Трудовий потенціал підприємств

Трудовий потенціал регіону є основним джерелом забезпечення регіонів кадрами. З огляду на те, що основним джерелом росту трудового потенціалу є молодь, баланс трудового потенціалу повинний бути доповнений балансовим розрахунком працевлаштування молоді. Його метою є з'ясування можливостей працевлаштування молоді. Відомо, що молодь, як правило, у 16 років не починає працювати, а продовжує навчання. У цьому зв'язку початок роботи молоді настає після 16 років. Основний недолік у роботі з працевлаштування молоді полягає в тому, що баланси і плани працевлаштування молоді недостатньо ув'язані з планами по праці і кадрам підприємств. У силу цього направлення молодої людини на роботу часом носить формальний характер і не враховує специфічні особливості праці на підприємстві.

Трудовий потенціал підприємств як по чисельності, так і по професійно-кваліфікаційному складу створюється під впливом технічних, технологічних, організаційно-господарських, соціальних і демографічних факторів. Технічні і технологічні фактори впливають на чисельність і склад трудового потенціалу через зміну обсягу і змісту виконуваних функцій і продуктивність праці. Наприклад, дія технологічних факторів зв'язано з процесом перетворення сил і предметів природи. Зміни обумовлюють відносну економію робочої сили.

На формування структури і складу трудового потенціалу, а також на форми й інтенсивність руху кадрів як усередині підприємства, так і за його межами впливають соціальні і демографічні фактори.

Велике значення мають організаційно-господарські фактори. Їхній вплив виявляється при здійсненні таких форм і методів організації виробництва, як масовість і спеціалізація виробництва окремих видів продукції, безперервність процесів з найменшою тривалістю виробничих циклів, побудова операційних циклів із використанням науково - обґрунтованих норм витрат праці й ін.

В потенціалі підприємства виділяють різні групи персоналу.

Персонал непромислових організацій – працівники непромислових господарств і організацій, що перебувають на балансі промислових підприємств.

Персонал промислово-виробничий – працівники промислового підприємства, що безпосередньо беруть участь у процесі виробництва, його обслуговуванні і керуванні.

Трудовий потенціал підприємства характеризується системою показників, що включає: чисельність персоналу, розподіл робітників в залежності від характеру виробництва (основне, допоміжне), склад працюючих по статі, віку, стажу й освіті, рівню механізації й автоматизації праці, складності робіт, кваліфікації робітників і ін.

Класифікація трудових функцій може бути представлена в такий спосіб:

- функції, не зв'язані з видозміною предметів праці (збереження, транспортування);

- функції, зв'язані з якісною видозміною предметів праці, тобто функції по веденню технологічного процесу;

- функції обслуговування засобів праці (налагодження, настроювання, ремонт);

- функції обслуговування процесу виробництва (охорона праці і техніка безпеки);

- функції організації і управління виробництвом.

Виконувані трудові функції є основою для формування функціональних категорій, груп і підгруп працівників. Функціональна категорія являє собою об'єднання працівників по найбільш узагальненому роду діяльності. Функціональні групи складаються з працівників, що виконують однорідні укрупнені агреговані функції. Функціональна підгрупа складається з виконавців однорідних робіт. Усіх робітників підрозділяють на три функціональні групи: технологічну, транспортну, ремонтно-обслуговуючу.

Важливою є класифікація керівників, фахівців і службовців. До числа керівників відносять всіх осіб, що безпосередньо здійснюють функції адміністративно-господарського керівництва.

Фахівці – особи, зайняті технічною, технологічною, економічною підготовкою й обслуговуванням виробництва, що мають відповідний рівень освіти.

Для поліпшення використання трудового потенціалу підприємства важливо сформувати раціональну структуру кадрів.

