Фаза використання трудового потенціалу. Управління трудовими ресурсами

До показників, що характеризують використання трудового потенціалу відносять наступні:

Баланс робочого часу – це система показників, що характеризує ресурси робочого часу працюючих, розподіл по видам витрат і використання.

Календарний фонд часу – число календарних днів у визначеному періоді (плановому, базисному).

Номінальний фонд часу – кількість робочих днів, що може бути максимально використане протягом планового періоду.

Ефективний (реальний) фонд робочого часу – середня кількість робочих днів, корисно використовуваних протягом планового (розрахункового) періоду.

Обліковий склад працівників підприємства – показник чисельності персоналу, що знаходиться в його списках. Включає всіх працівників, прийнятих на постійну, сезонну, а також тимчасову роботу на термін один день і більш, із дня зарахування їх на роботу.

Середньоспискова чисельність працівників – чисельність працівників підприємства в середньому за визначений період (місяць, квартал, з початку року, рік).

Явочна чисельність працівників – чисельність облікового складу працівників підприємства (фірми), що фактично з'явилися на роботу. В обліковий склад включаються всі категорії постійних, сезонних і тимчасових працівників, прийнятих на роботу на термін не менш 5 днів.

Управління трудовими ресурсами

Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих з резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг; розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження працівників.

5. Профорієнтація й адаптація: уведення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація, і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, які вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посаді з більшою чи меншою відповідальністю, розвиток їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади, ділянки роботи, а також процедура припинення договору найма.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установу стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним образом, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про то, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці дані своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом із тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В основному, оцінка результатів діяльності сприяє виконанню трьох функцій: адміністративної, інформаційної і мотиваційної. Адміністративні функції включають: підвищення по службі, пониження, переведення, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії кадровими робітниками, що уже виявили свої здібності. Воно допомагає службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, підвищення досягнень і самоповаги. Просування по службі – спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи в новій посаді.

Переведення можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на іншій посаді. Іноді переведення використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з його великим стажем, минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переведення являє собою зниження в посаді, і робітник буде працювати на такій посаді, де він (вона) ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру перспективному працівнику, фактично перешкоджати реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її підвищення, але працівник не хоче або не може працювати по стандартах організації, трудовий договір з ним повинний бути розірвано в ім'я реалізації цілей організації.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки чи досить добре він працює, але і які конкретно є його сильні або слабкі сторони, у якому напрямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поводження людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним образом винагородити їх подякою, підвищенням зарплати чи посади. Інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.

Керівник повинний чітко розуміти розходження між критикою й оцінкою роботи. Критика являє собою спілкування в одному напрямку. Щорічно необхідно планувати проведення однієї чи двох офіційних компаній по оцінці результатів діяльності. Разом із тим оцінку необхідно виставляти завжди, коли це необхідно, так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює по новому короткостроковому проекті, то його роботу потрібно оцінювати два чи три рази на місяць. Якщо підлеглий не упевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз у кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, упевненими і перевіреними працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримки контролю над ними.

Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіда носила двосторонній характер. Працівник повинний мати можливість вільно обговорювати: чому його робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення положення.

Керівник повинний намагатися сприймати роботу підлеглого як можна більш об'єктивно. Слід пам’ятати , що коли керівника просять дати оцінку своїм підлеглим по якимось властивостях їхнього характеру (надійність, відносини з людьми і т.п.), то в рейтингах виявляється ефект "ореола", тобто якась особа одержує ті самі оцінки по усіх властивостях характеру, хоча якісь риси в нього яскравіше виражені, а якісь немає. Було також відзначене, що одні керівники мають тенденцію давати усім високі оцінки, інші ж, навпаки, – низькі, що ще більше знижує точність і корисність оцінок роботи.

Управління просуванням по службі

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційні фірми розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і може застосовуватися в організації. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здатності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як "серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості". Результатом програм просування по службі є підвищення відданості інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей працівників; підвищення комплексу теоретичних знань і практичних навичок, необхідних для виконання певної роботи.

Питання

1. Що таке відтворення населення і якими видами руху населення воно характеризується?

2. Охарактеризуйте вплив чинників природного, міграційного та економічного руху на населення України.

3. Що включає в себе поняття використання трудових ресурсів?

4. Які характеристики працюючого населення ви можете назвати?

5. Що таке трудовий потенціал? Які складові його обумовлюють?

6. Що таке „трудові ресурси”?

7. Яка частка населення України входить до складу трудових ресурсів?

8. Дайте визначення терміну „трудовий потенціал”?

9. Охарактеризуйте кількісні та якісні характеристики трудового потенціалу.

10. З чого складається трудовий потенціал регіону?