НА ОСНОВЕ СТАНДАРТОВ ИСО 9000

В настоящее время на многих предприятиях Республики Беларусь созданы или разрабатываются системы комплексного управления качеством на основе моделей, предлагаемых в стандартах серии ИСО 9000.

Семейство стандартов ИСО 9000 в редакции 2000 г. разработано для того, чтобы помочь организациям всех типов внедрить и использовать эффективные системы менеджмента качества (СМК). Вместе они образуют комплект родственных стандартов

СМК:

• ИСО 9000 — содержит основные понятия в области системы менеджмента качества и словарь менеджмента качества;

• ИСО 9001 — определяет детальные требования к системам менеджмента качества и применяется в случае необходимости продемонстрировать способность организации обеспечивать качество продукции;

• ИСО 9004 — выступает руководством по внедрению широко развитой системы менеджмента качества для достижения постоянного улучшения деловой деятельности;

• ИСО 19011 — является руководством по управлению и проведению внутреннего и внешнего аудитов системы менеджмента качества.

В настоящее время в Республике Беларусь действуют государственные стандарты, идентичные стандартам ИСО версии 2000 года.

1. СТБ ИСО 9000-2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» — устанавливает терминологию для систем менеджмента качества и описывает:

• обоснование необходимости применения системы организациями, заинтересованными в повышении удовлетворенности

потребителя;

• подход к ее разработке и внедрению;

• оценку процессов СМК;

• взаимосвязь с другими системами управления и моделями совершенства.

2. СТБ ИСО 9001 2001 «Системы менеджмента качества.

Требования» — определяет требования к системам менеджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую запросам потребителей и нормативным условиям, и направлен на повышение удовлетворенности покупателей. Особенности данного стандарта: имеет новую философию подхода к менеджменту качества, содержит меньше обязательных требований к документированию и является более гибким в применении.

3. СТБ ИСО 9004 2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» — включает рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность СМК. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.

СТБ ИСО 9001-2001 и СТБ ИСО 9004-2001 были разработаны для дополнения друг друга, но их можно применять независимо. Для удобства использования они имеют одинаковую структуру.

4. СТБ ИСО 19011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента».

Таким образом, в стандартах ИСО 9000 версии 2000 г. особое внимание уделяется запросам потребителя, распределению ответственности, а также снижению рисков и получению преимуществ на рынке. Система менеджмента качества призвана обеспечить уверенность потребителей (заказчиков) в качестве получаемой продукции, улучшить деятельность организации, повысить эффективность управления. При этом ее главная задача — не контролировать каждую единицу продукции, а помочь избежать ошибок в работе, приводящих к появлению брака. Необходимо четко формулировать (описывать) действия но созданию качественной продукции или услуг, разрабатывать инструкции по их выполнению, а также контролировать эти действия.

Что дает организации система менеджмента качества по ИСО 9000?

Отметим четыре черты деятельности организации, на которые в большой мере влияют создание и эффективное функционирование системы менеджмента качества: прозрачность, управляемость, развитие, конкурентоспособность. СМК повышает прозрачность предприятия в части его организационной структуры, бизнес-процессов и функций. При разработке процедур» представляющих собой алгоритм деятельности, связанной с качеством, определяются или уточняются и организационная структура (обязательства, полномочия и взаимоотношения, представленные в виде схемы, по которой организация выполняет свои функции), и бизнес-процессы, и функции. Однако это не относится к финансовой прозрачности, так как система менеджмента качества не затрагивает финансовую деятельность организации.

Управляемость улучшается в связи с тем, что при проектировании системы менеджмента качества строго распределяется ответственность за выполнение процедур. В большинстве процессов предполагается ведение ответственными лицами записей (отчетов) о качестве после выполнения установленных действий. В ходе создания системы менеджмента качества пересматриваются положения о подразделениях, должностные и

рабочие инструкции.

Развитие организации обусловлено несколькими факторами: повышением компетентности (обязательностью подготовки) персонала, его вовлечением в процесс создания системы, ростом эффективности производства за счет устранения лишних функций и снижения доли некачественной продукции, концентрацией усилий на существенном, а также улучшением отношений с потребителями и поставщиками. Наиболее явно сертификация и эффективное функционирование системы менеджмента качества влияют на конкурентоспособность организации. Наличие сертификата значительно поднимает авторитет организации, ее торговой марки, позволяет изменить ценовую политику (заведомо качественная продукция должна стоить дороже), увеличивает вероятность успеха при участии в конкурсах и тендерах.

В стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 г. определены следующие принципы менеджмента качества, способствующие достижению целей качества.

1. Ориентация на потребителя.

В настоящее время при производстве необходимо учитывать интересы покупателя. Ведь только в условиях дефицита можно заставить клиента приобрести то, что ему навязывают. Сегодня для достижения успеха следует еще до начала создания новой модели продукции выяснить, что именно хотели бы купить потенциальные потребители. И только после этого можно приступать к разработке, стремясь мобилизовать современную технику и технологии для максимально возможного соответствия товара желаниям покупателя.

Поэтому главная ставка предприятия делается на маркетинговые исследования и анализ рынка, которые служат механизмом для запуска производства. Начав производство, необходимо точно знать, кто, когда и по какой цене купит продукцию, иначе риск становится непомерным. Понимание этого факта может быть достаточным основанием для того, чтобы «вывернуть наизнанку» всю организационную структуру и изменить систему отношений между людьми в процессе работы. Также очень важно приобретение постоянных клиентов, которых принято называть лояльными или приверженными.

Новыми лозунгами жизни должны стать: «Потребитель — король», «Потребитель — главное действующее лицо в нашем бизнесе».

При реализации данного принципа на предприятии важным моментом является анализ удовлетворенности клиента качеством продукции либо услуги. Выбор конкретного метода сбора данных из многообразия существующих зависит от материальных, временных и других ресурсов.

Даже при отсутствии у организации претензий к результатам собственной деятельности потребитель может иметь противоположное мнение. В таком случае организации следует принять к сведению его точку зрения и предпринять соответствующие действия.

Один из лучших способов привлечения потребителя, способствующих созданию новых рынков сбыта и увеличению объемов реализации, — создать у него эмоциональную привязанность к товару, вызвать чувство восхищения. Обычно потребители запоминают производителя только тогда, когда поставленный товар очень плохой или очень хороший. Средний, ожидаемый уровень качества не оставляет эмоциональных следов.

Иначе говоря, производитель должен научиться действовать и думать как потенциальный клиент и самостоятельно предвосхищать его потребности, угадывать, что же он хочет, что бы ему понравилось, что бы его удивило. Только таким путем можно совершить прорыв на новые рынки. И это с учетом того, что средний потребитель сам очень плохо понимает или невнятно формулирует свои желания, а его потребности постоянно меняются. Однако иного пути, кроме «копания» в этих

смутных пожеланиях, у производителя нет. Работа тяжелая, но награда того стоит.

Очень сложно измерить, насколько больше дохода приносит «восхищенный» покупатель по сравнению с «просто удовлетворенным» , а также то, сколько убытков приносит «разочарованный» потребитель.

Классифицировать потребности можно следующим образом:

• ожидаемые — их удовлетворение считается очевидным и обязательным. Это то, без чего на товар просто не обратят внимания. Например, чистые полотенца в гостинице или устойчивая мебель. Однако повысить степень удовлетворения, «работая» только над ожидаемыми потребностями (увеличивая количество чистых полотенец в номере или степень устойчивости мебели), не удастся. Их обеспечение означает лишь, что производитель остается в бизнесе. Если ожидаемые потребности удовлетворяются, покупатель ориентируется на выполнение желаемых, если не удовлетворяются — ищет другого продавца;

• желаемые — то, чего хочет потребитель. Чем больше удовлетворены эти потребности, тем довольнее клиенты. Например, минимальное время ожидания при регистрации в отеле (идеал — нулевое время ожидания);

• восхищаемые — их удовлетворение призвано приводить в восторг, приятно удивлять потребителя, что происходит в силу того, что он не ожидает от производителя такого «понимания» собственных желаний. Например, раньше телевизоры не комплектовали пультом дистанционного управления, соответственно, никто его и не требовал. Но когда пульт появился, потребители были приятно удивлены и восхищены, поскольку удовлетворялось их скрытое желание переключать каналы, не

вставая с дивана.

Таким образом, потребителя можно назвать самой заинтересованной стороной, основой бизнеса. Если он не удовлетворен — у бизнеса нет будущего.

2. Лидерство руководителя.

Лидерство руководителя — неотъемлемый элемент СМК и «пусковой механизм» этой системы. Для того чтобы любое дело было выполнено с наибольшим эффектом, необходимо, чтобы люди, которые его возглавляют, брали на себя лидерские функции. Недостаточно просто быть начальником, надо еще стать лидером.

