Затраты на персонал и их структура
Методологические аспекты оценки расходов на персонал
Технологии анализа, оценки и планирования расходов на персонал
Расходы на персонал — это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т. п.) на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций.
При этом расходы на заработную плату, или базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.
Можно сделать вывод, что расходы на персонал возникают при выполнении всех функций, связанных с использованием кадров, т. е. затраты на выявление потребностей, деятельности по набору кадров, их развитие, высвобождение и обеспечение системы кадровой службы.
Современный менеджмент рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала» «инвестиции в человеческий капитал — это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем».
Статистика расходов на персонал
По данным исследования «AXESMonitor. 2007» средние затраты на персонал сильно варьируют в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Так, например, наибольший удельный вес HR-затраты имеют в финансовом секторе, наименьший - на производстве (рис. 8). Сравнение с западной статистикой говорит о том, что такая картина является типичной (хотя затраты на персонал в России примерно вдвое ниже): в США HR-затраты в производстве составляют 25%, а в финансовом секторе - 43% от выручки (данные отчета HumanCapitalManagement: theCFO'sPerspective, CFOResearchCervices&MercerHRConsulting, 2003).
Для осуществления аналитической работы по анализу, оценке и планированию расходов на персонал, детального изучения затрат необходимо разделение расходов на персонал по различным классификационным группам (табл. ).
Классификация затрат по фазам процесса воспроизводства разделяет:
1) расходы на формирование персонала — расходы, связанные с наймом, обучением, развитием собственного персонала;
2) расходы на распределение персонала — масштабы внутриорганизационных перемещений персонала (перевод в другие отдаленные подразделения фирмы, привлечение работников со стороны);
3) расходы на использование персонала — фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, расходы, связанные с поддержанием дееспособности персонала, на медобслуживание, на социальную защиту и социальное страхование.
Следует иметь в виду, что отнесение расходов к той или иной фазе воспроизводства персонала имеет большое практическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны, и расходы, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результате — производительности труда персонала организации.
Оценка расходов на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные издержки.
Первоначальные расходы включают расходы на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав зависит от целей оценки и доступности данных. Издержки набора и отбора — это все расходы, отнесенные на одного успешного (т. е. принятого в организацию) кандидата; расходы на предоставление рабочего места для нового сотрудника; расходы профориентации и формальной подготовки — расходы на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным издержкам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работ и его коллег, связанных с ним технологически.
Восстановительные расходы (расходы замещения) — это сегодняшние расходы, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают расходы на поиск и найм нового специалиста, его обучение (адаптацию) и расходы, связанные с уходом работающего. Вторые могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег. Пример расчета расходов замещения показан в табл. 20.
Сравнительная характеристика расходов на персонал по уровню подхода приведена в табл. 21. Данный классификационный признак необходим для формирования эффективной кадровой политики, учитывающей все виды расходов на персонал, на любом уровне управления.
Аналитические расчеты расходов па персонал на уровне организации в условиях действующей системы учета весьма трудоемки. Перечень расходов, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы расходов,
имеющих то или иное целевое назначение, и получить четкую картину в отношении источников финансирования. Вместе с тем формы бухгалтерской отчетности не содержат обобщенных показателей расходов на персонал, в связи с чем необходима работа с документами первичного учета.
По целевому назначению можно выделить следующие категории расходов на персонал:
• расходы на кадровое планирование и маркетинг персонала;
• расходы на подбор и наем персонала;
• расходы на развитие персонала;
• расходы на оплату труда и материальное вознаграждение;
• расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников;
• расходы на услуги социально-бытового назначения;
• расходы на социальную защиту и социальное страхование и др.
Выбор источника финансирования для организации имеет большое значение. Включение расходов на персонал в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызовет сокращение средств на оплату труда и поставит организацию перед жесткой дилеммой: или заработная плата работникам предприятия сейчас или увеличение дохода от более квалифицированного персонала в будущем, если потратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение квалификации.
