Производственная программа предприятия

СОДЕРЖАНИЕ ЛЕКЦИЙ

1. Планирование на предприятии.

2. Производственная программа предприятий.

3. Оплата труда. Формы и системы оплаты. Тарифная система РБ.

4. Издержки и себестоимость продукции.

5. Цены и ценообразование

6. Инвестиции и инвестиционная деятельность

7. Инновации

8. Риски предпринимательской деятельности

9. Качество продукции

10.

ЛЕКЦИЯ. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Сущность и принципы системы планирования, виды планирования

Планированиепредставляет собой процесс научной разра­ботки и претворения в жизнь комплекса мероприятий, опреде­ляющих направления и темпы развития предприятия, обеспе­чивающих соответствие производства потребностям рынка и на основе этого – увеличение объема продаж и прибыли предпри­ятия (рис. 1.).

Рис. 1. Сущность планирования

Таким образом, целью планирования являются разработка и практическое обеспечение параметров, определяющих буду­щее состояние предприятия, а также путей, способов и средств их достижения. Эти параметры фиксируются в плане, который представляет собой описание, модель намечаемого будущего состояния предприятия в целом, отдельных структурных под­разделений и производственно-хозяйственных процессов. В плане определяются пути и способы достижения желаемых результатов, устанавливаются необходимые для этого ресурсы.

Планирование как экономический инструмент управления предприятием представляет собой научное обоснование соци­ально-экономических целей развития предприятия и разработ­ку наилучших способов их осуществления с учетом требований рынка при эффективном использовании ограниченных произ­водственных ресурсов.

Формулировка стратегических, тактических и текущих це­лей предприятия, разработка планов его развития, конкретиза­ция ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей – все это со­ставляет содержание процесса планирования.

Конечная цель планирования – обоснование роста прибыли предприятия, эффективности производства, повышение конку­рентоспособности и мотивировка расширенного воспроизводства.

Объекты планирования – это рабочее место, бригада, учас­ток, цех, производство, отдел и предприятие.

Предметами планирования выступают спрос и производ­ство продукции (услуг); потребность предприятия в трудовых, материальных, интеллектуальных и финансовых ресурсах; ак­тивы и пассивы баланса предприятия; доход, прибыль, цена, се­бестоимость; экономическая эффективность производства, ин­новаций, капитала, инвестиций; социально-экономическое и техническое развитие предприятия.

Предпосылками (условиями) планирования являются форми­рование нормативной базы, систематизированный учет выпол­нения планов, наличие правового обеспечения экономической деятельности предприятия, стандартизация и унификация пла­новых процедур, компьютеризация.

Выделяют следующие важные задачи планирования на предприятии

а) экономические:

• производство конкурентоспособной продукции и обеспе­чение потребностей рынка;

• увеличение объема и доли продаж на рынке за счет про­изводства новой высококонкурентной продукции (работ, услуг) и осуществления маркетинговой деятельности;

• обеспечение прибыли, финансовой устойчивости и рен­табельности капитала за счет эффективного использования применяемых ограниченных производственных ресурсов и на основе активизации инновационно-инвестиционной деятель­ности и приращения капитала;

б) социальные:

• обеспечение роста оплаты труда работников предпри­ятия в сочетании с опережающим ростом производительности труда;

• создание новых рабочих мест;

в) экологические:охрана среды обитания и окружающей среды.

К числу основных задач планирования можно отнести:

• разработку и корректировку стратегии и тактики ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

• определение научно обоснованной потребности в продук­ции предприятия;

• определение потребности в ресурсах, необходимых для выполнения запланированного объема производства продук­ции, работ, услуг;

• нормирование расхода и оптимизацию использования всех видов ресурсов;

• максимизацию прибыли;

• оценку альтернативных вариантов решения хозяйствен­ных задач;

• предотвращение не­ожиданных отклонений, осложнений обычного хода производ­ственно-хозяйственной деятельности;

• синхронизацию хозяйственных процессов работы структур­ных подразделений предприятия во времени и в пространстве;

• оперативный контроль за работой структурных подразде­лений предприятия и др.

План развития деятельности предприятия включает:

• определение цели деятельности предприятия и его струк­тур на плановый период;

• аргументацию средств достижения цели;

• обоснование методов увязки целей и средств их дости­жения;

• определение этапов и сроков выполнения работ;

• установление исполнителей плана по срокам и видам работ;

• мотивацию методов, сроков и средств контроля за выпол­нением плана.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработку общих целей;

• определение конкретных, детализированных целей на за­данный период;

• определение путей и средств достижения целей;

• контроль за достижением поставленных целей путем со­поставления плановых показателей с фактическими и коррек­тировку целей.

