Методи оцінки ступеня досягнення мети

Для того, щоб система управління була конструктивною, необхідна наявність критеріїв, що дозволяють оцінити ступінь досягнення мети.

Приведемо приклад крапкових цілей, поставлених фірмою для задоволення потреб своїх співробітників. Підцілями цієї мети є «підвищити задоволеність своїх співробітників на 10 відсотків за рік», «збільшити просування по службі на 15 відсотків за рік», «знизити плинність кадрів на 10 відсотків за рік».

Слід зазначити, що ступінь досягнення сформульованих вище цілей дійсно можна вимірити, якщо буде уточнено, як вимірити ступінь задоволеності своїх співробітників або ступінь просування співробітників по службі, тобто визначена кількісна шкала.

Швидше за все, це повинна бути вербально-числова шкала, що включає і змістовний опис градацій шкали, і їхні чисельні значення.

При цьому така шкала повинна бути спеціально призначена для виміру ступеня досягнення саме тієї конкретної мети, що поставлена.

Однак цього ще не досить для виміру ступеня досягнення самої мети «задовольнити потреби своїх співробітників», оскільки порівняльна вагомість підцілей не визначена.

Для того, щоб вимірити ступінь досягнення цієї мети, необхідно визначити порівняльну вагомість підцілей, що характеризує їхній порівняльний внесок у досягнення цієї мети.

Природно, в цьому випадку можуть бути використані спеціальні оцінки експертів.

Для того, щоб поставлена організацією мета була конкретизована, доцільно також указувати часовий інтервал її досягнення. З цього погляду цілі бувають довгостроковими, середньостроковими, короткостроковими.

Довгострокові цілі припускають їхню реалізацію в плині тривалого проміжку часу, скажемо, п'ять і більш років, середньострокові – від року до п'яти, короткострокові - до року.

Довгострокові цілі більш характерні для стратегічного планування, короткострокові – для тактичного, середньострокові можуть використовуватися як при стратегічному, так і при тактичному плануванні.

Слід зазначити, що в умовах швидко змінюючихся ситуацій довгостроковою може вважатися і ціль, поставлена на часовий період в півроку, а короткостроковою, - не перевищуюча календарного місяця. З таким цілеполаганням приходитися зіштовхуватися іноді в банківській діяльності та ін.

Цілі, що ставить перед собою організація, охоплюють, як правило, основні аспекти її діяльності. Так у їхнє число можуть входити цілі, що характеризують бажаний стан організації в сфері:

· економічних показників (дохід, прибуток, рентабельність);

· успішності маркетингу (обсяги продажів, частка ринку, рівень конкуренції);

· виробництва (асортимент і обсяги виробленої продукції, розвиток виробничих потужностей і технології, продуктивність, якість продукції);

· фінансів (структура капіталу, активи, випуск акцій, виплата дивідендів);

· удосконалювання продукції (всього виробу, окремого модуля, окремих характеристик, дизайну);

· організаційних структур (дивізіональна структура, відкриття нової філії, фінансово-промислова група);

· кадрів (підвищення професійного рівня, скорочення плинності, відсотка невиходу на роботу);

· соціальних умов (медичне обслуговування, умови праці, умови відпочинку).

Процес формування цілей може бути організований. Спочатку формується генеральна мета – ціль 0-го рівня, а потім послідовно цілі більш низьких ієрархічних рівнів, «розгортаючи» безпосередньо попередні їм цілі більш високого ієрархічного рівня.

В процесі формування цілей можна використовувати такі підходи як аналітичне вивчення, каузальний емпіризм, вивчення літератури.

Аналітичне вивчення припускає побудову моделі досліджуваної системи для одержання більш чіткої картини про вхідні змінні. Такий аналіз дозволяє одержати більш чітке представлення про цілі сусідніх ієрархічних рівнів.

Підхід каузального емпіризму припускає спостереження за процесом прийняття рішень і виявлення цілей різного ієрархічного рівня в результаті таких спостережень.

Процес формування цілей може йти і в протилежному напрямку: від цілей менш високого ієрархічного рівня до цілей більш високого ієрархічного рівня («знизу нагору»).

При такому підході може бути використаний метод складання аналітичних оглядів, оскільки він може дати багато цілей більш низьких ієрархічних рівнів, що згодом узагальнюються до рівня цілей більш загального характеру.

Обмежуватися лише словесним описом при формулюванні мети неприпустимо. «Дерева цілей», що складаються тільки зі слів, приносять скоріше шкоду, чим користь. Не більше користі від дерев цілей, що складаються з ієрархічно впорядкованих квадратиків, всередині яких поміщено словесні описи.

Одна з причин того, що цілі не виражаються в кількісній формі – труднощі кількісного вираження цілей. Проте для ефективного управління організації це необхідно.

