Хоторнсике эксперименты» Э. Мэйо. Человеческий фактор в развитии менеджмента

Хоторнский эксперимент и его этапы

Одним из основателей школы психологии и человеческих отношений является профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880—1949).

Поводом для возникновения школы психологии и человеческих отношений послужил социальный и психологический эксперимент, проведенный группой Мэйо с целью исследования факторов, влияю­щих на выработку рабочих, и изыскания новых методов интенсифика­ции труда. Работа проводилась на заводе компании «Вестерн Электрик» в г. Хоторне, близ Чикаго, штат Иллинойс. В начале 1920-х гг. дела на предприятии шли неудовлетворительно из-за низкой произво­дительности труда рабочих. Поэтому в 1923 г. администрация со­вместно с учеными Гарвардского университета начала проводить эксперимент по реализации идей Тейлора, т.е. как эксперимент по научному управлению. Этот эксперимент явился логическим про­должением развития теории «научного управления», господствующей в то время. Однако эксперимент превзошел все ожидания — были сделаны крупные открытия, которые и привели впоследствии к воз­никновению школы человеческих отношений в науке управления.

Первоначальным замыслом работы было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.

На первом этапе была поставлена задача определить влияние ин­тенсивности освещения на производительность труда. Наряду с экспе­риментальной была создана контрольная группа. Инженерами-иссле­дователями проводились эксперименты по увеличению и уменьшению освещения для экспериментальной группы. Производительность труда изменялась в обеих группах (контрольной и экспериментальной) вслед за изменением уровня освещенности (соответственно увели­чивалась или же уменьшалась в обеих группах). Отсюда был сделан вывод, что освещение оказывает на производительность труда очень незначительное влияние. Исследователи поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне сферы их контроля. Кроме того, был сделан вывод, что трудно проводить исследования в больших группах. Этот эксперимент проводился без участия Мэйо.

На втором этапе в 1926 г. к группе исследователей, в которую входили экономисты, психологи, социологи, врачи, присоединился Мэйо — академически образованный человек, имеющий подготовку в области психологии; он приобрел известность в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923—1924 гг. по снижению текучести кадров благодаря введению двух 10-минутных перерывов для отдыха.

Объектом эксперимента стала бригада из шести молодых работ­ниц, занятых на операции по сборке реле на конвейере, группа бы­ла изолирована от остальных работников в отдельном помещении и получала за свой труд льготную оплату. В отличие от других работ­ников для этой группы были созданы условия, благоприятные для общения. За время эксперимента 13 раз менялись условия труда: ос­вещенность рабочих мест, температура воздуха, режим работы, пи­тание, система оплаты труда и т.д. С введением дополнительных перерывов в работе производительность труда возросла, так как сни­зилась степень утомляемости.

Наблюдатели старались расположить к себе работниц. Они вели с ними дружеские беседы, расспрашивали о делах в семье, настрое­нии, здоровье и даже о сновидениях. За 2,5 года проведения экспе­римента выработка работниц возросла с 2400 до 3000 реле. Исследова­тели сокращали рабочий день и рабочую неделю, но несмотря на это производительность труда оставалась на прежнем уровне. И даже по­сле отмены всех нововведений выработка сборщиц осталась такой же.

Ученые были в недоумении. Согласно существующей в то время теории управления, такого не должно было быть. Поэтому им ничего не оставалось, как обратиться к участницам эксперимента. И тогда выяснилось, что главное значение для роста производительности труда имеет то, какие отношения существуют у работниц между собой, а также между работницами и менеджерами. «Короче, рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических усло­виях работы, независимо от того, имела ли работа экспериментальный характер или нет. Однако его можно было объяснить тем, что назы­валось формированием организационной социальной группы, а так­же особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы». Действительно, в процессе проведения эксперимента была создана обстановка внимания к труду работниц, им внушалось, что их труд имеет важное значение для общества, подчеркивалась их роль в про­водимом эксперименте.

В самой группе работниц была создана свободная, непринуж­денная обстановка. Они подружились между собой, во время работы могли разговаривать друг с другом и отлучаться со своего рабочего места, что ранее запрещалось. При оплате их труда учитывалась вы­работка в группе, а не в целом по цеху. По мнению исследователей, все это способствовало формированию у работниц понимания их «социальной значимости», что послужило стимулом к изменению их отношения к своему труду, а следовательно, и к росту производи­тельности труда.