По характеру расходы на персонал у работодателей складываются из прямых и косвенных расходов. Прямые (основные)расходы обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные (дополнительные) расходы обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой— четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда (табл. 22).
По признаку эффективности расходы на персонал подразделяются на эффективные — расходы, в результате которых получают доход, и неэффективные — расходы, не приносящие дохода: потери от брака, простоев и т. п. и нуждающиеся в сокращении.
Данная классификация расходов связана с тем, что многие расходы на персонал, являясь по форме текущими, включаемыми в себестоимость, а следовательно, требующими постоянной экономии, по сущности представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода, и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами расходы. Один из путей решения этой проблемы — создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала.
Расчет расходов на персонал по местам их возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах, которая отражает количественное распределение расходов по различным структурным единицам, эффективность осуществляемых расходов в различных структурных подразделениях.
Классификацию расходов на персонал по отношению к функциям управления можно представить в виде табл. 23. Классификация расходов на персонал в разрезе управленческих функций позволяет повысить эффективность управленческого учета, усилить его аналитичность и возможности выявления резервов повышения результативности использования человеческого ресурса в организации.
В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех показателей по труду.
Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях предприятия.
Технологии анализа, оценки и планирования расходов на персонал
В настоящее время в России выявилась объективная необходимость в создании системы показателей по труду (в том числе затрат на рабочую силу), единообразной для всех организаций-конкурентов, эти показатели должны регулярно публиковаться в официальных источниках.
Для оценки расходов на персонал необходим расчет системы ориентированных на результат показателей, представленных на рис. 9 и в табл. 24.
Анализируя приведенные в табл. 24 показатели, организации могут сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами и закладывать в основу
планирования такой уровень показателей, который обеспечивал бы необходимый уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно, эффективное использование персонала.
Знание величины расходов на персонал и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости рассчитывается как частное от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект.
Оценку окупаемости средств на рабочую силу следует проводить с разных позиций:
• с позиций работодателя капиталовложения в рабочую силу должны не только окупиться за время работы работника в организации, но и принести ей определенную прибыль. Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за пределы периода работы работника на предприятии — стажа работы;
• с позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются — на весь период трудовой жизни (с учетом возможности старения определенной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их восполнение).
Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:
1) рациональности использования трудового потенциала, означающей эффективное использование фонда рабочего времени, использование работника в соответствии с его профессией и квалификацией, обеспечение надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем рациональнее использование, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;
2) срока (стажа) работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства.
Таким образом, полное использование рабочей силы и стабилизация коллектива создают реальные возможности для быстрой окупаемости средств и получения прибыли.
Критерием принятия решения о вложении средств является сравнение расчетного срока окупаемости расходов на персонал с продолжительностью сложившегося среднего стажа работы работников в организации.
Планирование расходов на персонал является одной из главных задач управления персоналом. Сотрудники, занимающиеся сбором плановых данных и управлением расходами, могут быть организованы централизованно, однако они часто слишком удалены от происходящего. Ответственными за планирование расходов на персонал являются сотрудники отдельных подразделений организации, а результаты планирования расходов на персонал собираются и предоставляются высшему руководству.
Планирование расходов на персонал начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.
Анализ влияния внешних факторов на расходы на персонал. При планировании необходимо учитывать прогнозируемое развитие законодательных, налоговых и других норм. С точки зрения планирования расходов на персонал среди внешних факторов влияния наиболее важны следующие:
• изменение размеров законодательно устанавливаемых взносов на социальное страхование;
• изменение налоговых предписаний;
• ожидаемое принятие новых законов, влекущих за собой дополнительные расходы на персонал;
• договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок; изменение тарифных соглашений.
