Аудит увольнений

Цель аудита увольнений – оценка устойчивости кадрового ядра организации.

Уровень устойчивости определяют следующие показатели:

число постоянных работников, образующих основу коллектива;

численность работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к трудовой деятельности;

численность неустойчивой части коллектива.

В условиях, когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы на предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников. При высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав «ядра» коллектива некоторой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.

Отношение числа уволившихся по мотивам неудовлетворенности социально-экономическими условиями труда и его организацией к среднесписочному составу работников характеризует текучесть кадров, обусловленную условиями предприятия. Такие же коэффициенты можно вывести на основе анализа отдельных причин неудовлетворенности[23].

Информационная база, используемая аудитором для анализа, включает в себя:

· законодательную базу (Конституцию РФ, Трудовой кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ);

· отраслевые и региональные соглашения, коллективный договор организации, трудовые договоры;

· внутренние документы по учету кадров, учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом, по организации предприятия, по организационно-нормативному регулированию деятельности.

«Основные направления и задачи проверки:

1) контроль обеспечения положений законодательства и нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, при увольнении работников по инициативе работодателя (администрации;

2) контроль регулирования трудовых отношений при увольнении с работы по инициативе работников или по соглашению сторон;

3) оценка эффективности управления развитием персонала организации (повышение уровня квалификации и опережающее обучение, политика стимулирования, закрепления персонала и создания условий для инициативного и качественного труда).

Каждая из комплексных задач, в свою очередь, может быть структурирована и изменена в зависимости от обстоятельств, которые требуют каждый раз конкретного изучения…

Аудитор изучает внешнюю информацию о субъекте экономики – информацию органов печати, судебных и других надзорных органов, местных органов исполнительной власти (при необходимости), отраслевого профсоюза и т.д. … Аудитор запрашивает в кадровой службе три списка уволенных: а) по собственному желанию; б) по инициативе администрации; в) в связи с выходом на пенсию».[24]

К показателям, анализируемым аудитором, относятся: коэффициенты оборота, сменяемости, текучести, стабильности кадров с выделением профессионально-квалификационных и возрастных групп работников.

Аудитор особое внимание обращает на текучесть кадров и основания ее вызвавшие, например, за нарушение трудовой дисциплины, по собственному желанию, в результате несоответствия требованиям должностной инструкции, прочим основаниям, предусмотренным трудовым законодательством.

В случае выявления повышенной текучести кадров важно проанализировать причины, ее вызвавшие. В связи с этим следует провести диагностику условий труда на соответствующих рабочих местах, уровня заработной платы и социальных выплат, организационной роли руководителей.

При оценке деятельности работодателя по обеспечению стабильности занятости персонала анализируется обоснованность сокращения (высвобождения) персонала и уровень выполнения соответствующих мероприятий. «При изучении мероприятий аудитор проверяет:

o обоснованность выводов администрации о необходимости сокращения (высвобождения) персонала, оптимизационный характер сокращений;

o правовой характер, формат и итоги консультаций работодателя и выборного профсоюзного органа в период времени, превышающий два месяца до официального уведомления об увольнении (предпочтительным результатом консультаций являются согласованные позиции о действиях, позволяющих избежать или максимально сократить негативные последствия предстоящей акции увольнения), последствия воздействия отдельных мероприятий и их совокупности на профессиональную и квалификационную характеристику персонала, состав «профессионального ядра» коллектива, организационную и функциональную структуру управления;

o обоснованность предложений работодателя о принципах и критериях подхода к персональному сокращению;

o целесообразность и эффективность мер, альтернативных сокращению: обучение и переобучение работников для занятия вакансий рабочих мест, сокращение рабочего времени и времени отпуска с частичной компенсацией потерь заработной платы;

o затраты по мероприятиям: а) затраты на организационное и финансовое обеспечение альтернативных сокращению вариантов (например, внутреннее трудоустройство в связи с вводимыми изменениями условий труда) и возможный эффект, который в таком случае может быть достигнут в перспективе; б) затраты на проведение сокращения; законодательно обусловленные льготы и компенсации, возможные судебные издержки, частичные потери имиджа и корпоративной идентичности из-за нарушения баланса отношений между субъектом экономики и обществом, между работодателем и оставшимися сотрудниками (затраты в связи с ростом дефицита недоверия к администрации и чувства неуверенности, снижением мотивации труда и его результативности);

o степень и своевременность информирования персонала о причинах и задачах планируемых организационных изменений».[25]

Аудитор должен уметь различать действия работодателей по смягчению последствий сокращения персонала, носящие формальный характер и ведущие к реальному ущемлению интересов работников, и действия, свидетельствующие о принятии реальных максимально возможных мер по социальной защите персонала.