Так возник термин «человеческие отношения», давший начало школе с аналогичным названием. Мэйо считается основным разра­ботчиком теоретических основ этой концепции. В развитии ее прак­тической части принял самое активное участие соратник Э. Мэйо по хоторнскому эксперименту Г. Ротлисбергер.

Эксперимент длился восемь лет — по 1933 г. Это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда- либо проводившихся в области менеджмента.

Впоследствии была предпринята попытка повторить получен­ные результаты с другой группой рабочих, на этот раз с 14 мужчи­нами-сборщиками. Но эксперимент не удался, так как группа была настроена враждебно и делала все возможное для сдерживания роста производительности труда. Наблюдатели отмечали, что в группе поя­вились свои лидеры, сформировались свои нормы поведения и спра­ведливости. Группа определила «справедливую» норму выработки и осуждала рабочих, готовых ее перевыполнять. Те вынуждены были подчиняться мнению большинства. На основании этого неудачного опыта был сделан вывод о том, что необходимо изучать психологию малых групп. Неожиданные результаты эксперимента потребовали продолжения работ.

Задачей третьего этапа эксперимента было совершенствование непосредственного руководства людьми и улучшение отношений меж­ду сотрудниками и их отношения к своей работе. Однако первона­чально составленный план перерос в огромную программу, состоя­щую из бесед с 20 тыс. сотрудников об их отношении к выполняемой работе. В результате было выяснено, что производительность труда каждого сотрудника в организации зависит как от самого работни­ка, так и от трудового коллектива. Необходимость выявления этого влияния потребовало проведения четвертого этапа эксперимента.

Четвертый этап получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Целью этого этапа было вы­явить воздействие материального стимулирования на рост групповой производительности труда. Ученые исходили из предпосылки, что рабочие, стремящиеся больше заработать, будут оказывать влияние на медленно работающих, чтобы они увеличивали производитель­ность своего труда. Однако и здесь ученых ждала неожиданность.

На практике оказалось, что быстро работающие рабочие не стре­мятся наращивать темп своей работы, чтобы не выходить за рамки, принятые группой, боясь вызвать неудовольствие других рабочих. Вместе с тем медленно работающие рабочие все-таки делали все возможное для увеличения производительности своего труда. Они не хотели отставать от хороших работников.

На основании хоторнского эксперимента было сделано много научных открытий. Основными из них являются следующие:

♦ все проблемы производства и управления должны рассматри­ваться через призму «человеческих отношений», с учетом «соци­ального» и «психологического» факторов; сам производственный процесс и «чисто физические требования» к нему имеют от­носительно меньшее значение. Принято считать, что Э. Мэйо научно доказал существование психосоциального фактора роста производительности труда;

♦ важность взаимоотношений между рабочими и руководителя­ми, признание роли руководителя в формировании морально­го климата в трудовом коллективе;

♦ возникновение понятия «хоторнский эффект» — повышенное внимание к рассматриваемой проблеме, ее новизна и созда­ние условий для проведения эксперимента способствуют по­лучению желаемого результата. На самом деле работницы, зная, что они участвуют в эксперименте, старались работать лучше. Поэтому в практической деятельности следует стремиться избе­гать «хоторнского эффекта», учитывая то обстоятельство, что условия во время проведения эксперимента и в действитель­ной жизни практически не совпадают.

Безусловно, «хоторнский эффект» оказывал влияние на рост про­изводительности труда, но он был всего одним из факторов. Было установлено, что другим важным фактором повышения производи­тельности является форма контроля. Во время проведения экспе­римента был снижен контроль за работой девушек со стороны мас­тера. Они работали под наблюдением экспериментаторов. Ученые Блюм и Нейлор отмечали, что «перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля».

Эти выводы были в корне отличными от основных положений школы научного управления и классической школы, так как основ­ное внимание Мэйо переносил на систему взаимоотношений в кол­лективе, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора, Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Он отмечал, что менеджеры долж­ны доверять рабочим и стремиться к созданию благоприятных от­ношений в коллективе.

Предметом специального исследования школы человеческих отношены

становятся чувства рабочего, его поведение, настроения, убеждения

и т.д.