Кроме того, при планировании должны учитываться общественно-политические и макроэкономические тенденции:
• темп инфляции, влияющий на все рыночные цены;
• уровень доходов и потребления;
• динамика потребительских цен и сбережений населения;
• уровень безработицы, напряженность на рынке труда.
Искусство планирования заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции расходов на персонал и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.
Анализ влияния внутренних факторов. Внутриорганизационные факторы влияния на расходы на персонал также должны быть включены в прогнозы. К этой группе факторов относятся, прежде всего, результаты планирования цели организации:
• стратегические задачи, бизнес-план;
• движение персонала;
• финансовое состояние, традиции;
• численность и структура персонала,
• изменения в организационной структуре и т. д.
Процесс планирования расходов на персонал имеет несколько этапов (рис. 10).
С планированием расходов на персонал неразрывно связано бюджетирование расходов, по сути, это то же планирование, только планирование с учетом финансов. Бюджетирование расходов на персонал - это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за направлением денежных средств и анализ их расходования.
Технология разработки бюджета расходов на персонал включает в себя несколько этапов (рис. 11).
Методика бюджетирования расходов на персонал организации.
Составление бюджета. Составление бюджета начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Идеально, если в компании принято управление по целям. В таком случае определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставленных целей. Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюджетирования.
Для начала составляется перечень задач и функциональных блоков, которые должны выполняться на постоянной основе. По каждому функциональному блоку прописываются стандартные расходы (табл. 25).
Такая таблица может быть своего рода шпаргалкой, по которой проверяют, все ли учтено в бюджете.
Рисунок - Этапы планирования расходов на персонал
В любом случае составление бюджета должно начинаться с составления плана (на основе целей или другим способом). Выполнение каждого пункта плана требует определенных ресурсов, в том числе и финансовых.
Планирование удобнее всего осуществлять в табличной форме (табл. 26).
Фрагмент квартального плана работы службы персонала компании среднего размера приведен в табл. 27.
В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего выбирают год и квартал, однако возможны и другие варианты, например, год, полугодие, месяц; или год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюджета. Также нежелательно в качестве периода планирования и бюджетирования выбирать период меньше месяца.
Кроме того, помимо расходов, необходимых для выполнения плана, у службы персонала могут быть дополнительные расходы, которые также включаются в бюджет (табл. 28)
В приведенном примере в бюджете службы персонала учтена только заработная плата сотрудников самой службы персонала. Это один из возможных подходов. Другой состоит в том, что в бюджете службы персонала учитываются расходы по зарплате всего персонала компании, т. е. заработную плату учитывают либо в бюджете каждого подразделения, либо в бюджете службы персонала. Первый вариант более предпочтителен, так как стимулирует руководителей подразделений поддерживать оптимальный ФЗП и не раздувать штат.
Также удобно составить для себя таблицу расходов, которые регулярно повторяются из месяца в месяц (табл. 29).
Планирование выплат персоналу должно основываться на планах компании. Основной документ для этих целей — штатное расписание, а также перспективный план
развития компании, на основе которого делается расчет планируемой численности персонала. Очевидно, что если компания запланировала, например, создание нового отдела привлечения клиентов, то и фонд оплаты труда сотрудников нового отдела , а также должен быть учтен, даже в том случае, если изменения в штатное расписание пока не внесены.
Разработка функциональных бюджетов. Помимо бюджетов подразделений в компании могут использоваться бюджеты по различным направлениям, например, бюджет на продвижение, рекламный бюджет, бюджет на обучение, бюджет на модернизацию оборудования. Такие бюджеты составляются на основе целей и стратегии компании обычно на год и уже потом включаются в бюджеты подразделений.
Рассмотрим процедуру составления функционального бюджета на примере бюджета на обучение персонала.
Общая процедура составления бюджета на обучение состоит в следующем:
1. Определение (уточнение, прояснение) целей и стратегии компании на год.
2. Выявление персональных «разрывов» сотрудников, т. е. чего именно (каких знаний, умений, качеств) им не хватает для реализации поставленных целей.