Лидерство высшего руководства, его обязательства и активное вовлечение являются решающими при разработке и поддержании в рабочем состоянии результативной и эффективной СМК с целью достижения выгоды для всех заинтересованных сторон.

Ответственность руководства в области качества должна быть четко определена — жесткое требование стандарта.

Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти. А власть обычно подразумевает силу. Лидер должен осознавать, что в новых экономических условиях прямое применение силы неэффективно, поскольку вызывает сопротивление, на преодоление которого расходуется энергия, время и иные ресурсы, столь нужные для удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции и услуг.

3. Вовлечение работников.

Чем усиленнее работники действуют во благо организации, тем больше перспектив открывается перед ней. Вот только как этого достичь? Конечно, на поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, но определяющими в этой ситуации являются прежде всего отношения «лидер—команда». Организация представляет собой скорее систему взаимодействующих команд, нежели жесткую вертикаль. Первый шаг к налаживанию отношений в команде — делегирование полномочий. Оно основано на доверии — одном из самых важных элементов творческого климата, способствующего эффективной работе на жестких рынках. Вовлеченность команды усиливается при использовании принципов парсипативного управления, т.е. при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в выработке и реализации управленческих решений. Это подтверждается и тем, что решения и действия тем продуктивнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений.

4. Процессный подход.

Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации — как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции либо оказания услуги.

Под процессами понимают логически упорядоченные последовательности этапов, преобразующих входы в выходы. В некотором смысле такое понимание близко к представлению об алгоритмах. Предлагаются следующие шаги для формирования процессного подхода:

• выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

• установить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия процессов в этой системе;

• с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;

• найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

• определить заказчика и потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его

функционирования;

• установить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т.е. к ресурсам;

• определить критерии эффективного менеджмента данного

процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;

• спланировать процессы измерения показателей качества * < \ *

и эффективности процесса;

• описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков

с учетом системы менеджмента процесса.

По ИСО 9000:2000, процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Управление процессом и каждой из входящих в него работ происходит с применением особых методических приемов. В соответствии с положениями ИСО 9000:2000, в каждом процессе должны быть определены требования к его входным и выходным данным, технология преобразования входа в выход (процедура), порядок управления, его владелец (руководитель) и потребитель.

Опыт многих предприятий показал, что вертикальная организационная структура не в полной мере обеспечивает конкурентоспособность. Подразделения и службы здесь слабо связаны между собой. Разобщенность и решение задач без четкого согласования их с целями организации не обеспечивают эффективности работы такой структуры, несмотря на наличие высококвалифицированных специалистов. Напротив, объединение подразделений и служб процессами обеспечивает:

• ориентирование на достижение конечного результата, определяемого общей целью, оптимизацию процесса в целом, а не Деятельности отдельной службы, оценку вклада в общее дело каждого из подразделений, наибольшую суммарную эффективность;

• измеримость процесса нисловыми характеристиками выпускаемой продукции (себестоимость, длительность цикла, производительность, уровень качества и удовлетворенность потребителей);

• обозримость всех сфер деятельности и их согласованность;

• более легкое управление организацией (сокращается путь передачи управляющих действий и информации как по вертикали, так и по горизонтали);

• объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мотивацию;

• более четкое восприятие организацией изменений в требованиях потребителей (основные процессы ориентированы на

потребителя, они начинаются с его запросов и заканчиваются ими).

Каждая организация самостоятельно определяет перечень процессов, которые необходимо документировать, на основании требований потребителя, законодательства, характера деятельности организации и ее корпоративной стратегии. При этом учитывают следующие факторы: влияние на качество; риск неудовлетворенности потребителя; требования, установленные законодательством; экономический риск.

Поддержание и постоянное улучшение возможностей процесса могут быть достигнуты путем применения концепции PDCA на всех уровнях внутри организации. Это равным образом относится к стратегическим процессам высокого порядка (планирование или пересмотр системы менеджмента качества)

и к простым оперативным действиям, выполняемым как часть процессов по выпуску продукции.

ИСО 9000:2000 поясняет, что цикл PDCA применяется к процессам следующим образом:

• Р («планируй») — установление целей и процессов, необходимых для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации;

• D («выполняй») — осуществление процессов;

• С («проверяй») — контроль и измерение процессов и продукции в соответствии с политикой, целями и требованиями к продукции;

• А ( « воздействуй » ) — проведение мероприятий по постоянному совершенствованию протекания процессов.

5. Системный подход к менеджменту.