Главной проблемой предприятия, которая разрешается по­средством планирования, является содержание производства (что, как и для кого производить?). При решении главной про­блемы нужно ответить на следующие вопросы: что представля­ет анализируемое предприятие по производственному и науч­но-техническому потенциалу? Кто его конкуренты и клиенты -потребители продукции? Каким должно быть предприятие?

Процессу планирования предшествует разработка стратегии развития предприятия.

Стратегия развития предприятия отра­жает цели и средства его перспективного функционирования во взаимодействии с внешней средой и воплощается в страте­гическом планировании и прогнозировании. Важность прогнозирования процессов развития предприятия в условиях рыноч­ных отношений определяется:

• требованием адаптации предприятия к изменяющейся внешней рыночной среде;

• необходимостью выработки эффективной стратегии и тактики поведения предприятия на различных рынках;

• требованием достижения финансовой устойчивости хо­зяйствующего субъекта в случае возникновения неблагоприят­ной рыночной ситуации;

• необходимостью обеспечения экономического роста на предприятии в благоприятной рыночной конъюнктуре.

Стратегия, являясь средством формирования целей пред­приятия и способов их достижения, позволяет предвидеть пер­спективу развития предприятия; более рационально использо­вать все ресурсы предприятия; целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую и инновационно-инвестицион­ную политику на предприятии; своевременно обновлять но­менклатуру и ассортимент продукции, повышать ее конкурен­тоспособность в соответствии с конъюнктурой рынка; повы­шать эффективность производства и улучшать финансовое со­стояние предприятия; избежать риска банкротства.

Классификация видов плана

Предприятия используют различные виды планирования и формы планов. Выбор того или иного вида планирования зави­сит от многих факторов, среди которых доминирующее поло­жение занимает специфика предприятия. Важнейшими из факторов, определяющих специфику предприятия, являются форма собственности и концентрация капитала; размеры пред­приятия; уровень научно-технологического развития; характер выпускаемой продукции и отраслевая принадлежность пред­приятия; уровень концентрации и комбинирования, специали­зации и кооперирования производства и т.д.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

• 1.С точки зрения обязательности плановых заданий – директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного пла­нирования макроэкономического развития. Оно является анти­подом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикатив­ного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомен­дательный характер.

Индикативное и директивное планирование должны допол­нять друг друга, быть органически увязаны.

•2. По содержанию плановых решенийвыделяют стратеги­ческое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-плани­рование. (планы стратегические, тактические (текущие), оперативно-производственные и биз­нес-планы)

Стратегическое планирование, как правило, ориентиро­вано на долгосрочную перспективу и определяет основные на­правления развития хозяйствующего субъекта.

Основная цель стратегического планирования состоит в соз­дании потенциала для выживания предприятия в условиях ди­намично изменяющихся внешней и внутренней сред, порожда­ющих неопределенность перспективы. В результате стратеги­ческого планирования предприятие ставит перспективные це­ли и вырабатывает средства их достижения.

Тактическое планирование следует считать процессом соз­дания предпосылок для реализации новых возможностей пред­приятия. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития предприятия, пред­ставляющий собой комплексную программу его производствен­ной, хозяйственной и социальной деятельности на соответству­ющий период.

Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом планирования хозяйственной деятель­ности предприятия. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Бизнес-планирование предназначено для оценки целесооб­разности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

• 3.В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетовпринято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10,15 и 20. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное пла­нирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором пер­вый год детализируется до уровня текущего плана и представ­ляет собой, по сути дела, краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до одного года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (де­кадное) и суточное планирование.

Т.о., от времени действия выделяют планы долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), краткосрочные (менее 1 го­да, на квартал, месяц);

• 4. уровням управления — планы предприятия, цеха, участка, бригады, отдела, рабочего места;

• 5.по степени охвата:

• общее планирование, охватывающее все аспекты пробле­мы;

• частичное планирование, охватывающее только опреде­ленные области и параметры;

В теории и практике планирования могут также выде­ляться другие виды планирования, охватывающие как глав­ные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим критериям:

б) по объектам планирования:

• целевое планирование, относящееся к определению стра­тегических и тактических целей;

• планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потен­циалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

• программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ про­изводства и сбыта;

• планирование действий, например, специальных продаж, найма кадров;

в) по сферам планирования:

Принцип непрерывности заключается в том, что на каж­дом предприятии процессы планирования должны осуще­ствляться постоянно, а разрабатываемые планы – непрерывно приходить на смену друг другу. Кроме того, непрерывность планирования означает постепенный переход от стратегиче­ских планов к оперативным, необходимость взаимодействия долго- и краткосрочных планов.

