Приемы и методы контроллинга
Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, СВОТ-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показатели, разработка сценариев и др.
Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т.д.
Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль — затраты».
Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.
Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: ABC-анализ, управление запасами материалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.
Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начина-ется с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.
Заданное состояние определяет планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей — сердцевина системы контроллинга.
Основная конечная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, — например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.
Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) — своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления — занимается управлением прибылью предприятия. Поэтому в фокусе его внимания доходы и затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга прибыль (доходы и затраты) и «центры ответственности»[33].
На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главная задача которых повышение ответственности каждого отдельного
работника.
Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы его подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.
Только ясные и понятные системы информации и управления ведут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.
Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: контроллинг — это активное управление прибылью, а маркетинг — активная борьба за достижение прибыли. На рис. 64 показаны основные виды контроллинга.
Рис. . Классификация контроллинга
«Контроллинг — это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.»[34]. Ориентация на решение проблемы «узких мест», характеризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов — недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т.п.; стратегические «узкие места» экономического роста — глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологическими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга[35] необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план.
Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является противоположностью так называемого менеджмента «по призыву». Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью на основе учета полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.
Контроллинг классифицируется по степени развития (контроллинг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и касчественный), по времени (стратегический и оперативный).
Концепция контроллинга различает качественно и количественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественного качественный контроллинг:
o ориентируется на материальные факторы и на нематериальные;
o строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели;
o ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качественный рост;
o занимается управлением прибылью и потенциалом;
o имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации. Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга
функционирует, если планирование прибыли осуществляется ежемесячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.
Контроллинг — поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация — это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям:
o достоверности;
o полноты;
o релевантности (существенности);
o полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
o понятности;
o своевременности;
o регулярности.
· При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования[36]:
o объем показателей должен быть ограничен (см. табл. 34);
o показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по все его подразделениям;
o выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, по предприятиям и т.д.);
· показатели должны иметь характер раннего предупреждения. Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя(см. табл. 35):
o сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
Таблица 34. Показатели для определения эффективности работы службы управления контролем
№п/п | Показатели |
1. | Производительность труда |
1.1 | Выпуск товарной продукции |
1.2 | Численность персонала |
1.3 | Производительность труда |
1.4 | Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы |
2. | Затраты на персонал |
2.1 | Фонд заработной платы |
2.2 | Средняя заработная плата |
2.3 | Социальные выплаты |
2.4 | Удельный вес фонда заработной платы в себестоимости |
2.5 | Зарплатоемкость продукции |
2.6 | Выработка на 1 рубль заработной платы |
3. | Оптимизация численности |
3.1 | Высвобождение персонала в результате мероприятий по оптимизации численности, вт. ч.: |
3.1.1 | за счет мероприятий по нормированию труда |
3.1.2 | изменения структуры производства |
3.1.3 | сокращения численности |
3.1.4 | других мероприятии |
4. | Эффективность работы с персоналом |
4.1 | Коэффициент текучести кадров |
4.2 | Коэффициент восполнения работников |
4.3 | Коэффициент постоянства кадров |
4.4 | Коэффициент укомплектованности кадрами |
4.5 | Обеспеченность резервом на руководящие должности |
5. | Мотивация труда |
5.1 | Оплата труда по конечным результатам |
5.2 | Численность работников, охваченных мероприятием |
5.3 | Экономический эффект |
5.4 | Другие мероприятия |
б. | Развитие персонала |
6.1 | Затраты на обучение работников, в т. ч.: |
6.1.1 | целевая подготовка специалистов |
6.1.2 | обучение рабочих |
6.1.3 | обучение руководителей и специалистов |
6.1.4 | затраты на одного обученного работника |
7. | Эффективность управления персоналом |
7.1 | Отношение затрат на управление персоналом к прибыли |
7.2 | Доля затрат на управление персоналом в общих затратах |
7.3 | Рентабельность производства |
Таблица 35. Фрагмент подконтрольных показателей службы управления контролем А. Отдел кадров
Критерий | Единица измерения | По плану (нормативу) | фактически | Выполнение плана, % |
Текучесть кадров | % | |||
Изменение численности* | % | |||
Проведение процедур оценки деятельности (аттестаций) в подразделениях | Количество процедур | |||
Квалификационный уровень | Соотношение персонала нужной квалификации к общему числу сотрудников |
* Этот критерий дон обобщенно. Вообще же его надо расшифровать и уточнять, ставя конкретные цели по приросту, сокращению или сохранению численности на прежнем уровне.