3. Группировка «разрывов» - несоответствия уровня знаний, навыков и (или) качеств и установок сотрудника тем требованиям, которые предъявляют ему должность и текущие цели и задачи компании, подразделения; выявление наиболее общих проблемных зон, определение направлений массового обучения.
4. Составление персональных планов обучения сотрудников.
5. Сведение всех обучающих мероприятий в единый план.
6. Составление сметы затрат на реализацию данного плана.
К примеру, производственная компания среднего размера поставила перед собой цель повышения объема продаж в 1,5 раза за счет активизации продаж (для упрощения примера рассмотрим только одну цель компании).
Новая стратегия компании, исходя из данной цели, состоит в повышении открытости компании.
Данная цель и стратегия может быть достигнута посредством решения следующих задач:
• повышение известности компании в два раза за счет большего информирования клиентов, партнеров и общественности о деятельности компании;
• укрепление имиджа надежной и клиентоориентированной компании, сокращение в два раза претензий клиентов;
• развитие прямых продаж, доведение доли прямых продаж в структуре доходов компании до 40%.
Анализ текущего состояния компании показывает, что для реализации этих задач в настоящий момент персонал компании обладает недостаточной квалификацией. Практически весь персонал коммерческого подразделения нуждается в совершенствовании навыков продаж, а также в формировании установки на активные продажи. Большинство сотрудников пока не готовы активно предлагать продукцию компании и больше ориентированы на прием заказов. Кроме того, все сотрудники отдела рекламы и PR, который отвечает за выполнение задачи укрепления имиджа и повышения известности компании, нуждаются в знаниях по построению бренда.
Это наиболее общие «узкие места», которые необходимо разрешить для большинства сотрудников коммерческого подразделения. Следовательно, необходимо запланировать тренинга продаж для всех сотрудников и тренинг по построению бренда для сотрудников отдела рекламы и PR.
Кроме этого, отдельные «разрывы» в сфере управления есть у начальника отдела по привлечению клиентов. Он владеет далеко не всеми инструментами управления, испытывает трудности в организации планирования и контроля. Для него можно запланировать посещение открытого тренинга по навыкам управления и проведение индивидуального управленческого коучинга с внешними консультантами. Также для реализации стратегии прямых продаж коммерческому директору будет необходимо пройти краткосрочное обучение по стратегическому маркетингу и оптимизации системы сбыта. Для этих целей подойдут вечерние трехнедельные курсы повышения квалификации в одном из экономических вузов.
Исходя из целей компании и текущего уровня персонала вырабатываются цели обучения:
• сформировать у персонала установку на активные продажи;
• отточить навыки продаж персонала;
• дать представление персоналу о понятии клиентоориентированности и ее практических проявлениях, снизить вероятность проявления неклиентоориентированно-го поведения;
• дать представление о понятии имиджа компании, внушить, что работа каждого сотрудника влияет на имидж компании;
• научить основным правилам построения бренда;
• повысить уровень управленческой компетенции руководителей.
Далее важно понять, что более приоритетно, а также определить, в какой последовательности лучше организовать обучение. В нашем случае можно начать с тренинга продаж для всех сотрудников. Параллельно направить на обучение коммерческого директора. После этого провести обучение начальника отдела по привлечению клиентов. Далее организовать обучение по построению бренда. В завершении организовать второй этап по обучению навыкам продаж.
Так как некоторые виды обучения позволяют решить сразу несколько задач обучения (например, тренинг продаж позволяет и сформировать активную позицию в области продаж, и дать представление о клиентоориентированности), то цели обучения лучше вынести за рамки таблицы и перечислить списком перед таблицей плана.
Таким образом, после анализа ситуации мы можем составить план и смету обучения на год (табл. 30).
При составлении плана важно учесть сроки реализации поставленных целей компанией в целом и планы работы других подразделений. Например, если рекламная кампания запланирована на июнь - июль, то тренинг по построению бренда не должен быть в сентябре.