Принцип единства предполагает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприя­тия. На отечественных предприятиях существуют планы про­изводства и продажи продукции, повышения технического и организационного уровней производства, планы отдельных структурных подразделений и другие, которые должны быть увязаны между собой и с единым планом социально-экономи­ческого развития предприятия таким образом, чтобы измене­ние тех или иных разделов различных планов или показателей отражалось и в общем плане субъекта хозяйствования. (принцип взаимной увязки, координации и достижения органиче­ского единства планов предприятия и его подразделений, на основе оптимального сочетания планирования «сверху - вниз» и «снизу – вверх», что обеспечивает согласование внутрипроиз­водственного планирования с текущим планированием произ­водства всего предприятия)

Принцип гибкости предполагает возможность корректи­ровки уже разработанных плановых показателей. Для осуще­ствления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, обусловленные меняющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы должны содержать резервы, называемые "надбавками безопасности", или "подушками". При соблюдении этого требо­вания необходимо также планировать размер таких резервов, поскольку слишком большие резервы влекут за собой неточ­ность разрабатываемых планов, слишком низкие пределы при­водят к частым их изменениям.

Принцип точности определяется влиянием различных внутренних и внешних факторов, поэтому планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют это сделать условия функционирования субъекта хозяйствования.

Принцип оптимальности основывается на необходимости выбора лучшего варианта из нескольких возможных на всех этапах планирования. Критерием оптимальности различных планов могут быть минимальная трудоемкость, материалоем­кость или себестоимость продукции, максимальная прибыль и другие конечные результаты деятельности предприятия.

Принцип участия предполагает активное воздействие пер­сонала на процесс планирования, т.е. каждый член трудового коллектива становится участником плановой деятельности не­зависимо от должности и выполняемых функций. Это позволя­ет объединить оперативное руководство и планирование; спо­собствует развитию как личности всех работников, занимаю­щихся планированием; обеспечивает облегчение процесса обме­на информацией внутри предприятия и т.д.

Принцип эффективности требует разработки такого вари­анта плана, который при существующих ограничениях исполь­зуемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего эконо­мического эффекта.

• Принцип выделения ведущих звеньев и приоритетов — разработки и производства новых конкурентоспособных видов продукции на основе активизации инновационно-инвестиционной де­ятельности предприятия;

• Принцип комплексности — рассмотрения всех сторон объекта ис­следования в его связи и зависимости с другими экономически­ми процессами и явлениями, учета всех принципов планирова­ния и взаимоувязки всех видов и составляющих частей плана;

• Принцип сбалансированности и пропорциональности показателей плана, установления и обеспечения соблюдения их пропорций;

• Принцип научности — достоверной информации и использования научно проверенных методов планирования.

Таким образом, все перечисленные основные принципы планирования ориентируют хозяйствующие субъекты на до­стижение наилучших экономических показателей.

Основные методы планирования на предприятии

Реализация принципов планирования осуществляется по­средством использования разнообразных методов. Среди методов планирования развития предприятия выделя­ют методы непосредственного планирования (балансовый, нормативный, программно-целевой и метод планирования по технико-экономическим факторам), сетевые методы и методы экспертных оценок, а также методы моделирования, экономико-математические методы. Основными из них являются: балансовый, нормативный, системно-анали­тический, сетевой, программно-целевые, экономико-математи­ческие, инженерно-экономические и т.д. У каждого из этих ме­тодов имеются свой инструментарий и приоритетные требова­ния к основному планируемому результату, что лежит в основе их применения в процессе планирования производственно-хо­зяйственной деятельности.

Балансовый метод в процессе планирования реализует принцип сбалансированности и пропорциональности. Смысл балансового метода заключается в том, чтобы обеспечить равенство двух планируемых показате­лей.

Балансовый метод предполагает разработку системы пока­зателей, в которой одна часть, характеризующая ресурсы по ис­точникам поступления, равна другой части, показывающей ис­пользование ресурсов по всем направлениям их расхода. Такая система показателей при планировании включает материаль­ные балансы (топлива, электроэнергии), трудовые (рабочей си­лы, рабочего времени) и финансовые балансы (денежных доходов и расходов, бухгалтерский). Например, с помощью матери­альных балансов увязываются производство и потребление конкретных видов материальных ресурсов, обосновывается производственная программа предприятия. Как правило, эти балансы разрабатываются в натуральных, условно-натуральных и реже в стоимостных единицах измерения.

Разработка баланса начинается с определения потребнос­тей в ресурсах на производственно-эксплуатационные нужды и капитальное строительство с учетом прежде всего собствен­ных источников финансирования. Наиболее распространен­ным методом определения потребностей является норматив­ный метод, когда при помощи норм и нормативов определяет­ся необходимость в конкретных видах ресурсов. Заключитель­ным этапом проведения баланса является процесс увязки потребностей предприятия с ресурсами путем разработки ме­роприятий по сокращению норм расхода отдельных видов ре­сурсов на единицу продукции. Применение прогрессивных норм и нормативов при разработке плановых балансов являет­ся перспективным направлением совершенствования балансо­вого метода планирования.