Данный принцип предполагает рассмотрение организации как системы взаимосвязанных и взаимодействующих динамичных процессов. Здесь прежде всего используется командный подход к управлению, разрушающий барьеры между подразделениями, к чему настойчиво призывал всемирно известный специалист в области управления качеством Э. Деминг. Также

системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации.

Иными словами, данный подход к менеджменту предполагает:

• разработку миссии организации, доведение ее до сведения сотрудников, получение обратной связи, достижение консенсуса;

• формирование видения;

• определение стратегических целей и стратегическое планирование;

• анализ рынка и построение организационной культуры;

• бизнес-планирование, политику руководства в области качества, направленную на балансировку интересов сторон и предотвращение конфликтных ситуаций.

6. Непрерывное совершенствование.

Систематически улучшая процессы, можно получить возможность постепенно снижать цены, причем не за счет сокращения доходов или демпинга, а благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое изменение цены ведет к расширению рыночной ниши, что в свою очередь приводив к уменьшению себестоимости за счет эффекта масштаба. Следующий шаг — совершенствование работы команды, прежде всего, путем систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это уже область третьего принципа: вовлечение персонала. Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. Важнейшим моментом является обучение, которое выполняет несколько ключевых функций: придание работе творческого характера; сплочение команды; повышение квалификации сотрудников; снижение потерь от неэффективных, нерациональных, неквалифицированных действий.

7. Принятие решений на основе фактов.

Любая деятельность сопряжена с накоплением (иногда целенаправленным) данных. При этом всегда есть острая проблема превращения их в информацию, необходимую для принятия правильных решений.

Некоторое время считалось, что для полной характеристики деятельности любого предприятия достаточно располагать его Стандартными финансово-экономическими показателями. Однако на сегодняшний день существует еще несколько не менее важных групп показателей: удовлетворенности потребителей продукцией или услугами; внутренних бизнес-процессов; возможностей для обучения и роста персонала. Совокупность четырех множеств и составляет сбалансированную систему показателей. Они соединяют миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым принимать управленческие решения, направленные в случае необходимости на корректировку ситуации.

Для сбора, представления и первичной обработки данных рекомендуется, как правило, использовать статистические методы контроля.

Любое корректирующее или основополагающее решение принимается только на основе фактов. При этом следует отличать достоверные сведения от ложных, сомнительных.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Традиционные отношения «поставщик-г-потребитель» были очень удобны, вся ответственность за продукцию лежала на поставщике. На современном этапе ситуация изменилась. Наиболее приемлемы стали долгосрочные отношения с постоянными поставщиками.

Указанные принципы по существу являются правилами по управлению качеством с учетом его постоянного улучшения. Стандартизация системы качества стимулирует четкую организацию работы предприятия в этом направлении, а также признает возможность нововведений, способствующих повышению качества продукции и совершенствованию самой системы.

Новизна стандартов ИСО серии 9000:2000 заключается в следующем:

• упор на применение процессного подхода в управлении организацией;

• акцент на постоянное и непрерывное улучшение.

Как было сказано ранее, любая деятельность (действие), имеющая входящие и выходящие элементы, может быть рассмотрена как процесс, особенно если она проведена в отношении к продукту и/или услуге. Часто выход одного процесса будет являться входом другого (рис. 1). Систематическая идентификация различных процессов, реализуемых внутри организации, управление ими и их взаимосвязь рассматриваются как процессный подход.

Рисунок 1 - Общая схема процессного подхода

Стандарты ИСО серии 9000:2000 поощряют применение данного подхода для управления организацией, а также рассматривают его как способ быстрого выявления и реализации возможностей для улучшения.

Процессная модель (рис. 2) не отражает процессы в деталях, а представляет собой законченную систему процессов менеджмента качества. Объясним данную схему на примере создания продукта и/или оказания услуг. Как видно, заказчики и другие заинтересованные стороны играют важную роль при установлении входных требований. После этого по отношению ко всем процессам, необходимым для создания продукции и/или оказания услуги, применяется управление и проводится проверка «выхода». Измерение степени удовлетворенности покупателя и других заинтересованных сторон используется в качестве обратной связи для оценки и признания того, что требования клиента были выполнены.

Рисунок 2 - Модель процессного подхода по ИСО 9000

Стандарт предусматривает 4 группы процессов, связанных с системой менеджмента качества:

• управленческая деятельность руководства;

• обеспечение ресурсами;

• жизненный цикл продукции;

• измерение, анализ и улучшение.

Данные группы не являются обособленными, они тесно взаимосвязаны и включаются в каждый отдельный процесс производства.