Аутсорсинг як ключовий чинник розвитку логістичного обслуговування

На сучасному етапі все більшої ваги в логістичній практиці європейських підприємств набирає аутсорсинг - передавання права на виконання логістичних послуг сторонній організації ( підряднику).

Слово "аутсорсинг" з моменту появи терміна "логістика" трансформувалося: у певному сенсі поняття "аутсорсинг логістики" стало синонімом терміна "логістичні рішення". Можна навіть сказати, що це слово поділило менеджерів логістики у виробничих і торговельних фірмах на прихильників "виведення" логістики назовні і тих, які переконані у великій корисності аутсорсингу логістики для фірми, але не знають точно, якій.

Аутсорсинг - передавання іншій компанії (субпідряднику) замовлення на виконання деяких операцій, наприклад, розмі­щення виробництва комплектувальних виробів, виконання певних робіт таінших видів діяльності на "стороні".

Такі види діяльності, як прибирання, приготування їжі, охорона вже давно стали предметом аутсорсингу. Аутсорсинг передбачає альтернативу "зробити самому чи доручити комусь?". Всі пропозиції з аутсорсингу можна розділити на три різновиди:

• ІТ-аутсорсинг - офшорне програмування; створення веб-ресурсів; розроб­лення, встановлення, супровід ПЗ; обслуговування техніки сторонніми спеціалізованими компаніями;

• виробничий аутсорсинг - передавання ділянок свого виробництва сторон­нім виробникам. Схему аутсорсингу переважно складають під час організації виробництва. Прикладом такої організації є рекламні агентства, які користуються послугами друкарень або торгові будинки, які купують виноматеріали і розли­вають вина власних марок;

• аутсорсинг бізнес-процесів (АБП) - передавання організації-виконавцю окремих бізнес-процесів, що не є для компанії основними. Серед них - управління персоналом, бухгалтерський облік, реклама, маркетинг, логістика.

На практиці використовують такі схеми надання аутсорсингових послуг:

• виведення персоналу зі штату, коли компанія-виконавець не підбирає співробітників, а зараховує до штату персонал підприємства-замовника. Переваж­но так чинять у випадку, коли замовник із будь-яких причин вважає доцільним не утримувати співробітників в штаті;

• лізинг - схема, за якою підприємство-виконавець передає своїх співро­бітників замовнику на відносно тривалий термін - від трьох місяців до декількох років. Зазвичай це практикують у випадках, коли попит на послуги кваліфі­кованого фахівця виникає з певною регулярністю;

• зовнішнє джерело (власне аутсорсинг) - у цьому випадку замовник передає якусь із своїх функцій компанії-виконавцю, тобто купує послугу, а не працю конкретних працівників. Як правило, на аутсорсинг виводять роботи, які необхідні для підтримки життєдіяльності компанії, але не є профільними для неї. Це можуть бути перевезення, будівельні і ремонтні роботи, бухгалтерія. Ще один варіант зовнішнього джерела - передавання всього комплексу робіт на географічно віддалений об'єкт.

На стратегічному рівні аутсорсинг дає змогу:

1. Сфокусувати увагу на основному бізнесі, оскільки послугонадавачі не тільки пропонують підприємству виробництво ідентичного бізнес-процесу, але і супроводжують свою діяльність послугами з обслуговування клієнта. Це дуже вагома перевага, особливо якщо врахувати, що сьогодні виробники продають не товар, а блага, пов'язані з цим товаром;

2. Гнучко реагувати на зміни на ринку (кризи, дефолти) і усередині компанії (реорганізації, реструктуризації, злиття, поглинання) та ін.