2. Нормативный метод предполагает технико-экономиче­ское обоснование планов с использованием норм и нормати­вов, которые применяются для расчета потребности в ресурсах и показателей их использования. Норма — научно обоснован­ная мера расхода определенного ресурса на единицу продук­ции (услуги, работы) в принятых единицах измерения. Норма­тивы характеризуют степень использования ресурсов, расход ресурса, например на 1 млн. р. продукции, размер платы за кре­дит в процентах. Как правило, нормативы представляются в от­носительном выражении.

Система норм и нормативов, используемых в процессе пла­нирования, включает нормы расхода сырьевых и топливно-энергетических ресурсов; нормы затрат труда; нормы и норма­тивы использования основных производственных фондов; нор­мативы капитальных вложений и затрат на капитальное строи­тельство; финансовые нормы и нормативы (нормы амортиза­ции, нормативы рентабельности, ставки налогов); социальные нормы и нормативы (минимальный потребительский бюджет, минимальная заработная плата, норма потребления продоволь­ственных и непродовольственных товаров на душу населения, нормы жилой площади); экологические нормы и нормативы (нормы выброса вредных веществ в окружающую среду, норма­тивы содержания в воде вредных веществ и т.д.).

Нормы и нормативы являются важнейшими регуляторами экономики предприятия. Например, с помощью такого финан­сово-экономического норматива, как норматив рентабельнос­ти, регулируются цены на продукцию предприятий-монополис­тов. На базе минимального потребительского бюджета устанав­ливаются минимальная заработная плата, пенсии, стипендии. Экологические нормы и нормативы служат основой при опре­делении величины экологического налога. Они учитываются при планировании создания новой техники и технологии, про­ектировании строительства новых или реконструкции действу­ющих предприятий, планировании мероприятий по охране окру­жающей среды.

Нормы и нормативы в свою очередь устанавливаются раз­личными методами. Наиболее совершенным методом является расчетно-аналитический. Исходными данными для расчета норм и нормативов служат техническая документация с учетом новей­ших достижений науки и техники, методики и инструкции. Нор­мы, рассчитанные этим методом, называются технически обосно­ванными. В тех случаях, когда нет возможности определить нор­му или норматив расчетно-аналитическим методом, они опреде­ляются на основе отчетно-статистических данных за прошлый период или опытным путем — на базе экспериментальных дан­ных с учетом достигнутого передового опыта и выявленных в ре­зультате анализа резервов производства.

Поскольку отчетно-статистические нормы не отражают до­стижения научно-технического прогресса (НТП) и использова­ния резервов производства, то они подлежат ежегодному пере­смотру. Для повышения научного уровня и качества разработ­ки норм и нормативов необходимо учитывать инфляционные процессы, совершенствовать организацию нормирования и технологию подготовки норм и нормативов с применением ЭВМ.

3. Сущность программно-целевого метода заключается в от­боре основных задач социально-экономического и научно-тех­нического развития, разработке взаимосвязанных мероприя­тий по их достижению в намеченные сроки при сбалансирован­ном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их исполь­зования. Поэтому программно-целевой метод предполагает разработку плана на основе оценки конечных потребностей исходя из целей развития предприятия. С помощью этого мето­да реализуется принцип приоритетности в планировании.

В основном программно-целевой метод применяется при планировании НТП и инновационного развития предприятия, поскольку может решить следующие задачи:

• сосредоточить и направить ресурсы предприятия на вы­полнение важнейших научно-технических и инновационных программ;

• обеспечить сквозное планирование научных идей до внедрения их в производство;

• увязать реализацию научно-технических программ с пла­ном социально-экономического развития предприятия.

4. Метод планирования по технико-экономическим факторам применяется при планировании производственной програм­мы, разработке плана по труду, планировании издержек произ­водства и реализации продукции, а также других разделов пла­на экономического и социального развития предприятия.

При данном методе планирования учитываются следующие факторы:

• технические - внедрение новой техники и технологий, новых материалов, реконструкция и техническое перевооруже­ние предприятия;

• организационные - совершенствование организации производства и труда;

• структурные — изменение объемов производства, номен­клатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

• рыночные - учет инфляции, конкуренции, соотношения спроса, предложения и цены;

• особые факторы, связанные со спецификой предприятия и производства.

Сетевой метод применяется при планировании подготовки производства новой продукции.

Сетевой график подготовки производства: О — событие (например, 1 — выдача технического задания, 9 — изготовление опытного образца); —> — продолжительность работы (например, от события 1 до события 2 пройдет 20 дней)

Программно-целевой метод применяется при разработ­ке сложных проектов, где участвует много исполнителей.

