким примером могут быть попытки анализировать сравнительную эффективность различных производств в рамках одного предприятия без учета способов разложения накладных расходов, методов списания затрат материалов на себестоимость и т.д.

3. Другой важный источник ошибок финансового анализа положения предприятия (впрочем, и любого другого экономического анализа) – игнорирование возможного поведения участников рынка. Макроэконочиеский анализ сегодняшней российской экономики наводит на предположения о ее спецефическом характере как экономике банкротства. Это экономика, участники которой приспособились к неблагоприятным условиям сверхвысокой инфляции и спада отечественного производства, применяя определенные приемы выживания. В сове время специалисты, исследовавшие крестьянские хозяйства слаборазвитых стран, натолкнулись на похожие модели хозяйствования, нацеленные только на выживание. Поведение таких хозяйств противоречит поведению капиталистических предприятий,нацеленных на производствоприбыли, накопление. На странности в поведении предприятий наталкивались многие исследователи кризисных сиуаций в экономике. Так, например, слабые предприятия в кризисной ситуации оказываются более живучими, чем сильные. Объяснить это можно поведением банков, кредитующих слабые предприятия активнее, чем сильные, из-за опасений широкого распространения банкротств. В наших условиях такое неэффективное поведение подкрепляется дополнительными институционными причинами. Значительная часть наших банков создана самими предприятиями, которые являются их акционерами. Такие «карманные» банки вынуждены выдавать кредиты своим акционерам, а потери компенсировать более рискованными кредитами торговым предприятиям или валютными операциями.

4. Определенные корректировки расчетов необходимы также в связи с известными недостатками отчетных форм.

Неудовлетворительные показатели финансового состояния предприятия, перспектив его развиия свидетельствуют о необходимости перейти к новой идеологии в управлении либо откаться от прежнего профиля предприятия. В этом случае можно обратиться к реинжинирингу, разрабатывать стратегические меры: миссию, мотивацию, стратегический и оперативный контроллинг.