Особенности японской модели менеджмента

За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положе­ние на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стои­мости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии являет­ся применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на чело­веческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствую­щие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусст­венных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

Отличительными чертами японского характера являются эконо­мия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каж­дом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Ориентация на «социального человека»

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассмат­ривают не одного человека (личность), как американцы, а группу лю­дей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его потребностя­ми. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных по­требностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менедж­мента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать то­вары личного потребления.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «рабо- тоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо вы­полненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисцип­лину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверх­урочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся груп­пами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлориз­му, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, сте­пень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако от­ношение японцев к понятию «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосаблива­ются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стре­мятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском нацио­нальном характере. Становление машинного производства потребова­ло разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работни­ков по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанав­ливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии уве­личивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

«Корпоративный дух» и система «пожизненного найма»

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпора­тивный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и млад­шие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Млад­шие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, ока­зывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони» («Хон­да» и др.). Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефо­ну, а во всех остальных случаях они прежде всегр называют свое имя.

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно вни­мательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реаги­руют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работни­ков. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, кото­рые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работ­никам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в не­которых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и воз­никновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикую­щие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

Система «пожизненного найма» очень выгодна как предприни­мателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наи­большей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, ис­пытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У ра­ботника появляются чувства стабильности своего положения в жиз­ни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанно­сти. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

В последнее время Япония испытывает демографические труд­ности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении численности людей старше 65 лет. Кроме того, в Японии значи­тельно выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. — уже 74 года.

Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осу­ществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер — увольнение или предло­жение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уво­ленные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.

Модифицированные формы пожизненного найма уже не гаран­тируют вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот ра­ботник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в период экономических трудностей. Такая форма найма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

К модифицированным формам системы пожизненного найма относятся также: набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система «арбайто» (наем на короткий период времени на подсобные работы, главным образом студентов, пенсионеров и до­мохозяек).

К сравнительно новым формам найма рабочей силы относится прежде всего так называемый «пожизненный наем с переводом на другие предприятия», в частности дочерние, как правило, с менее привлекательными условиями труда, более низкой заработной пла­той, незнакомыми техникой и технологией и т.п.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от не­прерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим: «Стар­шего надо уважать».

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. Обобщенно можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый ок­лад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год — в июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за груп­повое мастерство, на семью — на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается толь­ко рядовым работникам и специалистам; руководители такой над­бавки не получают). Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.

Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется тре­бованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в заработной плате президента крупной компании и вновь принятого рабочего нахо­дится в соотношении 10:1. Если сопоставлять заработную плату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще меньше.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьо- ризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важно­сти факторов при определении кандидата на выдвижение оно за­нимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое вре­мя займет соответствующее положение».

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служеб­ной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влия­ние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работни­ки, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, кото­рая заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет произ­водится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению ра­ботников со смежными специальностями. Часто таким образом гото­вятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

Таким образом, можно сделать вывод, что система найма, суще­ствовавшая в Японии на протяжении длительного времени, вытесня­ется более выгодными для предприятий в новых условиях экономи­ческого развития формами найма рабочей силы. Этот процесс носит хотя и постепенный, но явно необратимый характер. О неуклонном развитии этой тенденции красноречиво свидетельствует и то, что основа основ указанной системы — «заработная плата по стар­шинству» — также размывается и заменяется оплатой по результа­там труда.

Управление качеством

Центральное место в оперативном управ­лении японского менеджмента занимает управление качеством. Идея о необходимости создания движения, направленного на по­вышение качества продукции, принадлежит американскому специали­сту по прикладной статистике У. Демингу. Однако эта идея получила

развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возник­ло в Японии в 1950-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощ­ную систему управления качеством.

На качество производимого изделия оказывают влияние разно­образные факторы. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать тех­нологический процесс таким образом, что появление дефектов сво­дится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, чистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

В основу японской системы управления качеством продукции за­ложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фир­мы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охва­тывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответствен­ность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, за­нимающиеся контролем качества продукции, выполняют только кон­сультативные функции. Каждый работник может остановить конвей­ер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время дейст­вуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих вклю­чаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально- психологическими.

Японская система управления качеством не дает сбоев. Это яв­ляется результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, националь­ными чертами и традициями японцев и, во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое коли­чество леса и лесоматериалов.

В начале 1970-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тойота» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «точно вовремя», что не со­всем правильно, так как фактор времени не является главной со­ставляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства и, во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и переме­щения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от произ­водства продукции крупными партиями и создали непрерывно- поточное производство.

Система «Канбан» следит за производством продукции на уча­стках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на по­следующие операции только в тот самый момент, когда там появит­ся в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производствен­ной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия — потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охваты­вает целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, ко­личество деталей на складах фирмы «Тойота» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) три-четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

Основным принципом системы «Канбан» является девиз: «Делать качественно с первого раза».

Система «Канбан» способствует экономии сырьевых ресурсов и сокращению производственных потерь. Она направлена на луч­шее использование производственных площадей, на укрепление групповых усилий и японской групповой атмосферы на производ­стве, что создает благоприятные условия для повышения произво­дительности труда и качества продукции.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности, такие как чисто японские средства трудовой мотивации и националь­ные социально-психологические установки.

Вызов, брошенный Японией в конце 1970-х — начале 1980-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда пре­имуществ японской модели менеджмента по сравнению с амери­канской (табл. 6.1). Сопоставление этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечествен­ной модели менеджмента требует изучения опыта других стран. В ос­нову сопоставления следует положить различия в общих экономиче­ских и социально-культурных условиях развития США и Японии, о которых говорилось выше.

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 1950—60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали амери­канские принципы организации производства, технологию произ­водства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в США, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение — американские методы управления «человеческими ресурсами» — не нашло применения в Японии.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания — «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а другая компания — «Дженерал Элект­рик» — «кружки качества». Однако не все методы! управления, ис­пользуемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» ра­ботников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фон­дов для удовлетворения нужд работников и др.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в эко­номику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.