Рис. . "Дерево целей" целевой комплексной программы: Ц – цель работы или содержание; И – исполнители; С – срок выполнения работы; Ф — размер финансирования

Экономико-математические модели в планировании при­меняются в различных модификациях. Их смысл состоит в том, что составляется модель из ряда показателей и коэффици­ентов. Находится переменная планируемая величина (у) как за­висимая от других факторов. Например, линейная зависимость показателей выражается формулой у = а₀ + а₁х₁, + а₂х₂,

Сложность экономической ситуации и разнообразие про­исходящих на предприятии процессов не позволяют использо­вать перечисленные методы в чистом виде, поэтому чаще всего применяются их различные комбинации, которые должны ос­новываться на системном научном подходе при изучении состо­яния предприятия, его внешней и внутренней среды.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование на микроуровне — это спо­соб определения наиболее важных целей функционирования предприятия и значений показателей по основным, наиболее важным направлениям социально-экономического развития предприятия, а также способ формирования механизмов, обес­печивающих выработку средств и ресурсов по достижению этих целей на длительную перспективу. Среди целей стратеги­ческого планирования развития предприятия могут быть – повы­шение уровня конкурентоспособности, снижение материале- и энергоемкости продукции, активизация инновационно-инвес­тиционной деятельности предприятия, завоевание новых рынков. Стратегическое планирование представляет собой адап­тивный процесс корректировки решений в соответствии с про­исходящими изменениями в экономике страны, партнеров и конъюнктуре рынка.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Про­цесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• определение миссии предприятия;

• формулирование целей и задач функционирования пред­приятия;

• анализ и оценку внешней среды;

• анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии и составление стратегического плана.

Стратегическое планирование является важнейшей функци­ей стратегического управления. Процесс стратегического управ­ления, кроме стратегического планирования, включает также реализацию стратегии, оценку и контроль ее реализации.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• стратегическое планирование должно дополняться теку­щим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства предприятия, которые проводятся еже­годно;

• годовая детализация стратегического плана осуществля­ется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.

Основное преимущество стратегического планирования со­стоит в большей степени обоснованности плановых показате­лей, в большей вероятности реализации планируемых сценари­ев развития событий, чем при традиционном планировании.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планиро­вание имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения.

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгорит­ма составления и реализации плана. Цели стратегического пла­нирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высо­кого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи предприятия с внешней средой; активной инновационной по­литики; включения всех работников предприятия в реализа­цию целей и задач стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для свое­го осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономи­ческим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспек­тивного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рас­смотрение которых позволит выяснить причины, почему пред­приятие применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

• стратегия концентрированного роста;

• интегрированного роста;

• диверсифицированного роста;

• сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продук­та, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения про­даж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествую­щей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, созда­нии или установлении контроля за хозяйствующими субъекта­ми, находящимися между данным предприятием и конечными потребителями его продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если предприятия не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными страте­гиями этой группы являются:

• стратегия концентрической диверсификации – про­изводство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

• стратегия горизонтальной диверсификации – рост на су­ществующем рынке за счет освоения новой продукции, требую­щей технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломератной диверсификации – предприя­тие расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, кото­рые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необ­ходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в перио­ды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стра­тегию ликвидации; быстрого успеха; сокращения расходов и стратегию сокращения.

Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовы­ваться как параллельно, так и последовательно.

Процесс стратегического планирования включает следую­щие этапы:

• оценку текущей стратегии;

• анализ портфеля продукции;

• выбор стратегии;

• оценку выбранной стратегии;

• разработку стратегического плана;

• разработку системы бизнес-планов. Рассмотрим эти этапы.

1. Оценка текущей стратегии. Она должна дать представ­ление о том, в каком состоянии находится предприятие, какие стратегии оно реализует и насколько они эффективны.

2. Анализ портфеля продукции. Он дает наглядное пред­ставление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

3. Выбор стратегии. Он осуществляется на основе трех со­ставляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтер­нативных вариантов стратегии. Среди ключевых факторов, ха­рактеризующих успех применяемой стратегии, можно выде­лить: преимущества предприятия и отрасли, в которой оно осу­ществляет свою деятельность; цели предприятия; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персона­ла; обязательства предприятия; степень зависимости предприя­тия от внешней среды; фактор времени и т.д.

4. Оценка выбранной стратегии. Она осуществляется в ви­де анализа того, как учтены решающие факторы при ее форми­ровании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей.

5. Разработка стратегического плана. Принятая страте­гия служит основой для составления стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинаций выбранных страте­гий стратегический план может быть наступательным или обо­ронительным. Наступательный план предполагает деловое раз­витие предприятия. Он создается крупными предприятиями, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвес­тиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборо­нительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные по­следствия рынка и банкротство предприятия.

Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой "портфель"; инновации, инвестиции.

