Д. Матрична організаційна структура

У матричній структурі виконавці (члени проектної групи) підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних підрозділів. Матричний характер організаційної структури визначається перетином організаційних зв’язків. Матрична структура характерна для підприємств з наукоємною продукцією, а також для науково-дослідних та освітніх організацій.

Переваги:

- гнучкість структури;

- раціональне використання кадрового потенціалу;

- економія витрат;

- додаткове стимулювання працівників;

- підвищення якості розробок;

- зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень.

Недоліки:

- складна структура підпорядкування;

- можливість загострення стосунків між керівниками різних проектів;

- труднощі пов’язані з набуттям навиків у роботі за новою програмою.

2. Згідно ринкової орієнтації:

А. Продуктова організаційна структура

Цю структуру вибирають фірми з диверсіфікованою продукцією, з тривалим життєвим циклом. Керівники функціональних підрозділів підзвітні єдиному керівнику, який відповідає за випуск і реалізацію даної продукції.

Переваги:

- чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції, яка дозволяє досягти високого рівня якості продукції;

- висока степінь відповідальності за виконану роботу;

- дух конкурентної боротьби стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничо-збутової діяльності по кожному продукту.

Недоліки:

- збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції;

- негнучкість організаційної структури.

Б. Організаційна структура орієнтована на споживача

Характерна для організації, яка має великий асортимент продукції і послуг, що відповідають потребам кількох великих груп споживачів.

Переваги:

- чітка спеціалізація керівників на задоволення потреби певної групи споживачів, яка дозволяє досягти високого рівня якості продукції;

- висока степінь відповідальності за виконану роботу;

- дух конкурентної боротьби стимулює до напрямів вдосконалення виробничо-збутової діяльності для кожної групи споживачів.

Недоліки:

- збільшення витрат через можливе дублювання робіт різних видів продукції;

- негнучкість організаційної структури.

В. Територіальна організаційна структура

Характерна для організацій, діяльність яких поширюється на значні території.

Переваги:

- керівництво філіями є “кузнею” управлінських кадрів;

- забезпечення досконалого знання специфіки регіону;

- підвищення відповідальності за прибутки, збитки регіональних керівників.

Недоліки:

- послаблення ролі загально корпоративного іміджу;

- можливість зростання витрат у зв’язку з дублюванням функцій;

- наявність можливостей для зловживання регіональних керівників.

Г. Комбінована організаційна структура

Поєднує в собі різні варіанти попередньо розглянутих видів організаційних структур в межах даної ознаки.

3. За степенем гнучкості:

А. Бюрократична організаційна структура – характеризується великим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, наявністю багато чисельних норм, правил поведінки персоналу та підбору кадрів згідно трудових і професійних навиків.

Переваги:

- дана структура буде діяти ефективно у галузях або на підприємствах із усталеними умовами функціонування;

- структура визначається високим рівнем кваліфікації працюючих;

- підвищений контроль за прийняттям рішень дає можливість уникнути негативних наслідків при прийнятті нераціональних рішень.

Недоліки:

- є негнучкою;

- перебільшення значеності стандартизованих правил, процедур, норм поведінки не дають працюючим проявляти ініціативу.

Б. Адаптивна організаційна структура – це організаційна структура, яка швидко може адаптуватися до змін зовнішнього та внутрішнього середовища.

Види:

а) проектна структура – це тимчасова організаційна структура, яка створюється для розв’язання певних науково-дослідних проблем в обумовлений термін із заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленого кошторису.

Переваги:

- націленість на розвязання конкретних проблем і завдань;

- гнучкість структури.

Недоліки:

- необхідність залучення зовнішніх спеціалістів;

- створення умов для зростання витрат.

б) матрична

в) програмно-цільова організаційна структура формується для реалізації конкретної програми дій.

Переваги:

- гнучкість;

- забезпечення дієвості за нестабільності внутрішнього та зовнішнього середовища.

Недоліки:

- необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань;

- необхідність високої кваліфікації кадрів.

г) координаційна організаційна структура – створюється з метою координації діяльності підрозділів, проектів, програм в межах однієї або кількох організацій.

Переваги:

- можливість одночасного виконання багатьох функцій, програм, проектів;

- наявність усіх умов для прийняття оптимальних управлінських рішень.

Недоліки:

- можливість дублювання функцій, що призводить до зростання витрат;

- погіршення відносин між працівниками в зв’язку з між проектною конкуренцією.

д) конгломеративна організаційна структура – по мірі необхідності вона з врахуванням факторів зовнішнього середовища переходить з одного виду організаційної структури в іншу, або якщо ця організація досить велика може поєднувати в собі одночасно різні види організаційних структур.