Тактичні переваги аутсорсинга полягають у такому:

• фірма дотримується ліміту штатних одиниць, при цьому зберігаючи або збільшуючи свої трудові ресурси;

• організація не втрачає кваліфікованих співробітників, зберігаючи свій штат в аутсорсинговій формі;

• відпадає необхідність у розширенні штату компанії. Послуги аутсорсингу надаються безперервно. Якщо працівник візьме відпустку або захворіє, його обов'язки виконуватиме інший співробітник. Практично повністю зникає залежність від об'єктивних і необ'єктивних причин уповільнення або припинення бізнес-процесів (наприклад, внаслідок внутрішньофірмового психологічного конфлікту тощо);

• аутсорсинг дає змогу працювати за гнучким графіком;

• значною є економія на офісному просторі і зв'язаних з цим витратах;

• компанія не витрачає часу і зусиль своїх співробітників на ведення кадрового діловодства, бухгалтерського і податкового обліку, забезпечення операційних витрат, організацію соціального забезпечення; зменшуються адміністративні і тимчасові витрати з ведення кадрового діловодства, бухгал­терського обліку, складання звітності тощо;

• скорочуються витрати на тимчасове залучення висококваліфікованих фахівців;

• зменшуються витрати на організацію робочих місць, навчання співро­бітників, інформаційну підтримку тощо. За допомогою аутсорсинга фіксовані витрати можна перетворити на змінні. Завдяки аутсорсингу можна частково перерозподіляти інвестиційний капітал у стратегічно важливішу для підприємства діяльність. Компанія припиняє інвестувати засоби в інфраструктуру, а оплачує послуги тільки аутсорсингової фірми;

• надається гарантія професійної відповідальності аутсорсингової компанії;

• аутсорсингова угода є гнучкішою, ніж трудовий контракт із штатним співробітником;

• завдання аутсорсингу можна ускладнити або спростити відповідно до поточних вимог.

Менеджерам, які займаються логістикою самостійно (що у багатьох випадках означає просто управління транспортом або складом), все важче конкурувати із професійними логістичними операторами. Необхідність спеціалізації (адже не ^ожна досягти досконалості в усьому) свідчить на користь аутсорсингу логістики. Адже нерідко те, що не є ключовою сферою діяльності фірми, можна доручити зовнішнім послугонадавачам. Це означає, що якщо логістика у якомусь сенсі не є пріоритетною сферою діяльності підприємства, можна доручити її реалізацію спеціалізованій організації.

На ринку логістичних послуг домінують транспортування, складування і комплектування, натомість послуги доданої вартості (англ. – value added services) є Другорядними. Перелічені три сфери логістичної діяльності принесли у 2004 році 85 % доходів логістичним операторам (у 2002 році ця частка становила відповідно 88 %). Результати дослідження, проведеного у 2004 році, показали, що переважно транспортування, складування і комплектування доручають спеціалізованим фір­мам, а складніші логістичні операції здійснюють самостійно. Хоча виникає тен­денція до передавання операторам у майбутньому функцій, пов'язаних безпосе­редньо з виробництвом, управлінням запасами або частково також фактуруванням. З'ясовуючи мотиви, якими керуються фірми, що приймають рішення про аутсорсинг, можна стверджувати, що у цьому питанні не відбулося значних змін порівняно з минулими роками. Чільне місце займає назване обома сторонами бажання зменшити витрати логістики. Важливо те, що із зменшенням витрат перевага цього критерію зросла порівняно з дослідженнями 2002 року.

В Україні аутсорсинг розвивається не так активно, що пояснюється низкою причин, найпоширенішими серед яких є:

• недотримання прийнятих зобов'язань щодо рівня обслуговування;

• відсутність в управлінського персоналу стратегічного бачення;

• складність у досягненні зниження витрат;

• зростання цін після встановлення співпраці;

• зниження можливості впливу та контролю за функціями, переданими послугонадавачу.

Незважаючи на істотні відмінності у розвитку ринку логістичних послуг, 'писані тенденції спостерігаються в країнах Центрально-Східної Європи, зокрема, ^в Україні та Росії.

Ускладнює прийняття рішення про аутсорсинг подекуди відсутність операторів, які б пропонували повний спектр логістичних послуг в усіх регіонах України.

Істотною проблемою є менший досвід логістичних операторів і через це -гірше розуміння процесів, характерних для даної галузі, порівняно з операторами, які працюють у Західній Європі. Це має більше значення у випадку делегування назовні ширшого діапазону операцій, а не тільки транспортування, складування, комплектування, логістичного консультування тощо.