6. Разработка системы бизнес-планов. Бизнес-план явля­ется составной частью стратегического плана. На практике час­то бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в сле­дующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана, биз­нес-план содержит не весь комплекс общих целей предприя­тия, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов, бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации пла­нируемого мероприятия.

Особенности стратегического, текущего (тактического) и оперативно-производственного планирования

Основная цель стратегического планированиясостоит в со­здании потенциала для развития предприятия в условиях дина­мично изменяющейся внешней и внутренней среды. В конеч­ном счете - это построение эффективной модели будущего развития предприятия. Главная задача стратегического плани­рования — обеспечить реализацию нововведений, необходимых для удовлетворения перспективных потребностей рынка. Стратегическое планирование решает задачи, определяющие как характер экономических преобразований на предприятии, так и устойчивость его экономики. При этом конечный результат не является строго фиксированным. Он расположен в опреде­ленной зоне с заданными предельными границами по величи­не и времени.

Основными функциями стратегического планирования явля­ются адаптация предприятия к изменяющейся внешней среде, включая реструктуризацию его экономики; распределение ограниченных ресурсов; координация и регулирование произ­водства; осуществление организационных изменений. В ре­зультате адаптации происходит регулярная (ежегодная) кор­ректировка решений, оформленных в виде программ, планов, дополнений и изменений в экономическом развитии предпри­ятия. Назначение стратегического планирования - создать ос­нову для текущего планирования не только с точки зрения сло­жившейся конъюнктуры рынка, но в первую очередь с пози­ции завтрашнего дня.

Задачами стратегического плана развития предприятия яв­ляются:

• осуществление SWОТ-анализа (исследование сильных и слабых сторон предприятия);

• разработка альтернативных и выбор базового варианта развития;

• формирование стратегического плана, основными разде­лами которого являются стратегический план маркетинга, стратегические инновации, стратегический финансовый план;

• обоснование плана финансовыми ресурсами.

Стратегический финансовый план позволяет выделить ос­новные количественные параметры будущего предприятия. Ес­ли эти параметры не обеспечивают необходимый уровень рен­табельности и финансовой устойчивости, то план нужно пере­работать и довести до оптимального значения ключевых пока­зателей развития предприятия, к которым можно отнести рост активов, собственного капитала, оптимальное соотношение собственных и заемных средств, рентабельность собственного капитала, объем продажи и прибыль как в целом по предпри­ятию, так и на одного работника, административные расходы в объеме продаж, расходы на научные разработки в объеме про­даж, расходы на покрытие процентной ставки по кредитам в объеме продаж, удельный вес дивидендов в чистой прибыли.

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии развития предприятия. Выбор осуществляют, как правило, среди следующих стратегий [6]:

• стратегия концентрированного роста, которая выражает­ся в увеличении объема выпускаемой продукции или в усиле­нии позиции предприятия на рынке и не затрагивает техноло­гию и положение предприятия внутри отрасли;

• стратегия интегрированного роста, которая реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов продаж за счет сочетания роста производства и установления контроля за поставщиками или же хозяйствующими субъектами, находя­щимися между товаропроизводителем и конечными потреби­телями его продукции;

• стратегия диверсифицированного роста, которая осуществ­ляется за счет:

а) производства новых продуктов на базе существующей технологии;

б) освоения новой продукции на основе современной техно­логии;

в) производства продукции, технологически не связанной с традиционно выпускаемой продукцией;

• стратегия сокращения расходов, сокращения масштабов хозяйственной деятельности или ликвидации предприятия.

Процесс выбора стратегии включает следующие этапы: оценка существующей стратегии; анализ портфеля продукции; непосредственный выбор стратегии; оценка выбранной страте­гии; разработка стратегического плана; разработка системы бизнес-планов по реализации стратегического плана.

Текущее (тактическое) планирование занимает промежуточ­ное положение между стратегическим и оперативно-произ­водственным. Оно является средством реализации стратегиче­ских планов и воплощается в текущих годовых планах и бизнес-планах развития предприятия (см. главы 1.4 и 1.5). Если в про­цессе стратегического планирования определяется цель разви­тия предприятия в перспективе, то текущее планирование должно ответить на вопрос, как предприятие в условиях сло­жившейся конъюнктуры рынка может достичь своей цели пу­тем наиболее полного и рационального использования ограни­ченных материальных, трудовых, финансовых и природных ре­сурсов.

Текущий план развития предприятия дает основание для принятия управленческих решений по проведению научно-ис­следовательских и опытно-конструкторских работ; созданию или перепрофилированию производственных мощностей; под­готовке кадров; объемам продаж продукции; росту производи­тельности труда; снижению себестоимости продукции; повы­шению конкурентоспособности продукции; повышению рен­табельности производства, капитала и продукции; соблюдению договорных и бюджетных обязательств.