При побудові дерева цілей вважається недоцільним переходити до цілей більш низького ієрархічного рівня доти, поки:

· не зроблений не тільки словесний, але і кількісний опис мети;

· ціль не розгорнута в часі;

· для всіх цілей не визначені коефіцієнти їхньої відносної важливості.

В процесі формування дерева цілей:

· розглядалися різні альтернативні варіанти цілей;

· виключилися маловажні заходи (ще одне використання коефіцієнта відносної важливості цілей);

· виключилися заходи через недостачу ресурсів для їхнього виконання.

Але якщо дерево цілей побудоване, воно виявляється набагато ефективнішим набору заходів, побудованого традиційними методами.

Оскільки ціль – це стан об'єкта управління, до досягнення якого прагне організація, то для того, щоб мати можливість реального управління об'єктом, необхідно вміти вимірити ступінь досягнення мети.

Це необхідно з багатьох причин, зокрема, тільки маючи можливість оцінити ступінь досягнення мети, можна вчасно скорегувати управлінські впливи.

Оцінити ступінь досягнення мети можна лише за допомогою відповідного критерію.

Критерій, з одного боку, повинен адекватно відбивати ступінь досягнення мети (усі основні аспекти), а, з іншого боку, бути обмірюваним.

В той же час, критерій повинний дозволяти оцінювати саме ступінь досягнення мети, до якого прагне організація.

Якщо метою є скорочення часового строку окупності проекту в порівнянні з прийнятим у бізнес-плані, то критерієм служить тривалість періоду, на який вдалося ввести об'єкт у дію раніше наміченого терміну.

Таким чином, щоб система цілей, сформована організацією, була вимірною, необхідно, щоб існував набір критеріїв, а для кожного критерію відповідна йому шкала, що дозволяють визначити ступінь досягнення кожної з цілей.

Якщо діяльність організації досить складна і різноманітна та цілі, до досягнення яких вона прагне, можуть бути представлені у вигляді дерева цілей, то у вигляді дерева можуть бути представлені і критерії, за допомогою яких оцінюється ступінь досягнення цілей, що входять до складу дерева цілей.

Таке представлення системи критеріїв дозволяє більш ефективно відслідковувати хід реалізації поставлених організацією цілей.

Формування дерева критеріїв найбільш доцільно здійснювати паралельно з формуванням дерева цілей організації. Одночасний процес формування дерев критеріїв сприяє більш точному визначенню цілей, що стоять перед організацією.

Після того, як сформовані цілі, що стоять перед організацією, і критерії, що дозволяють оцінити ступінь їхнього досягнення, необхідно визначити задачі, вирішення яких дозволить організації реалізувати поставлені цілі.

Задачі у вигляді конкретних завдань ставляться перед безпосередніми виконавцями. При цьому завдання повинне бути ясним і чітко сформульовано, щоб, з одного боку, у виконавця була повна ясність як завдання повинне виконаються , а з іншого боку, щоб була можливість проконтролювати хід виконання завдання та результати його виконання.

Співробітником «РЕНД корпорейшн» Г. Лінстоуном були вперше розроблені блок-схеми послідовності виконання задач.

Метод блок-схем послідовності виконання задач полягає в схематичному зображенні всіх альтернативних варіантів послідовностей, за допомогою яких задача або конкретне завдання можуть бути виконані.

На кожному шляху блок-схеми (альтернативному варіанті вирішення задачі) виявляються всі істотні етапи їхнього виконання. Після цього блок-схема переформовується та стає повною.

Особливу роль при визначенні цілей, що стоять перед організацією, так і при визначенні задач і завдань по реалізації поставлених цілей відіграє ресурсне забезпечення.

При цьому при формуванні стратегії і тактики організації повинні враховуватися не тільки ресурси в звичайному розумінні, але ще й в узагальненому змісті.

Так під ресурсами можуть розумітися і матеріали, і технології, і люди, і інформація, а також наявні ділові зв'язки, положення на ринку збуту і т.д., все те , що може бути задіяно і сприяти досягненню поставлених цілей.

Часто ресурси бувають обмежені. При цьому, в залежності від конкретної ситуації, різні види ресурсів можуть бути вузьким місцем.

Так, якщо цілі при досягненні потребують великі матеріальні витрати, то приходиться обмежуватися тими цілями і засобами їхнього досягнення, що вкладаються в бюджет організації будівельного комплексу.

Якщо мова йде про фінансування проектів, то необхідно відповідно до встановлених пріоритетів відібрати ті з них, що найбільшою мірою відповідають стратегії організації, що фінансує реалізацію проектів.

Оскільки всі передбачувані проекти, як правило, забезпечити необхідним фінансуванням не вдається, то повинні відбиратися найбільш перспективні з них.