Оценки текучести кадров и абсентеизма
Текучесть кадров — это чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с производства.
Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиваться или увольняться и т.д.
Большинство исследователей проблемы текучести приходят к выводу, что работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.
В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет важные позитивные функции: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Некоторые виды текучести выгодны предприятию, когда уход данного работника не ощущается предприятием, как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.
Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.
Анализ показывает, что показатели текучести и абсентеизма внутренне коррелируют друг с другом, т.е. если текучесть высокая, абсентеизм тоже довольно высокий, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. В общем, работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, далее ведущий к повышенной текучести. Таким образом, высокий уровень абсентеизма признак того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относящимся непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников.
Предприятия могут снизить текучесть кадров путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений, улучшения организации труда и производства, сокращения монотонного, малоквалифицированного труда, устранения несоответствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенностям и интересам работников.
Для аудитора важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюировать работников непосредственно перед тем, как они покинут предприятие, с тем, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть («выходное интервью»).
Другие методы включают телефонные или личные интервью спустя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые всеми этими методами, обычно не слишком надежны.
Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает практические проблемы. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.
Стандартные формулы расчета абсентеизма следующие:
число рабочих дней, потерянных за определенный
_____период из-за отсутствия на работе:_____ *100%
среднее число работников * число рабочих дней
либо:
______ общее число пропущенных часов:__*100%
общее число рабочих часов по графику
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.
Недовольство — выражение (в письменной или устной форме) неудовлетворенности или критика со стороны работника менеджеру.
Жалоба — недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.
Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условий удовлетворенности работников.
Одним из способов оценки работы служб управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для выражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.
Существенное увеличение и усложнение кадровой работы вызывает все более широкое применение аудита персонала, чем и оправдывается специфика применяемых в процессе его проведения методов.
В мире существует несколько моделей измерения результатов деятельности служб управления персоналом.
Модель Ульриха (дает основные направления измерения результатов этих служб):
· Показатели продуктивности/производительности.
· Выпуск продукции на единицу сырья, на одного работника, на единицу зарплаты и т.д. Эти показатели могут быть использованы для измерения эффективности тренингов, новых оргструктур, систем оплаты и др.
· Показатели измерения процессов, таких как скорость прохождения бизнес-процедуры, технологического процесса.
· Расходы и любые результаты при проведении специальных программ и инициатив.
· Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе.
· Организационные возможности, такие как скорость циклов, способность к обучению, прозрачность.
Модель Джека Филлипса (дает параметры для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI).
· Инвестиции в HR.
· Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персонала/Операционные расходы.
· Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персонала/Кол-во работников.
· Показатель отсутствия на рабочем месте. Отсутствие = П (прогулы, отсутствие без предупреждения) + кол-во уволившихся неожиданно.
· Показатель текучести.
· Показатель удовлетворенности = Кол-во удовлетворенных, %.
· Единство и согласие в организации.
· Статистика производительности труда и оценки эффективности труда.
Наиболее употребляемыми показателями, применяемыми в зарубежных компаниях для оценки эффективности инвестиций в персонал, являются:
· удовлетворенность тренингами (исследования среди участников тренингов);
· увольнения по собственному желанию как % от общего числа работников;
· среднегодовая стоимость бенефитов как % от ФОТ,
· среднее время заполнения вакансий.
К другим измерениям можно отнести: оценочный лист подразделения службы управления персоналом(СУП) — для измерения эффективности СУП как бизнес-партнера; план повышения квалификации сотрудников СУП — в области управления персоналом и в области бизнеса компании; измерение тех функций, которые касаются бюджетов линейных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников СУП/количество рабочих часов.
В качестве примера оценки эффективности инвестиций в персонал приведем систему показателей, используемую HR-Saratoga Institute — ведущим институтом в области HR-менеджмента:
· Доход на одного работающего.
· Расход на одного работающего
· Компенсации как % от дохода.
· Компенсации как % от расходов.
· Стоимость бенефитов как % от дохода.
· Стоимость бенефитов как % от расходов.
· Стоимость бенефитов как % от компенсации.
· Стоимость пенсионных бенефитов как % от расходов.
· Стоимость бенефитов на одного пенсионера.
· Процент вновь принятых работников от общего числа.
· Стоимость привлечения.
· Время заполнения вакансии.
· Время стартового периода.
· Расходы HR-отдела в % от общих расходов:.
· Отношение количества HR-персонала к общему числу работников.
· Стоимость бенефитов как % от ??????????ЧЕГО?????????
· Расходы HR-отдела на одного работающего в компании.
· Процент компенсаций супервайзеров.
· Стоимость компенсаций в расчете на одного работника и % от общих расходов.
· Стоимость компенсаций в расчете на одну жалобу.
· Количество прогулов.
· Увольнения по инициативе работника.
· Количество сделанных предложений/количество принятых.
Используются и другие методики оценки эффективности работы службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий. Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадающее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата.
Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в персонал российских компаний показывает, что важнейшими показателями эффективности работы в области управления персоналом являются:
1. Соответствие перспективного плана по управлению персоналом бизнес-задачам компании.
2. Добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления).
3. Стоимость одного работника по категориям.
4. Вклад службы персонала в бизнес-результат компании.
5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на мероприятия и программы (HR ROI).
6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.
7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.
8. Выработка на одного работающего.
9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).
10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.
11. Уровень готовности резерва.
12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.
Аудит персонала позволяет выявить способность организации разрешать социально-кадровые проблемы, оказывающие непосредственное влияние на служебную деятельность работников (см. табл. 33).
Обычно комплексный внешний аудит персонала проводится 3—4 аудиторами и занимает 4—6 месяцев.
Чтобы еще более усилить позиции службы управления персоналом в организации, ей необходимо научиться говорить языком бизнеса, а таким языком являются цифры. Математический аппарат требует системного применения и как повседневный инструмент мониторинга[32], и как модель для осуществления анализа издержек в процедуре контроллинга.
Таблица Основные направления анализа качества управления персоналом организации
Направления анализа | Используемые критерии |
Анализ кадровой политики | Последовательность, непротиворечивость кадровой политики — соответствие декларируемых целей реальной практике в сфере УП. Соответствие целей кадровой политики и путей их достижения стратегии и целям организации. |
Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала | Четкость и точность изложения в документах правил и процедур, на основании которых осуществляется управление персоналом, соответствие ТК. |
Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом | Трудовые показатели работников, эффективность работы организации, подразделений. Соответствие ТК. Морально-психологический климат в коллективе. |
Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников | Состояние трудовой этики (доминирующие моральные нормы и правила поведения). Существующие в организации традиции и ритуалы, оказывающие влияние на поведение работников. Имидж организации в глазах потребителей, клиентов и персонала. Культура производства (состояние производственных и бытовых помещений, чистота и порядок, производственная эстетика). |
Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом | Уровень текучести кадров. Морально-психологический климат в коллективе. Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб и других проявлений недовольства. Приверженность работника своей организации. Трудовые показатели персонала. |
Задачи аудита работы службы управления персоналом
4 КОНТРОЛЛИНГ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1. Контроллинг: основные понятия, цели и задачи
Дата добавления: 2015-10-09; просмотров: 5236;