Можна очікувати, що із розвитком ринку логістичних послуг популярність аутсорсингу на вітчизняному ринку зростатиме.

Примаючи рішення про аутсорсинг, необхідно проаналізувати, якими є нинішні витрати, а якими вони будуть після делегування деяких функцій іншим організаціям. При цьому важливою користю від аутсорсингу буде саме візуалізація логістичних витрат.

Отже, на практиці не існує суперечності між аутсорсингом у логістиці і власними рішеннями. У багатьох випадках вигідно користуватися зовнішніми, спеціалізованими засобами, не відмовляючись при цьому від управління ними. У цьому випадку управління зовнішніми засобами повинно полягати у спільному із зовнішнім оператором визначенні цілей, розробці відповідної тактики, а також встановленні ключових показників, які даватимуть змогу орієнтуватися у поточній ситуації, а також уможливлять проведення необхідних коригуючих дій.

Отже, варто користуватися аутсорсингом. Проте якщо переконатися, що фірма може реалізувати функції логістики самостійно, не варто вважати, що аутсорсинг логістики - це обов'язок кожного успішного менеджера.

6. Формування партнерських стосунків "постачальник — споживач"

У попередніх розділах було доведено, що обслуговування клієнта - це сфера зацікавлення не лише спеціалістів з маркетингу, а й логістичних менеджерів. Те, який рівень обслуговування клієнта запропонує фірма, залежить від рішень, прийнятих логістами у сфері транспортування, управління запасами, складування, прогнозування попиту, замовлень постачання. Важливе значення також має управління інформаційною системою на підприємстві. У зв'язку з цим обслуговування клієнта - це результат функціонування цілої логістичної системи. Якщо ця система функціонує швидко й ефективно, а послуга, запропонована разом з товаром, відповідає очікуванням клієнтів, то вони залишаються задоволеними. Ті, які отримали найбільше задоволення, за результатами досліджень, проведених у 90-ті роки XX ст. фахівцями Harvard Business School виявляють бажання повторно скористатися пропозицією фірми на відміну від клієнтів, які не дуже задоволені. Отже, серед клієнтів буде багато лояльних, які впродовж тривалої співпраці з фірмою приносять їй все більший дохід, оскільки, з одного боку, з часом менше їй коштують, з іншого - генерують більші надходження. Споживча палата при Білому домі в Сполучених Штатах Америки оцінювала, що у п'ять разів більше зусиль, часу і грошей коштує фірмі приваблення нового клієнта, ніж утримання вже існуючого. Тому все частіше як теоретики, так і практики управління підприємством стверджують про необхідність з'ясування потреб і очікувань клієнта, а згодом - їх задоволення за допомогою довгострокових стосунків з клієнтами. У цьому процесі надзвичайно важлива роль належить ефективно організованому комплексному логістичному обслуговуванню, яким необхідно керувати не лише щодо потреб фірми, але й з метою об'єднання усіх фірм-Учасників ланцюга поставок.

Отже, сучасні тенденції у промисловому маркетингу вказують на зростання Уваги до потреб кожної організації-споживача, зміцнення стосунків "поста-чальник-клієнт", активізацію підприємств у контексті добровільних об'єднань для підвищення конкурентоспроможності своїх товарів, орієнтацію на концепцію партнерського маркетингу. Партнерський маркетинг - це процес створення, підтримання і розширення тісної співпраці з клієнтами та іншими партнерами під­приємства, який передбачає орієнтацію підприємства на індивідуальне обслу­говування кожного споживача, враховуючи його специфічні потреби і особливості. Реалізація на практиці принципів партнерського маркетингу вимагає від всіх функціональних підрозділів підприємства спільних зусиль у галузі маркетингу як однієї команди. Основна мета партнерського маркетингу - надання споживачеві довготривалих цінностей; при цьому запорука успіху підприємства - досягнення високого ступеня лояльності (прихильності) споживачів. На сучасному етапі одночасно із проведенням короткострокових трансакцій, промислові підприємства намагаються налагодити довгострокові стосунки зі своїми клієнтами, дистри-буторами, дилерами, постачальниками. Тобто традиційні цілі маркетингу (нама­гання отримати максимальний прибуток від кожної проведеної операції) змінюються на користь формування взаємовигідних стосунків із клієнтами та іншими зацікавленими учасниками ринкового середовища.