Утверждение бюджета. Очень редко первоначальный бюджет принимается сразу. Обычно после того, как служба персонала подготовила бюджет на основе своих планов и сдала его в финансовую службу, происходит процедура согласования. Чаще всего бюджет подвергается секвестированию, кроме того, бывает необходимость обосновать те или иные суммы, заложенные в бюджет. Например, в «Альфа-банке» все суммы бюджета более 10 ООО долл. требуют обязательного проведения тендера. Это обоснованно, так как не секрет, что рынок у нас пока недостаточно унифицирован и одни и те же услуги или товары (что реже) можно приобрести за разные деньги. Это порождает возможность откатов и недобросовестного расходования средств компании. Поэтому обычно финансовая служба очень внимательно рассматривает каждую статью расходов и требует приложить к бюджету прайс-листы, коммерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований бюджет утверждается первым лицом компании, после чего приобретает
обретает силу внутреннего закона компании. Далее подразделение может осуществлять траты без дополнительных согласований в рамках утвержденного бюджета.
Исполнение бюджета. Исполнение бюджета заключается прежде всего в строгом учете расходования средств и контроле за соблюдением бюджета. Для соблюдения исполнения бюджета очень удобно составлять сметы на каждое мероприятие, тогда вероятность перерасхода снижается. Обычно учетом затрат занимается финансовое подразделение, но и другим подразделениям, в частности службе персонала, также необходимо вести учет своих затрат. Такая работа дисциплинирует и не дает возможность «забыть» выполнить какое-либо мероприятие.
Один из важных вопросов исполнения бюджета состоит в том, переносить или нет неизрасходованные суммы на новый период. К данному вопросу лучше подходить индивидуально. В любом случае, если вы по каким-то причинам не выполнили какой-то пункт плана и соответственно не израсходовали определенную сумму, вам стоит подготовиться к необходимости обосновать такую ситуацию. Лучше не затягивать разговор с руководителем до момента подведения итогов за период, а заранее переговорить о возможности возникновения такой ситуации.
С другой стороны, неисполнение бюджета может говорить вовсе не о плохой работе подразделения, а о его рачительном отношении к средствам компании. Если удалось сэкономить, выполнив план «меньшей ценой», руководство будет вам только благодарно. Тем более что «на персонале» действительно можно много сэкономить. Известно, что расходы на персонал составляют значимую долю всех издержек компании. Доля заработной платы в себестоимости продукции колеблется в зависимости от отрасли в пределах от 3—5% для тяжелого машиностроения, металлургии и других фондоемких производств (т. е. производств, требующих использования очень дорогого оборудования и производственных мощностей) до 25—30% для сферы услуг, т. е. организаций с трудоемким производством, где оборудование дешево или его немного, зато требуется дорогой персонал высокой квалификации. Поэтому, чем больше доля расходов на персоналах в структуре расходов, тем больше есть возможностей для экономии.
Анализ исполнения бюджета.В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководителям других подразделений тоже неплохо иметь общее представление об этом процессе. В частности, этот вопрос очень важен, если перед вами стоит задача экономии. Прежде чем вносить свои предложения по поводу источников экономии на вашем бюджете, важно понять, каково состояние дел сейчас. Необходимо понять структуру расходов на персонал, для этого все издержки нужно классифицировать. Универсальной классификации не существует, и каждое предприятие может составить собственную классификацию, однако часть затрат стандартна для всех организаций. Это:
• фонд заработной платы;
• компенсации;
• социальные выплаты;
• обучение;
• проведение корпоративных мероприятий;
• подарки сотрудникам.