Для найбільш повного використання трудового потенціалу підприємство:

- установлює технічно обґрунтовані норми праці і в міру поліпшення організації праці і виробництва, проведення технічних заходів переглядає їх; домагається виконання зростаючих обсягів робіт з відносно меншою чисельністю персоналу; проводить атестацію і раціоналізацію робочих місць, визначає їхню необхідну кількість і скасовує зайві робочі місця;

- установлює форми організації праці працівників, проводить тарифікацію, установлює розряди робітникам і категорії фахівцям, організує впровадження передових прийомів і методів праці;

- установлює режим робочого часу і часу відпочинку, уводить гнучкі графіки, дозволяє роботу з неповним робочим днем і неповним робочим тижнем, визначає відповідно до законодавства тривалість додаткових відпусток.

Таким чином, формування трудового потенціалу підприємств являє собою багатогранний процес, що відбиває вплив усіх зазначених факторів. Використання трудового потенціалу є найважливішою задачею підприємств, галузей, регіонів і всього народного господарства.

2.3. Характеристика фази формування трудового потенціалу

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинне також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у коштах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях – теж здається цілком необхідною. На жаль, найчастіше планування трудових ресурсів ведеться неналежним образом або ж йому не приділяється тієї уваги, якого воно заслуговує.

Планування трудових ресурсів являє собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності можна вважати, що процес планування містить у собі три етапи:

1. Оцінка наявних ресурсів.

2. Оцінка майбутніх потреб.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Планування трудових ресурсів у діючій організації логічно почати з оцінки їхньої наявності. Керівництво повинне визначити, скільки чоловік зайняті виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні і підготовці однієї рекламної комерційної передачі може бути задіяне більш ста чоловік. Крім цього, керівництво повинне оцінити і якість праці своїх працівників.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. У цих випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праці і визначити наявну на ньому робочу силу. У допомогу організаціям у справі прогнозу потреби в людських ресурсах наука управління розробила цілий ряд моделей.

Зміни в зовнішнім середовищі, особливо економічному, можуть уплинути на перспективні потреби організації у трудових ресурсах. Серйозна економічна криза 2009 р. сприяла зниженню чисельності робочої сили в різних галузях промисловості, до переміщення виробничих потужностей у країни тихоокеанського регіону, де вартість праці значно нижче.

Визначивши свої майбутні потреби, керівництво повинне розробити програму їхнього задоволення. Потреби – це ціль, програма – засіб її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік і заходи щодо залучення, найма, підготовці і просування працівників, що вимагаються для реалізації цілей організації.

Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне в деталях знати, які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які особисті, суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, що є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка всіх оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійну підставу для прийняття майбутніх рішень про найом, добір, зарплату, оцінку діяльності й підвищення в посаді.

Існує кілька методів аналізу змісту роботи. Один із них полягає в спостереженні за працівником, формальному визначенні і реєстрації усіх виконуваних їм задач та дій. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити анкету, дати опис його роботи і вимог до неї. Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, є основою для більшості наступних заходів щодо планування, набору робочої сили і т.п. На її основі створюється посадова інструкція, яка являє собою перелік основних обов'язків, що вимагають певні знання і навички, а також прав працівника. Вона повинна розроблятися по всіх посадам і спеціальностям організації.

Набір кадрів

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально по всіх спеціальностях – виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із завершенням терміну контракту, розширення сфери діяльності організації. Набір проводять із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Більшість організацій бажають проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії чекань у відношенні мотивації, якщо працівники вірять в існування залежності їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до рішення проблеми винятково за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до її застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення усіх своїх службовців про будь-яку вакансію, що відкривається, це дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей зі сторони. Одним із методів є звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

Відбір кадрів

На цьому етапі при керуванні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів із резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирають людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш придатним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є кваліфікаційні знання (наприклад, науковець), то найбільш важливе значення, видимо, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з керівниками і з його підлеглими. Ефективний добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільше широко застосовуваних методів збору інформації, що потребується для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінки.

Іспити.Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають зробити прогноз: як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один із видів іспитів передбачає вимір здатності виконання задач, зв'язаних із передбачуваною роботою. Для того щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібно значима кореляція між високими оцінками, що набираються в ході іспитів, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинне дати оцінку своїм іспитам і визначити: чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, чим ті, котрі набирають меншу кількість балів.