3.4 Аудит вознаграждений[26]

Цель аудита вознаграждений — экспертиза соблюдения интересов работников и кадровой политики организации в вопросах вознаграж­дений.

Вознаграждение состоит из двух частей: прямые выплаты в де­нежной форме и косвенные выплаты в форме социальных льгот (см. рис. ).

Рис. . Структура вознаграждений

 

 

 

Денежное вознаграждение также состоит из двух частей: постоян­ной (базовый оклад и надбавки и доплаты) и переменной (премии за промежуточные и конечные результаты). Базовая зарплата оста­ется постоянной в течение достаточно продолжительного проме­жутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей. Премии (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с дополнительным возна­граждением за результативность труда работника. К ним относят­ся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. — все то, что применяется для учета результативно­сти работы сотрудников, связывая уровень денежного вознагражде­ния с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника (см. рис. 52).

Соотношение постоянной и переменной частей денежного воз­награждения может быть разным и определяется зависимостью по­лучаемого результата от трудовых усилий самого работника.

 

 

 

Рис. Виды премий

 

Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не свя­занные с количеством и качеством труда. Сотрудники получают их за факт работы в данной организации. К ним относятся медицин­ское страхование, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определен­ные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка фирменной системы оплаты труда и компенсацион­ной политики компании тесно связана с процессом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рын­ка труда Прежде чем изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по диагно­стике состояния системы компенсаций в компании. Необходимость такой процедуры определена давлением обстоятельств, связанных с изменениями в потребностях наемных работников, изменениями в общественной и политической жизни, а также в экономической и юридической сферах.

Эту работу должен выполнить внутренний аудитор (если таковой имеется) или в процессе предварительной диагностики внешний ау­дитор. В рамках данной диагностики должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• Какой в компании принят вид стратегического планирова­ния — краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и бо­лее года). Определяется ли период, на который разрабатывает­ся система оплаты, циклом планирования?

 

 

Рис. . Классификация материальных стимулов труда

 

Рис . Структура дохода сотрудника предприятия

 

	Факторы		Компоненты дохода
		Тарифная часть заработка, оклад
	Отработанное время
	Квалификация		Доплаты, компенсации
	Условия труда
			Надбавки
	Индивидуальные способности и качества: здоровье, нравственность, творческий потенциал, активность, организованность
		. Премии
	Гонорар
	Выплаты в пенсионные фонды
	Участие
	в коллективной работе		Услуги фирмы
			работникам
	Принадлежность к фирме, организации
			Дивиденды,
			опционы
	Собственность
	Рыночная
	Конъюнктура

 

Концептуальная схема организации оплаты труда

 

 

· Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, об­служивающего и управленческого персонала)?

· Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные кон­сультанты и т.д.)?

· Какова ситуация на рынке труда, кто является конкурентом компании на рынке труда?

· Какова позиция компании при определении уровня выплат (выше/ ниже/ на уровне рыночных ставок), ее способность и готовность платить за эффективный труд выше/ ниже уста­новленного максимума/ минимума?

· Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в течение испытательного срока)?

· Каковы пропорции при определении компенсаций (соотно­шение между базовой оплатой, премиями и бенефитами)?

· Какова связь между системой оплаты и системой оценки пер­сонала?

· Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повы­шения квалификации кадров?

· Является ли компенсационная политика секретной (закры­той) или публичной (открытой)?

Главные миссии аудита вознаграждений можно объединить по трем направлениям: аудит соответствия, аудит эффективности, стра­тегический аудит.

Аудит соответствияпозволяет оценить соответствие методов ра­боты фирмы внешним и внутренним правилам и дать оценку каче­ства необходимой для этого информации.

Существуют законы, влияющие на размер выплачиваемого воз­награждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот.

Во многих организациях велика роль профсоюза, участвующего в принятии коллективного договора и установлении базисной зар­платы каждой категории работников.

Политика вознаграждений (компенсационная политика) задает основные ориентиры в вопросах оплаты труда. Это принципы по­вышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика оплаты во время испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязан­ностей и отпуска. Компенсационная система, разработанная в организации, обычно оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ — «Положение об оплате труда и премирования», — определяющий условия и ме­ханизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно — система со­циальных льгот. Структура и содержание этого Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персона­ла, на которые распространяется действие документа, описание си­стемы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Постановления и усло­вия его модификации.

Можно выделить три цели аудита соответствия:

· гарантия качества информации;

· обеспечение соблюдения правовых, нормативных или согласи­тельных актов;

· обеспечение выполнения внутрифирменных инструкций.