Кроме собственно распределения всех затрат по статьям, для целей анализа очень важно проследить, какова динамика у каждой статьи. Так, можно считать негативной тенденцию постоянного увеличения фонда заработной платы на фоне стабильного или снижающегося объема продаж. Очень важно, чтобы темпы роста заработной платы не превышали темпы роста доходов компании, иначе рано или поздно компания сама себя «съест». Также можно считать негативной тенденцию к постоянному снижению расходов на мотивацию (в том числе нематериальную) на фоне растущей текучести кадров или тенденцию снижения расходов на обучение персонала на фоне роста количества претензий клиентов. Таким образом, при анализе важно не только выявить определенные закономерности в развитии компании, но и понять их взаимосвязь между собой.
С целью анализа и оценки расходов на персонал по местам возникновения используется калькуляция расходов, показанная в табл. 31.
Расчет расходов на персонал по местам возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах на персонал, которая отражает количественное распределение затрат по различным структурным единицам, эффективность осуществляемых затрат в различных структурных подразделениях.
Для удобства анализа расходов по местам возникновения предлагается формуляр, представленный в табл. 32, где отражаются статьи затрат, возникающих в подразделении. Каждый отдел заполняет свою форму.
3.3. Методы снижения расходов на персонал
Существуют следующие методы снижения расходов на персонал (табл. 33):
• общее сокращение бюджета затрат;
• стоимостный анализ накладных расходов;
• метод нулевого базисного бюджета (Zero-Base-Budgeting);
• административный анализ ценностей.
1. Общее сокращение бюджета на определенное количество процентов является наиболее простым, но и наиболее неточным средством управления затратами на персонал, так как все отделы оказываются в одинаковых условиях, несмотря на различные уровни достижения в деятельности и экономии в расходах.
Общее сокращение сметы затрат осуществляется путем пропорционального снижения общей сметы затрат и соответственного сокращения всех составляющих ее элементов (в том числе и затрат на персонал).
2. При стоимостном анализе накладных расходовэкономия достигается за счет сокращения внутрифирменных услуг, которые не являются, безусловно,
необходимыми. Этот метод может позволить сократить накладные расходы на 10—20%. Для каждого отдела оценивается соотношение между затратами на услуги средней численности работников и получаемой пользой. Слишком дорогие или ненужные услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после детального анализа расходов и доходов.
Условия проведения анализа:
• с помощью стоимостного метода определяется соотношение затраты/ эффективность;
• ориентация на покупателя: проектирование «поштучных» издержек производства (под заказчика).
Главными исполнителями анализа общих накладных расходов являются распорядители средств во всех секторах.
Стоимостной анализ состоит из фазы подготовки и фазы анализа; динамика расчетов за 2—3 года.
3. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности отделений предприятия. Под вопрос ставятся все функции, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом анализе занимают и затраты на персонал, т. е. использование этих затрат, ориентированное на производительность.
При планировании затрат на персонал необходимо постоянное выяснение причин возникновения затрат и контроль за ними для того, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала и также экономическую эффективность предприятия.
Оценка нулевого базисного бюджета нацелена на эффективное повышение стратегических, тактических и оперативных сторон организации.
Этапы:
1) создание элементов решения;
2) определение уровня производства (относительно предыдущего периода);
3) определение альтернативных методов для каждого уровня производства и изыскание наиболее экономичных методов;
4) установление иерархии пакетов решения руководителями отделов и вышестоящими инстанциями;
5) проработка одобренных пакетов решения через бюджет.
4. Административный анализ ценностей. Методы оценки труда и продукта и нахождение путей, снижающих затраты на функции и труд.
Этапы:
• выбор управленческой деятельности с высокими резервами рентабельности;
• выявление функций той управленческой деятельности, которая подлежит анализу;
• оценка функций по затратам и приносимой пользе;
• генерирование новых решений коллективными методами (мозговая атака, морфологический метод);
• оценка найденных решений посредством одномерного и многомерного подхода к оптимизации цели;
• определение оптимального решения;
• выполнение оптимального решения.
Дата добавления: 2015-10-09; просмотров: 18376;