Б. Отдел труда и заработной платы
Критерий | Единица измерения | По плану (нормативу) | фактически | Выполнение плана, % |
Корректировка штатного расписания | Количество дней | |||
Разработка положений о подразделениях (для вновь созданных) | -«- | |||
Разработка должностных инструкций (для вновь созданных должностей) | -«- | |||
Разработка локальныхнорма-тивных актов и положений, не существовавших ранее | -«- | |||
Разработка новых нормативов труда по участкам, где введено новое оборудование | -«- | |||
Разработка новых систем стимулирования | Единица измерения зависит от того, что необходимо стимулировать. Если речь идет о производительности труда, то измеряется изменение выработки на одного человека; если цель — повысить качество, то единицей измерения станет количество претензий к выпускаемой продукции. |
В. Отдел подготовки кадров
Критерий | Единица измерения | По плану (нормативу) | фактически | Выполнение плана,% |
Персонал, обучаемый в соответствии с требованиями государства (для получения и подтверждения различных лицензий, сертификатов и т.д.) | Соотношение персонала, прошедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться | |||
Персонал, повысивший квалификацию, в соответствии с изменившимися требованиями своего рабочего места | Соотношение персонала, прошедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться (последнее определяется аттестацией) | |||
Составление индивидуальных планов обучения (по результатам аттестации для сотрудников, вошедших в кадровый резерв) | Соотношение количества сотрудников, имеющих индивидуальные планы обучения, и общего количества сотрудников, вошедших в кадровый резерв. | |||
Персонал, прошедший обучение управленческим навыкам | Соотношение персонала, прошедшего обучение, к числу сотрудников, которые должны были обучаться (последнее определяется аттестацией и индивидуальными планами карьеры) | |||
Затраты на обучение | Соотношение затрат на обучение и изменения производительности труда* |
o Этот показатель должен измеряться в динамике за несколько лет.
o выявление причин и виновников отклонений;
o определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
o анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
· Построение системы контроллинга на предприятии требует соблюдения следующих условий:
o цели должны быть согласованы и документально отражены;
o целевая ориентация;
o ориентация на результаты (прибыль).
· Внедрение системы контроллинга предполагает обязательные этапы подготовительных работ:
o дифференциация видов затрат;
o определение второго уровня отчетности[37]
o организация учета доходов и затрат;
o разработка годового плана;
o осмысление цели;
o составление планов для отдельных подразделений;
o планирование в поквартальном разрезе;
o расчет основных показателей для калькуляции»[38].
Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Конечная цель контроллинга заключается в регулярной, комплексной и объективной оценке деятельности персонала, основанной на выявлении, учете, оценке и сравнении результатов такой деятельности.
Кадровый контроллинг и кадровое планирование
Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса. Принятия кадровых решений.
Задача контроля — фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной и исключительной фазой процесса принятия кадровых решений.
Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль:
• в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации;
• контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.
Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь должны приниматься во внимание, не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.
Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориентированная на перспективу называется стратегическим контроллингом персонала.Его цель — оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга персонала реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития персонала предприятия при обосновании стратегического планирования трудовых показателей.
Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет:
• оценить возможные направления ситуационного развития;
• степень реализации стратегических целей;
• максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.
Анализ микросреды предприятия включает в себя сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга; выявление «узких» мест стратегического планирования.
В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.
Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллингом, осуществляемым в регулярном режиме по мере необходимости, основанном на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты — результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллингах персонала (рис. 67).
Цель контроллинга в системе управления персоналом организации — поддержка планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.
При поддержке плановых заданий по управлению персоналом должны быть определены:
• требуемые результаты, критерии их качества, время представления;
• лица, ответственные за результаты управления персоналом в целом и по его направлениям;
• полномочия и ресурсы;
• взаимодействие выполнения работ по управлению персоналом. Цели кадрового контроллинга:
• поддержка кадрового планирования;
• обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;
Рис. . Направления анализа в контроллинге персонала
Среда организации | ||||
Внешняя | Внутренняя | |||
Поставщики и потребители Конкуренты Акционеры Местные органы Правительственные органы Географические условия Научно-технический прогресс Политическая и экономическая ситуация в стране и мире Особенности национальной культуры | Миссия и цели Стратегия Корпоративная политика Корпоративная культура Производственные и управленческие структуры Регламентирование | |||
• Анализ соотношения спроса и предложения на внешнем рынке труда по категориям работающих. • Анализ трудового законодательства и информационного, обеспечения рынка труда • Анализ демографической ситуации. • Анализ регулирования социально-трудовых отношений и государственной политики на рынке труда. • Анализ системы подготовки и переподготовки кадров • Анализ инфраструктуры рынка труда. | Система управления персоналом • Анализ мотивации, стимулирования труда и затрат на персонал. • Анализ подбора, отбора, условий найма и расстановки персонала, его динамики и оценки. • Анализ кадрового планирования. • Анализ организации, нормирования и условий труда, адаптации персонала. • Анализ структуры персонала, производительности и результатов труда. • Анализ планирования карьеры, использования и развития персонала. | Этапы оперативного контроллинга: • Сбор информации и выбор контрольных показателей. • Выявление отклонений фактических показателей от плановых. • Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности. • Предоставление информации руководству для принятия решений. • Корректировка планов и бюджетов предприятия в соответствии с принятыми решениями в системе управления персоналом | ||
• обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, подсистеме управления производством и т.п.).
• повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.
Задачи кадрового контроллинга:
• создание кадровой информационной системы;
• анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.
Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 36.
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом, о которых было изложено в предыдущих главах.
