Матриця пріоритетів – інструмент для обробки великої кількості отриманої під час побудови матричних діаграм числової інформації, з метою виявлення найбільш важливої.

Матриця пріоритетів (або аналіз матричних даних, того, що використовується для обробки матричних діаграм) – сьомий інструмент управління, еквівалентний статистичному методу (одному з основних для аналізу багатоваріантних даних). Оскільки застосування матриці пріоритетів потребує статистичних знань, цей інструмент управління якістю застосовується на практиці значно менше, аніж шість інших (діаграми спорідненості, зв’язків, деревоподібна, матрична, стрілочна та PDPC). Матрицю пріоритетів використовують в основному для надання кількісних даних з матричних діаграм у більш наочному вигляді.

Розглянемо застосування матриці пріоритетів на прикладі.

Компанія, яка володіє парками розваг, планує збудувати новий парк у районі Лос-Анджелесу, щоб скористатися перевагою великої кількості туристів. У районі Лос-Анджелесу працюють сім парків.

Керівництву кожного з них необхідно знати, яким чином узгодити свою працю і поводитися з новим конкурентом.

Новий конкурент використовував наступну процедуру прийняття рішення: збудував матриці пріоритетів (карту сприйняття). Він здійснив опитування споживачів, за перебігом якого ним було запропоновано із парків розваг обрати обидва найбільш відмінні. Внаслідок статистичної обробки даних опитування було отримано карту сприйняття (рисунок 2.13).

На карті – два види позначень. Сім крапок – сім парків розваг. Чим ближче на карті розташовані дві крапки, то більш подібними є існуючі парки. Так, 1 і 4 розглядаються як подібні, а 1 і 5 – як значно відмінні.

На карті стрілками зазначено якості, які споживачі бажали б бачити у парку розваг:

1 – атракціони і святковий настрій;

2 – фантазія, добре харчування, зручна дорога, шоу за участю відомих артистів;

3, 5 – впізнаність,можливість пізнання, тварини;

4 – гострі відчуття;

6 – доступність для пізнання;

7 – низькі ціни.

Використовуючи інформацію, отриману за допомогою цієї карти, компанія може набути уявлення про стратегії конкурентів:

1. За атрибутом. Компанія виділяє себе за будь-яким показником, наприклад розміром, кількістю років існування (1 може себе рекламувати як найбільший парк атракціонів у світі).

2.За перевагою. За базу беруть якусь визначену полугу (2 – може спробувати рекламувати себе як парк для людей, які шукають фантастичні роваги – такі як життя на Дикому Заході).

3. За використанням (застосуванням). Наявність особливої можливості скористатися чимось для визначення цілей (3 може виділити себе як місце, де турист може витратити єдиний вільний час з максимальним задоволенням).

4. За споживачем. Має найліпший продукт для певної групи споживачів (4 може рекламувати себе як парк для аматорів гострих відчуттів).

5. За конкурентом. Є показник, що перевершує за будь-якими даними ( 5 може донести до відома споживачей, що у ньому вони побачать більше тварин, аніж у 3).

6. За категорією продукту. Виділяють продукт-лідер у певній товарній категорії (6 може рекламувати себе не як парк розваг, а як освітній заклад).

7. За співвідношенням ціна – якість. У даному випадку маємо показник, який пропонує найбільші блага (7 може виділити себе як парк, що пропонує найбільше зиску за ті ж гроші або менш у порівнянні з іншими).

Рисунок 2.13 – Матриця пріоритетів

«Слухайте мене, і за п’ять років ви маєте конкурувати з Заходом. Продовжуйте слухати до того часу, доки Захід не стане просити захисту від вас». Ці слова належать патріарху концепції загального керівництва якістю, батькові японського «дива» у сфері якості, «революціонерові капіталізму» – за словами журналу «Америка» та всесвітньо відомому вченому у сфері математичної статистики і менеджменту Єдварду У. Демінгу, які він вимовив перед керівниками 45 найбільших компаній Японії у 1950 р. на семінарі у

м. Токіо. В той час країна відновлювалася після найзапеклішої руйнівної війни і була відома як виробник неякісної дешевої продукції. Боротьбу за якість Японія почала з прийняття Закону про якість.

Основа концепції «японського дива» – досконала технологія, незалежно від того, чи то має бути технологія виробництва, або технологія управління, або технологія обслуговування.

Спеціалісти з якості вважають, що стандарти систем якості і загальне управління ними мають вважатися за інструменти управління. Але вимоги стандартів ІСО серії 9000 вже недостатні для оцінки діяльності організації. Стандарти – тільки фундамент. Рівень роботи з якості слід оцінювати за більш жорсткими і різноманітними критеріями, в якості яких варто використовувати методологію присудження премій з якості.

Стандарти ІСО 9000 і критерії премій з якості мають однакові цілі: задоволення споживача і залучення персоналу організації у боротьбу за якість.

Премії з якості впроваджені у більшості держав з розвинутою промисловістю і сферою послуг вже майже як 40 років, проте найпрестижнішими можна вважати деякі з них: премії Демінга (The Deming Application Prize) у Японії і Малкольма Болдріджа (Malcom Baldrige National Quality Award) у США, а також європейську премію Якості (European Quality Award) для компаній Європи. Премію Є. Демінга (Японія) було засновано у 1951 р. з нагоди вшанування великого внеску Едварда Демінга у розвиток якості у Японії ще за його життя.