Бланки заяв теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні дані, що потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплату, характер освіти, вищій навчальний заклад, хобі і т.п., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють у даній організації.

Центри оцінки. Центри оцінки вперше були створені під час другої світової війни для добору й оцінки агентів для секретної служби – попередника ЦРУ. У центрах оцінюють здатність до виконання пов'язаних із роботою задач методами моделювання. Один із методів - вправа "у кошику для паперів" ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинний приймати рішення – як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинний приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, установлювати пріоритети і т.п.

Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють по таких характеристиках, як уміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин. До інших методів центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести, тести по визначенню рівня інтелекту, офіційні інтерв'ю.

Дослідження показали, що центри оцінки є ефективним засобом прогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони дуже дороги і тому, звичайно, використовуються тільки великими компаніями.

Співбесіди. Співбесіди є найбільше широко застосовуваним методом добору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбор керівника високого рангу може супроводжуватися десятками співбесід, що займають кілька місяців. Разом із тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмента добору кадрів.

Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, із яким проводилася співбесіда безпосередня перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то посередній наступний кандидат буде виглядати краще. Є в керівників інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій мері нагадують їх власні.

Дослідження показують, що структуровані інтерв'ю зі стандартизованими, записаними питаннями і відповідями підвищують точність цього методу. Разом із тим, при співбесіді варто сконцентруватися на тих питаннях, що конкретно відносяться до даної роботи. Підкреслюючи це положення, Джон і Мері Майнери говорять: "Якщо інтерв'юер добре знає ту роботу, по якій ведеться співбесіда, і знає, які люди можуть процвітати в ній, то він буде більш об'єктивний, й одержувані результати будуть краще".

Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:

1. Установите контакт із кандидатом і дайте можливість йому відчути себе вільно.

2. У ході всієї співбесіди зосереджуйте увагу на вимогах до роботи.

3. Не оцінюйте по першому враженню. Почекайте, поки не одержите всю інформацію.

4. Підготуйте комплект структурованих питань, що будуть задаватися всім кандидатам. Будьте, разом із тим, досить гнучкі, щоб досліджувати інші виникаючі питання.

Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тім, що якщо вам удалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів із роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач організації. Природно, що це повинно вести до росту продуктивності, а, виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації.

Професійна орієнтація й адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити праця працівника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація – це суспільна система, а кожен працівник - це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніш придбані досвід і погляди, які можуть вписатися чи не вписатися в рамки нової організації .

Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися, можуть вважати, що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу

Підготовка і підвищення кваліфікації кадрів

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації. Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх зв'язаних із цим складностей.

Спеціальність – сукупність знань і навичок для здійснення вузького кола трудової діяльності в межах визначеної професії.

Кваліфікація – ступінь і рівень професійної підготовленості працівника до якого-небудь виду праці; характеризує ступінь складності виконуваного конкретного виду роботи.

Кваліфікаційний рух кадрів – перехід працівника від одного розряду до іншого в межах існуючої тарифної системи.

Присвоєння (підвищення) робітником кваліфікаційних розрядів здійснюється кваліфікаційною комісією підприємства, цеху на підставі заяви робітника і представлення керівника відповідного підрозділу (майстра, начальника зміни і т.п.).

Середній тарифний коефіцієнт – показник середнього рівня кваліфікації працівників, які оплачуються за даними тарифними ставками, середньо арифметична величина тарифних коефіцієнтів.

Тарифікація – установлення (присвоєння) тарифних розрядів на основі тарифно-кваліфікаційних довідників. Розрізняють тарифікацію робіт і тарифікацію працівників.