Основная идея контроллинга персонала — введение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом. Контроль отклонения от них «автоматически» выявляет узкие места. Наличие хорошо поставленного учета этих показателей позволяет оперативно реагировать на быстро меняющуюся в условиях современного рынка ситуацию. Анализ контролируемых показателей персонала и наличие обоснованных нормативов позволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
Контроллинг персонала — современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе, роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея данного подхода в распространении концепции контроллинга, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом, и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности. Важнейшие функции контроллинга:
• функция управления и контроля, т.е. анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов, а также формулирование гипотез о воздействии примененного набора
Таблица 36. Детализованный перечень задач кадрового контроллинга
№№п/п | Наименование задач |
Создание системы кадрового планирования и контроля Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана | |
Создание кадровой информационной системы. Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ потребности в информации Определение получателей информации Оформление содержания кадровой отчетности | |
Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов | |
Проведение исследований эффективности планов | |
Выполнение функции кадрового аудита Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно оценивать инструментарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации | |
Введение системы кадровой информации | |
Составление отчетов по кадрам |
приемов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность, используемых в качестве ориентированной на принятие управленческих решений информационной базы планирования;
• координационная функция, т.е. координация отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с другими сферами планирования (планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.);
• функция подготовки информации, т.е. создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.
В рамках контроллинга в настоящее время разработаны дифференцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.
Выявление и учет качества труда работника осуществляется на основе функционирующей на предприятии системы качества. Ключевым элементом системы качества являются критерии (от греч., kriterion — средство для суждения) качества труда — признаки или показатели, относительно которых осуществляется определение соответствия качества труда работника установленным на предприятии требованиям. В результате выявления и учета качества труда работника определяется и документально фиксируется степень соответствия качества труда работника установленным критериям качества, т.е. соответствует или не соответствует выпущенная работником продукция определенным требованиям. Для эффективного выявления и учета результатов качества труда работников предприятия необходимо также заранее определить:
• временные параметры выявления и учета (когда и как часто следует осуществлять выявление и учет и проводить с этой целью соответствующие мероприятия);
• состав сил и средств, привлекаемых для осуществления указанных мероприятии (по меньшей мере, численный и персональный состав их участников, а также количественный и качественный состав соответствующих технических средств);
• методы осуществления указанных мероприятий.
Конкретным выражением результатов выявления и учета качества труда являются документально подтверждаемые показатели, характеризующие качество труда того или иного работника — например, процентное соотношение качественной и некачественной продукции или количество единиц бракованной продукции выпущенной работником за определенный период времени.
Указанные результаты фиксируются в соответствующей документации предприятия, после чего, как правило, накапливаются в системе автоматизированной обработки учетных данных (для последующей оценки, сравнения и анализа).
В целом система контроллинга должна охватывать:
• мероприятия, направленные на выявление и учет результатов деятельности персонала предприятия;
• мероприятия, направленные на оценку и сравнение результатов деятельности персонала предприятия;
• анализ и выводы о деятельности персонала предприятия (на основе которых впоследствии принимаются решения о перемещении отдельных работников на новые должности и места работы о направлении на учебу или — в предусмотренных законодательством РФ случаях — об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований. На практике подобные решения принимаются при аттестации работников;
• мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышение ее эффективности.
В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руководством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведения работников предприятия в форме соответствующих организационно-распорядительных и организационно-методических документов — должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т.д. Существуют и другие средства информирования персонала.Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. В табл. 37 приведены основные понятия системы управления персоналом и их применение в контроллинге.
Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.
Концепции контроллинга персонала должны развиваться в следующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопоставляться с показателями «выпуска» (например, результатами обучения). Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.
Таблица 37. Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементами управления персоналом
Функциональные элементы | Дополнения к существующим понятиям и методам |
Характеристики персонала | Создание базы данных: • Профессиограммы • Карты трудового потенциала |
Подбор персонала | • Методики оценки трудового потенциала • Отбор персонала на основе сравнения |
Планирование численности | • Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода |
Расстановка персонала | • Минимизация нереализованных возможностей персонала |
Аттестация | • Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника • Мониторинг |
Оценка индивидуальных результатов | • Рост реализованного трудового потенциала • Индивидуальная продуктивность (производительность) |
Оплата труда | • Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности • Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины • Максимизация индивидуального дохода |
Планирование карьеры | • На базе аттестации |
Инвестиции в человеческий капитал | • Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал |
Мотивация | • Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала |
Контроллинг | • Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики |
В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга и с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.
Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за затратами на персонал , а также на оптимизацию этих затрат.
Контроллинг персонала призван способствовать формированию и использованию системы знаний в организации с тем, чтобы дать
ответ на вопрос: «Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?»
К элементам внутренней структуры относятся: информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.
Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Новые технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Развитые страны тратят значительные средства на информационные технологии, в том числе на программное обеспечение.
Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации — направление реализации результатов контроллинга. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, в которых производство как таковое отсутствует. Оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.
Основные функции этих организаций:
• НИОКР;
• системная интеграция;
• логистика;
• маркетинг;
• сбыт и обслуживание.
Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлением центральных бизнес-процессов и обслуживанием.
Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют передачу вспомогательных функций сторонним организациям, что обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность ■ за счет узкой специализации и профессионализма работников.
Дата добавления: 2015-10-09; просмотров: 4144;