Рушійні сили розвитку галузі та їх оцінка

При оцінюванні сил конкуренції використовується модель М. Портера, у відповідності до якої конкуренція в будь-якій галузі є взаємодією наступних п’яти конкурентних сил:

- конкуренція серед існуючих в галузі фірм;

- потенційна загроза входу в галузь нових конкурентів;

- підприємства інших галузей, що виготовляють, товари-замінники;

- постачальники;

- споживачі (див. рис. 5.4).

Найбільш значущою конкурентною силою є зазвичай конкуренція серед існуючих в галузі фірм. Вона проявляється в прагненні підприємств, що змагаються, поліпшити свою ринкову позицію, в наступальних діях, з метою піднятися над конкурентами або перемогти окремого конкурента, в захисній тактиці, з метою відстояти займані позиції. Інструментами внутрішньогалузевої конкуренції є: ціни, якість продукції, зовнішній вигляд продукції і упаковки, гарантії, додаткові послуги, реклама, здатність до реалізації нововведень, потужність власної або партнерської розподільної мережі і інші. На цьому етапі аналізу завдання полягає в загальній характеристиці внутрішньогалузевого суперництва, визначенні правил, по яких вона ведеться в цій галузі, і оцінці сили внутрішньогалузевої конкуренції нині і в перспективі [2 - 4].

Загроза появи у галузі нових фірм - наступна сила конкуренції, яка має бути проаналізована. Серйозні наслідки появи таких фірм проявляються в зниженні прибутковості діяльності галузі, боротьбі за переділ ринків, збільшенні маркетингових витрат. Величина загрози появи нових фірм залежить від рентабельності галузі по відношенню до середньої в народному господарстві і від наявності і значності вхідних бар'єрів. Вхідні бар'єри є перешкодами, які необхідно здолати для успішної конкуренції, створивши для цього необхідні резерви, і які зазвичай не існують для фірм усередині галузі .

До вхідних бар'єрів відносяться:

1. економія на масштабах. Якщо цей чинник діє в галузі, то новачкові необхідно відразу ж виходити на великі об'єми, щоб бути конкурентоздатним. Це вимагає серйозних капіталовкладень і наявності організаційного досвіду;

2. трудність доступу до виробничого досвіду і секретів виробництва;

3. велика потреба в капіталі, не пов'язана з економією на масштабах;

4. специфічні галузеві переваги вже діючих фірм, можливості нижчих витрат, що апріорі забезпечують ним. Наприклад, це може бути пов'язане з доступом до сировини або інших ресурсів або з найбільш вигідним місцем розташування;

5. доступ до каналів розподілу. Існуючі фірми так чи інакше намагаються прив'язати до себе учасників каналів розподілу, що створює додаткові складнощі перед новачками;

6.державна політика регулювання відносно цієї галузі.

Рис. 5.4 Модель п’яти сил конкуренції організацій будкомплексу

Найбільш неприємна конкурентна ситуація в галузі складається, коли конкуренція серед функціонуючих фірм сильна, вхідні бар'єри низькі, конкуренція з боку товарів-замінників сильна, а постачальники і споживачі мають достатню силу, щоб впливати на ситуацію в галузі, домагаючись своїх цілей. Проте, навіть коли всі п'ять сил конкуренції значні, галузь може зберігати привабливість для окремих фірм, яким у рамках своїх стратегій вдається захистити свої позиції.

Вдала стратегія повинна вирішувати дві задачі відносно сил конкуренції :

- як можна сильніше ізолювати своє підприємство від негативного впливу галузевих сил конкуренції;

- використовувати ситуацію, що склалася в галузі, і правила ігри у свою користь.