Зазвичай попит на товари підприємства індукують одночасно дві групи: нові клієнти й постійні споживачі. Теорію й практику традиційного маркетингу дотепер було сконцентровано на залученні нових товарів й продажу їм товарів та послуг. Сьогодні акценти в роботі з клієнтурою змінюються. Поряд з використанням стратегій, спрямованих на залучення нових клієнтів і здійснення трансакцій, підприємства роблять все можливе для збереження вже існуючих клієнтів і підтримання з ними постійних взаємовідносин. Зокрема такі тенденції властиві промисловому маркетингу, коли продавцями і покупцями є підприємства й організації. Основними факторами, які характеризують стосунки "постачальник-покупець", є близкість стосунків між контрагентами, їхня технічна обізнаність, збутові можливості, гнучкість і здатність до адаптації, надійність постачання, цінова конкурентоспроможність, організаційна ефективність, рівень інтеграції. Партнерські стосунки (англ. - раrtnership) передбачають укладання довго­строкових зобов'язань, які гарантують збереження взаємних вигод у майбутньому, а також наявність спільної інформації, ризику та винагородження, яких отримують внаслідок цих взаємовідносин. Контактуючи на засадах партнерства, постачальник і виробник спільно шукають способи надання споживачам більшої споживчої цінності. Зазвичай формування партнерства обумовлено потребою у покращанні обслуговування споживачів, вищій гнучкості, зниженні витрат, намаганні уник­нути інвестицій у капітальне майно або відсутність досвіду в організацій.

В Європі понад чверті всіх витрат на логістику припада* на послуги спеціалізованих постачальників, які надаються з< контрактом у тій або іншій формі довгострокового парт перства. Найчастіше партнерство виникає між транспортним компаніями (приблизно дві третини компаній використовуют контрактних провайдерів), а також у сфері складування, послу з імпорту/ експорту, зберігання товарів, опрацювання інфор маціг тощо.

Джерело: [43, с. 82]

Нерідко у межах міжфункціональної співпраці постачальник і клієв об'єднуються у тимчасові об'єднання - стратегічні союзи (англ. - strategy alliance)

для забезпечення безперервного надходження товарів для виробничог процесу клієнта; виконання програми випуску нової продукції; спільнот охоплення певного ринку; реалізації спільних технологічних програм. Нео( хідними умовами функціонування стратегічного союзу є налагодження тісни контактів між учасниками кооперації; широкий обмін інформацією; відкритість прозорість інформаційних потоків; спільне проведення планування і фінансувани діяльності; виконання запланованих дій "у команді".

Успішність партнерства обумовлює низка чинників, зокрема:

• основні (традиційні) чинники, зокрема, можливість скорочення витра підвищення якості продукції, покращання обслуговування споживачів, висої безпека діяльності тощо;

• супутні чинники, які стимулюють створення партнерства, а саме: с; місність позицій менеджменту щодо питань обслуговування клієнта, проблем яко ті, активності працівників, психологічна сумісність учасників спільного проекту;

• компоненти, або спільні вигоди діяльності й операції, які викори 'овують для формування та підтримки взаємостосунків, зокрема, кана; комунікації, розподіл ризику та винагородження, інвестиції тощо.

Партнерські стосунки можуть приносити істотні вигоди, основні з які зазначено у табл. 3.1

Незважаючи на істотні переваги, отримувані у більшості випа­дках від партнерських стосунків з постачальниками, вважати партнерський маркетинг панацеєю неправомірно, оскільки у деяких випадках партнерством не досягають очікуваної мети. Прикладом є діяльність потужної нафтової компанії "Петро-Канада", яка впродовж декількох років після реалізації проекту зі створення партнерства з постачальниками продовжує закупо­вувати 20-40 % необхідних матеріалів, використовуючи тради­ційні підходи до закупівель.