Организационно – функциональные структуры Управляющего делами.

В рамках организационной структуры, подчиненной Управляющему делами, можно выделить один процесс, в котором участвуют несколько отделов данной структуры. Например, процесс «Разработка должностной инструкции муниципального служащего Администрации городского округа».

Алгоритм действий данного процесса следующий:

Общий отдел (№ 1), получив проект должностной инструкции, разработанный начальником одного из структурных подразделений проводит его нормоконтроль на соответствие установленным стандартам разработки должностных инструкций, готовит проект решения по утверждению инструкции, передает его в юридический отдел (№ 2). Юридический отдел проводит анализ проекта на соответствие правовым актам, как федерального уровня, уровня субъекта федерации и внутренним локальным правовым документам (Устав города, Положение об отделе и т.д.). Затем передает проект документа на утверждение Управляющему делами. После утверждения должностная инструкция сотрудника направляется в архив по личному составу (отдел № 3) и внутреннему потребителю: муниципальному служащему начальнику отдела, которые разрабатывали проект инструкции.

В данном случае владельцем процесса является Управляющий делами. Это процесс верхнего уровня. Регламент процесса с точки зрения его документирования может совпадать с функционалом Управляющего делами. Процессы, реализуемые в отделах – это процессы второго уровня детализации, либо их можно рассматривать как функции процесса «Разработка должностной инструкции».

Рассмотренный нами процесс является внутренним процессом, так как ориентируется на внутреннего потребителя – сотрудника администрации, например, начальника одного из отделов.

Способ №3 представляет собой объединение функций разных отделов в один взаимосвязанный процесс. В зависимости о размеров и особенностей организации управления социальной сферой, рассмотренной в примере № 1, при выделении процессов могут быть организованы другие взаимоотношения между отделами. Так, по нашему мнению, отдел образования может быть объединен с отделом дошкольных образовательных учреждений в единый процесс, например «Реализация национального проекта «Образование» на территории города»

Сеть процессов и границы процессов меняются в зависимости от распределения функций между подразделениями. В этом случае актуальным является вопрос, кто будет владельцем процесса? Решение об этом принимает вышестоящее руководство: заместитель мера. В данной ситуации владельцем процессы могут быть:

1. Зам. мэра по социальным вопросам.

2. Начальник отдела образования.

3. Начальник отдела дошкольных образовательных учреждений и дополнительного образования.

Решение о назначении владельца процесса может быть основано на следующих аспектах:

1. Кто определяет состав функций, необходимых для выполнения процесса?

2. Кто определяет последовательности работ в процессе и их взаимосвязь?

3. Кто определяет показатели и критерии эффективности процесса?

4. Кто управляет информацией и ресурсами по процессу?

5. Кто организует систему сбора информации о ходе процесса?

В данном случае, учитывая специфику и содержание системы образования и национального проекта, владельцем процесса должен стать начальник отдела образования.

Регламент процесса при объединение отделов в единый процесс будет выходить за пределы документа «Положение об отделе». Он будет вычленять их функционала каждого отдела функции, непосредственно связанные с реализацией национальных проектов и объединять их в единый регламент.

Объединение различных отделов, или функций отделов в единый процесс может носить постоянный характер или временный характер, например, при реализации отдельного проекта, когда необходимо создать рабочую группу из сотрудников различных отделов. Следует так же отметить, что подобное объединение отделов в единый процесс не предполагает обязательного изменения организационной структуры, если целесообразно по большинству функций организационное обособление отделов. Конфликт между начальниками отделов можно разрешить путем регламентации процесса.

Способ № 4. Очень часто, процесс не ограничивается рамками одного подразделения. В ходе получения результата бывают задействованы смежные подразделения различных структур. Такие сквозные процессы, которые идут через несколько отделов разного структурно – организационного подсинения наиболее сложные в управлении, так как они протекают вне функциональной иерархии. Примером такого процесса в Администрации города Гуково является процесс «Реализация инициатив».

Алгоритм реализации инициатив выглядит следующим образом[2]:

1. Прием граждан и общественных групп с инициативами.

2. Регистрация инициативы.

3. Составление бизнес – плана

4. Экспертиза инициативы с точки зрения возможности ее реализации в городе

5. Поиск территории реализации инициативы

6. Составление архитектурно – планировочного задания

7. Согласование с ген. планом города, СЭС, пожарниками и т.д.

8. Согласование с заинтересованными сторонами.

9. Опрос мнения потребителей и заинтересованных сторон.

10. Утверждение Архитектурно – планировочного задания

11. Разработка источников финансирования

12. Составление проекта (проектно – сметная документация)

13. Заявка на финансирование проекта из областного бюджета.

Данные функции распределены между различными структурными подразделениями, относящимися к различным вертикалям подчинения [3]. (Рис.)

Рис.