Тактическое планирование

Тактическое планированиезанимает промежуточное поло­жение между долгосрочным (стратегическим) и краткосроч­ным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10—15 лет). Однако на мно­гих предприятиях стратегия основана на среднесрочном плани­ровании. Поэтому стратегический план, как правило, охваты­вает период не более 5 лет, тактический – 1 -2 года, оператив­ный – менее 1 года. Составить тактический план на период бо­лее, двух лет не представляется возможным, поскольку про­исходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить то, чего хочет до­биться предприятие в перспективе, тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь та­кого состояния. Кроме того, они различаются целями и сред­ствами их достижения.

В тактическом плане должны быть приняты решения:

• по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению научно-исследовательских и опытно-конструктор­ских работ;

• созданию или перепрофилированию производственных мощностей;

• подготовке кадров;

• объемам продаж продукции;

• уровню и структуре издержек;

• материально-техническому обеспечению производства;

• источникам финансирования и т.д.

Тактический план представляет собой развернутую про­грамму всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на вы­полнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, фи­нансовых и природных ресурсов. Особое внимание в тактиче­ском плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; по­вышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств.

Тактический план имеет многофункциональное назначе­ние. В целом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля.

ЛЕКЦИЯ. БИЗНЕС-ПЛАН РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЕГО РАЗРАБОТКИ

Бизнес-план развития предприятия(отдельных направлений его деятельности) является формой проявления текущего пла­нирования в условиях рыночных отношений.

Бизнес-план - это форма представления финансово-эконо­мического обоснования намерений предприятия в рыночной экономике. Бизнес-план состоит из двух частей - описательной и расчетной (финансовый план). В описательной части выделя­ют разделы, в которых дается краткая экономическая история предприятия, характеристика выпускаемой продукции, анализ рынков сбыта и конкурентов, план маркетинга, организацион­ные изменения, управление персоналом. В финансовом плане приводятся результаты расчетов объема продаж и прибыли, показатели экономической эффективности и другие обоснова­ния исходя из назначения бизнес-плана.

Бизнес-план может быть использован в целях:

• повышения уровня стратегического управления произ­водством и реализацией продукции;

• технико-экономического обоснования эффективного развития производства, инвестиционных проектов и получе­ния кредитов;

• выработки экономической программы развития произ­водства за счет оказания мер государственной поддержки;

• формирования единого плана хозяйствования на перспек­тиву, обоснования эффективности приватизации, целесообраз­ности создания совместного или иностранного предприятия.

Бизнес-план –это документ, отражающий в концентриро­ванной форме ключевые показатели деятельности предприятия в будущем, в нем анализируются все проблемы, с которыми можно столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем.

Назначение бизнес-плана — помочь предпринимателям оценить свои возможности, выявить емкость и перспективы бу­дущего рынка, оценить необходимые затраты и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет реализовать продукцию или услуги (для определения потенциальной прибыльности за­думанного дела), убедить возможного инвестора в привлека­тельности выбранной деятельности, обнаружить возможные трудности в первые годы работы предприятия, рассчитать по оценочным показателям прибыльность или убыточность дан­ной деятельности, установить возможные контакты с контр­агентами и т.д.

Бизнес-планирование основывается на принципах, харак­терных для всех видов планирования (единства, участия, не­прерывности, гибкости, точности), а также на принципах итеративности (бизнес-планирование должно носить творче­ский характер и предусматривать неоднократную проработку уже составленных разделов бизнес-плана) и многовариантно­сти (возможность выбора наилучшего из альтернативных ва­риантов достижения поставленных целей).

В зависимости от цели бизнес-плана выделяют следующие его разновидности:

• бизнес-план развития предприятия (бизнес-план пред­приятия);

• бизнес-план отдельного проекта;

• бизнес-план санации предприятия;

• другие.

Бизнес-план предприятия - экономическая программа эф­фективного управления производством, в которой на основе оценки сложившейся экономической ситуации и изучения рынка товаров разрабатываются производственная, коммер­ческая и финансовая стратегии развития производства конку­рентной продукции и получения максимальной прибыли. Цель бизнес-плана предприятия – повышение эффектив­ности функционирования предприятия и обеспечение роста прибыли на основе формирования комплексной системы раз­вития и, прежде всего, активизации инновационно-инвестици­онной деятельности предприятия.

Основные задачи бизнес-плана предприятия:

• определение объема продаж своей продукции;

• формирование производственной программы;

• экономическое обоснование инновационных и инвести­ционных проектов;

• доказательство необходимости и определение пути струк­турных изменений в экономике предприятия;

• обеспечение платежеспособности предприятия;

• расчет экономической эффективности планируемых по­казателей.

Бизнес-план отдельного проекта — это документ, содержа­щий технико-экономическое обоснование и программу дей­ствий исполнителей по реализации, например, инновационно-инвестиционного или другого проекта.