Швидко мінлива соціально-економічна обстановка вимагає перегляду багатьох традиційних положень, у тому числі й у системі професійно-технічної освіти. У сучасному трактуванні в поняття кваліфікація включається не тільки сукупність навичок, необхідних працівнику для виконання своєї роботи, але і навички, необхідні для продажу своєї робочої сили і для гарантії робочого місця як джерела доходу. Серед важливих властивостей, що впливають на реалізацію управлінських рішень, особливе місце починає займати індивідуальність людини, його параметри поводження – сумлінність, ініціативність, воля і т.п.

До числа основних причин, що ведуть до ускладнення системи розвитку персоналу підприємства, можна віднести наступні:

- зрослий абсолютний рівень необхідної виробничої кваліфікації;

- ріст темпів застарівання знань і навичок практично всіх категорій персоналу, що беруть участь у процесах розвитку підприємства;

- потреба сполучення широкої загальної освіти та вузької спеціалізації;

- ускладнення підготовки і перепідготовки персоналу;

- для всіх категорій працівників підготовка являє собою безупинний процес удосконалювання і перекваліфікації.

Перепідготовка персоналу здійснюється спеціалізованими службами. Такі централізовані служби, що готують кадри для всіх підприємств компанії, стають економічно ефективними при великих кількостях учнів. Основні цілі підготовки персоналу в навчальних центрах корпорацій можуть бути наступними:

- забезпечення спеціалізації;

- запобігання застаріння знань;

- стимулювання росту продуктивності праці.

У підготовці інженерів і наукових співробітників виділяють два напрямки:

- орієнтаційний – підготовка програм для знову прийнятих співробітників;

- підвищення кваліфікації – підготовка програм для кадрових співробітників.

Вступні програми, здійснювані в рамках орієнтаційного напрямку, мають тривалість від шести місяців до двох років. Перша частина програми дає, як правило, представлення про галузь і підприємство в цілому. Друга частина орієнтується на конкретний профіль роботи фахівця.

Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мету програми, яким образом навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2. Керівництво повинне створити психологічний клімат, який буде сприяти навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхню активну участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення певного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали, визнання успіхів з боку викладача, або у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання у виді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

2.4. Фаза розподілу (перерозподілу) трудового потенціалу

На фазі розподілу (перерозподілу) трудового потенціалу здійснюється розподіл трудових ресурсів по робочих місцях, ділянкам, підприємствам, галузям і регіонам. Даний процес здійснюється за допомогою руху та міграції трудових ресурсів.

До показників, що характеризують рух кадрів, відносяться наступні:

Плинність кадрів – індивідуальні неорганізовані переміщення працівників між підприємствами, організаціями; одна з форм трудової мобільності, що проявляється у виді звільнення працівників по їх ініціативі з підприємств, а також звільнення за порушення трудової дисципліни.

Коефіцієнт інтенсивності плинності – відношення коефіцієнта плинності кадрів по даній групі працівників до загального коефіцієнта плинності; показує у скільки разів плинність працівників визначеної групи вище (нижче), чим у цілому по підприємству.

Коефіцієнт сталості кадрів – відношення кількості осіб, що є в обліковому складі підприємства протягом усього календарного року, до середньоспискової чисельності працівників; характеризує сталість кадрів на підприємстві.

Коефіцієнт змінності кадрів – відношення чисельності прийнятих чи звільнених до середньоспискової чисельності працівників; характеризує ступінь руху кадрів підприємства.

Коефіцієнт стабільності кадрів – відношення частки працівників зі стажем роботи на підприємстві п'ять років і більш до загальної чисельності працюючих; характеризує частку осіб, що працюють тривалий термін на даному підприємстві.

Кваліфікаційний рух кадрів – ріст кваліфікації, що виявляється в підвищенні розряду чи кваліфікаційної категорії працівника.

Міжпрофесіональний рух кадрів – перехід працівника з однієї професії в іншу, зв'язаний з науково-технічним прогресом і реалізацією особистих інтересів.

Міжцеховий рух кадрів – переміщення робітників між цехами, відділами й іншими структурними підрозділами підприємства.

Загальний коефіцієнт обороту кадрів – відношення суми прийнятих і звільнених до середньоспискової кількості робітників чи працюючих на підприємстві.