Переваги:

- забезпечення гнучкості та економії витрат;

- тенденція до децентралізації.

Недоліки:

- складність горизонтальних і вертикальних зв’язків;

- можливе дублювання функцій.

4. За степенем централізації:

а) Централізована організаційна структура – це така структура, в якій керівництво вищого рівня управління залишає за собою значну частину повноважень щодо прийняття стратегічних рішень.

Переваги централізації:

- полегшує контроль і координацію спеціалізованих і відносно незалежних функціональних напрямів діяльності організації;

- зменшує кількість та масштаби впливу на кінцевий результат помилкових рішень, що приймаються менш досвідченими керівниками;

- дозволяє уникнути ситуації, при якій одні відділи в організації розвиваються за рахунок інших;

- дозволяє більш ефективно використовувати ресурси;

- рішення приймає менеджер, який має уяву про роботу підприємства в цілому, має найбільш високий рівень компетентності та підготовленості;

- еокномічність;

- високий рівень узгодженості рішень.

Недоліки централізації:

- рішення приймаються менеджерами, які не завжди поінформованості про певні обставини діяльності на місцях;

- слабкі контакти з виконавцями управлінських рішень;

- значні витрати часу на процеси комунікації;

- суб’єктивна відчуженість менеджерів нижчого рівня від прийняття рішень;

- збільшення ймовірності появи помилковості прийнятих рішень через збільшення кількості осіб, які беруть участь в їх підготовці.

б) При децентралізованій структурі середньому рівню управління делегуються повноваження щодо прийняття стратегічних рішень.

Переваги децентралізації:

- у такій структурі надається право приймати рішення тому керівнику, який найближче стоїть до неї і найбільш компетентний у підходах її вирішення;

- стимулює ініціативу працюючих і дає можливість кожному відчути свою значимість в організації;

- зменшує ланковість та рівневість управління;

- створює можливості для росту молодих спеціалістів;

- прискорюється швидкість прийняття рішень;

- активна участь менеджерів усіх рівнів у підготовці рішень, підвищує їх компетенцію, професіоналізм та зацікавленість у їх реалізації.

Недоліки децентралізації:

- рішення приймаються на основі недостатньої координації дій всіх підрозділів, які задіяні в їх підготовці;

- оплата менеджерів підвищується, бо на нижчих рівнях управління будуть задіяні більш підготовлені, компетентні та висококваліфіковані спеціалісти;

- коло інтересів менеджерів звужуються і концентруються лише на роботі тільки свого підрозділу;

- виникають перешкоди для уніфікації правил та процедур роботи всіх підрозділів.

Характеристики, що визначають степінь централізації (децентралізації) організаційної структури:

- кількість рішень, що приймаються на низових рівнях управління;

- важливість рішень, що приймаються менеджерами низових рівнів управління;

- наслідки рішень, що приймаються низовими рівнями управління;

- кількість контролю за роботою підлеглих.

Методи побудови організаційних структур підприємства:

1. Розподіл рівнів і ланок управління за функціями.

2. Розподіл рівнів і ланок управління за продукцією, що виробляється.

3. Розподіл рівнів і ланок управління за групами споживачів.

4. Розподіл рівнів і ланок управління за етапами виробництва.

5. Розподіл рівнів і ланок управління за робочою силою.

6. Розподіл рівнів і ланок управління за географічним положенням.

7. Комбінований розподіл.

Способи аналізу та оцінювання організаційної структури підприємства:

1. Експертний. Експерти проводять діагностичне дослідження системи менеджменту з метою порівняння фактичних значень відповідних показників з плановими. Даний спосіб передбачає також проведення індикативного аналізу, завданнями якого є вивчення поведінки діючої системи в динаміці, тенденцій її змін, а також причин, які їх зумовлюють.

2. Спосіб аналогій. Передбачає використання організаційних структур і форм управління, що виправдали себе на інших підприємствах. Найчастіше цей спосіб застосовують щодо підприємств подібних за розміром, видами продукції, типом виробництва, складністю продукції та ін. Він передбачає розроблення і застосування стандартних інструкцій, типових структур управління, розрахункових формул для визначення необхідної чисельності управлінських працівників. До цього способу вдаються здебільшого на початковій стадії функціонування підприємства.