Целью бизнес-плана, например инновационно-инвестици­онного проекта, является обоснование возможностей произ­водства и реализации новой продукции (новой технологии, но­вых форм и методов управления и т.д.) на основе расчета чис­того дисконтированного дохода, срока окупаемости инвести­ций и внутренней нормы рентабельности.

Основные задачи бизнес-плана инновационно-инвестицион­ного проекта:

• осмыслить и описать проект;

• определить чувствительность проекта к внешним измене­ниям;

• составить финансовый план;

• определить экономическую эффективность.

Цель бизнес-плана санации предприятия— представить фи­нансово-экономическое обоснование возможности возврата долгов и восстановления платежеспособности предприятия, показать пути выхода предприятия из финансового кризиса.

Основные задачи бизнес-плана санации предприятия:

• восстановить платежеспособность;

• организовать производство и сбыт новой продукции;

• сохранить рабочие места;

• повысить экономическую эффективность производства. Ведущим звеном эффективного управления предприятием является разработка комплексной стратегии хозяйствования, направленной на обеспечение устойчивого функционирова­ния предприятия и роста прибыли. Поиск конкретной страте­гии управления базируется на принятой стратегии развития, разработанной в процессе стратегического планирования. Кон­кретная стратегия текущего хозяйствования является основой для бизнес-планирования. Она включает три раздела:

• формулирование перспективной цели и установление долговременных задач, прежде всего по получению прибыли (таким образом обеспечивается преемственность бизнес-плана со стратегическим планом);

• определение способов реализации поставленных задач и путей достижения намеченных целей на основе развития про­изводства конкурентоспособной продукции;

• оптимизация использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также выработка организационно-тех­нических и финансово-экономических способов и форм разви­тия предприятия, которые способны успешно реализовать по­ставленные задачи.

Первостепенное значение имеет стратегия производства но­вой конкурентоспособной продукции, маркетинговая, произ­водственная и финансовая стратегии, основанные на использо­вании новых технологий и прогрессивной техники, рациональ­ной организации производства и труда и переориентации пред­приятия, на учете требований рынка и уровня удовлетворения спроса потребителей.

Для разработки бизнес-плана наибольший интерес пред­ставляют следующие ключевые стратегии:

• инновационная стратегия, основанная на развитии науч­ных исследований, внедрении новой техники и технологии в производство, производстве новой высококонкурентной про­дукции;

• маркетинговая стратегия, направленная на определение ем­кости рынка, расширение рынка продаж и увеличение прибыли;

• стратегия рациональной организации труда, производ­ства и реализации продукции;

• инвестиционно-финансовая стратегия, обеспечивающая эффективное регулирование денежных потоков с целью полу­чения максимальной прибыли от вложения капиталов;

• стратегия эффективного управления предприятием, кото­рая представляет имитационную модель реализации всех задач бизнес-плана, включая организацию маркетинговой деятельнос­ти, технической подготовки производства, производства и реа­лизации продукции, финансового менеджмента.

Основной задачей при формировании эффективной страте­гии текущего хозяйствования является развитие коммерческо­го расчета и углубление его принципов, внедрение достижений науки и техники, создание новых организационных структур и подбор кадров, обеспечивающих стратегические изменения и реализацию производственного потенциала предприятия с це­лью получения прибыли.

Таким образом, разработка бизнес-плана направлена на реа­лизацию целей предприятия. Эти цели и определяют вид биз­нес-плана (бизнес-план по реализации целей отдельных видов деятельности; реструктуризации; освоению новых видов про­дукции или технологий; привлечению инвестиций; бизнес-план финансового оздоровления предприятия; вновь создаваемого предприятия и др.).

Бизнес-план развития предприятия разрабатывается для обоснования возможности обеспечения сбалансированности основных экономических и финансовых показателей его де­ятельности на очередной календарный год и служит конкрет­ным планом по мобилизации всех видов ресурсов и реализации организационно-хозяйственных мероприятий, направленных на достижение целей и задач, установленных прогнозом разви­тия коммерческого предприятия на пять лет в увязке с направ­лениями и параметрами, определенными прогнозом социаль­но-экономического развития Республики Беларусь на очеред­ной год и программой социально-экономического развития Республики Беларусь на очередные пять лет.

Бизнес-план развития базируется на анализе текущего состоя­ния коммерческого предприятия, основных факторов экономи­ческого роста и оценке их влияния на развитие коммерческого предприятия и отрасли народного хозяйства в прогнозном перио­де. При анализе особое внимание уделяется выявлению положи­тельных тенденций развития предприятия, а также установлению причин, негативно влияющих на результативность производства товаров (работ, услуг).

Бизнес-план развития предприятия включает:

• оценку текущего состояния коммерческого предпри