3. Структуризації цілей і завдань. Має на меті розгляд організації як багатоцільової системи, а також структуризацію цілей та проблем організації за певними ознаками, які беруть за основу при визначенні видів діяльності, функцій, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт дає змогу сформувати структурні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

4. Спосіб організаційного моделювання. Базується на використанні формальних показників системи управління і створення відповідних моделей. При цьому визначаються місця, які потребують управлінського впливу, встановлюють періодичність і черговість впливів, склад і обсяги інформації, необхідні для цього засоби. З урахуванням особливостей функцій та процесів управління встановлюють чисельність працівників, їх підпорядкованість під час виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління. До цього методу належать способи, що використовують параметричні залежності об’єкта і суб’єкта управління. Для цього визначають залежність параметрів керуючої системи від виробничих факторів, щільність їх зв’язків, досліджують кількісні характеристики системи управління та імітують різні ситуації управлінської діяльності.

5. Структурних еволюційних порівнянь. В основу оцінювання організаційних структур слід брати підхід, який забезпечує комплексне використання способів і враховує різноманітні фактори внутрішнього і зовнішнього середовищ в умовах розвитку.

Аналіз організаційної структури треба здійснювати в три етапи:

1. Встановлення ступеня відповідності організаційної структури місії та цілям організації з врахуванням її особливостей. Оцінювання відповідності організаційної структури системам управління, цілям, завданням і перспективам розвитку підприємства здійснюють у певній послідовності. Спочатку встановлюють тип організаційної структури, згодом розробляють матриці цілей (завдань) підприємства і порівнюють їх за допомогою таблиці 1 з існуючою організаційною структурою. Умовними позначеннями, наприклад, “-”, або “+” на основі розрахунку відповідних часток визначають участь у вирішенні конкретних завдань. Матричні таблиці заповнюють у розрізі підрозділів апарату управління та підприємства загалом.

Таблиця 1

Таблиця реалізації цілей в межах існуючої організаційної структури

За допомогою такого підходу визначаються завдання, які мають вирішувати апарат чи структурна ланка управління; проблеми, що вирішуються не в повному обсязі, або не достатньо якісно не відповідають призначенню ланок; функції, що дублюються кількома ланками через не встановлені лінійні і функціональні зв’язки.-------------

2. Аналіз побудови організаційної структури. З’ясовують на скільки раціональною є побудована організаційна структура, функції та завдання підрозділів в управлінських процесах. Їх аналіз здійснюють за такими напрямками: оцінювання структури відповідно до виду структури; аналіз кількості підрозділів чи ланок; аналіз їх функціонування; оцінювання взаємозв’язків апарату управління і виконавців. Предметом аналізу є горизонтальний і вертикальний розподіл управлінських повноважень, при цьому встановлюють ступінь централізації, рівень спеціалізації та конкуренції в підрозділах апарату управління, технологію процесів управління; необхідні функції для управління конкретним об’єктом, фактично виконувані функції управління, функції управління передбачені статутними інструкціями та директивними документами. На основі опитування кожного керівника управління складається така таблиця 2.

Таблиця 2

Перелік і характеристика фактично виконуваних функцій менеджменту

На її основі складають матрицю функціонального розподілу функцій апарату управління (див. табл. 3)

Таблиця 3

3.Узагальнення інформації та обґрунтування висновків. Порівняльний аналіз функцій управління доцільно завершувати розрахунками таких показників:

- коефіцієнт охоплення повноважень за певною функцією менеджменту:

- фактичний перелік повноважень, що реалізуються в межах певної функції;

- перелік повноважень необхідних для здійснення ефективного управління.

- коефіцієнт дублювання управлінських робіт в межах певної функції управління:

- трудомісткість управлінських робіт, що дублюються;

- загальна трудомісткість управлінських робіт в межах певної функції.

- коефіцієнт концентрації управлінських робіт в межах певної функції:

- обсяг управлінських робіт за певною функцією, які виконуються у відповідному підрозділі.

- коефіцієнт централізації функцій управління:

- обсяг управлінських робіт в межах певної функції менеджменту виконуваних на низових рівнях;

- обсяг управлінських робіт на вищих рівнях управління.

У процесі оцінювання лінійних зв’язків у структурі управління фактичну кількість рівнів управління порівнюють з аналогами, в ролі яких можуть бути лінійні структури управління вітчизняних чи зарубіжних підприємств. При аналізі встановлюють чисельність менеджерів та інших посадових осіб, перелік повноважень на конкретних рівнях управління, розподіл (фактичний чи очікуваний) управлінських робіт на рівнях управління, трудомісткість управлінських робіт на рівнях управління. Встановлюють інформаційне забезпечення підрозділів в процесі реалізації функцій управління, перелік вхідних споживачів інформації, перелік кількісної характеристики показників інформаційних потоків.