Сторонники этого направления считали, что рабочего можно побудить работать более производительно, если удовлетворить его социальные и психологические потребности.

Мэйо считал, что удовлетворение социальных и психологических потребностей рабочих будет способствовать достижению целей и эф­фективности организации, повышению производительности труда.

В ходе эксперимента была разработана программа инструктиро­вания непосредственно рабочих и бригадиров, мастеров и началь­ников цехов, в которой главное внимание уделялось эмоционально- психологическому отношению руководителей к подчиненным. Со временем эта программа вылилась в обширный план промышлен­ного обучения, известный под названием системы ТЩ (1га1тп§ ш- 1Ып тёизНу).

Хоторнский эксперимент положил начало созданию современной экспериментальной социологии труда. На ее основе возникли само­стоятельные дисциплины — индустриальная психология и индустри­альная социология.

Свои взгляды Мэйо изложил в работе «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933), которая получила широкую известность в конце 1940-х гг. В годы Второй мировой войны Мэйо продолжал исследования на авиационных заводах Южной Кали­форнии. В 1945 г. вышла в свет другая известная его работа — «Со­циальные проблемы индустриальной цивилизации».

Метод интервьюирования

В процессе хоторнского эксперимента широко использовался метод интервьюирования. Была разработана программа его использования. Вопросно-ответный способ был сразу отклонен как неприемлемый для сложившейся ситуации. Работницы предпочитали откровенные беседы, при этом условие конфиденци­альности экспериментаторами никогда не нарушалось. Были разрабо­таны правила осуществления интервьюирования. Примерный их пе­речень можно свести к следующему:

1) все внимание необходимо полностью сконцентрировать на ин­тервьюируемом человеке;

2) надо его слушать, не прерывая и не перебивая; дать возмож­ность собеседнику свободно высказываться;

3) не следует вступать в спор и давать советы;

4) слушая интервьюируемого, надо постараться четко выделить для себя три момента:

а) то, что он хочет сказать,

б) то, о чем ему не хочется говорить,

в) то, что ему трудно сформулировать без посторонней помощи;

5) в случае, если экспериментатору не ясен или не понятен ха­рактер проблемы интервьюируемого, можно осторожно сделать уточ­нение типа: «Именно это вы хотели мне сказать?», но при этом ни в коем случае не следует искажать смысл беседы или что-то добав­лять от себя;

6) никогда не разглашать услышанное.

Среди этих правил особое значение придавалось четвертому и шес­тому. На первый взгляд может показаться, что овладеть этими пра­вилами легко и просто. На самом деле — это не только важная, но и сложная работа, освоение которой требует специальной подготовки.

На основе использования социологических опросов в процессе проведения хоторнского эксперимента были сделаны практические выводы о роли метода интервьюирования, который:

♦ позволяет человеку избавиться от переживаний по поводу возникших у него проблем или же яснее их представить. От­дельный человек чувствует себя наиболее защищенным, если он работает в сплоченном коллективе. И это чувство он теря­ет, если часто изменяется состав коллектива. У него возни­кают тревога, беспокойство и неуверенность, часто мнимые и необоснованные. Эти чувства не могут быть компенсирова­ны ни денежным вознаграждением, ни гарантией занятости;

♦ содействует установлению взаимоприемлемых отношений как с членами коллектива, так и с непосредственным руководителем;

♦ стимулирует желание и умение успешно работать со своим на­чальником;

♦ помогает подготовить администрацию к постоянной адаптации, связанной с изменениями как в пределах предприятия, так и в окружающей его среде;

♦ помогает сбору информации, необходимой для принятия управ­ленческих решений.

В работе «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» Мэйо писал о том, что в 1932 г. он не осознавал в полной мере, насколько глубоко были подорваны устои цивилизации под воздей­ствием научного, технического и индустриального прогресса. Самая радикальная перемена — переход от устоявшегося социального по­рядка... к постоянной адаптации...

Мэйо писал о том, что по мере «усложнения окружающего нас мира будут усложняться и методы управления». Администрация пред­приятий обязана постоянно отслеживать происходящие изменения.

Мэйо выделял три наиболее важные проблемы, стоящие пе­ред крупным индустриальным производством:

1) использование научных и технологических достижений в сфе­ре материального производства;

2) постоянное совершенствование технологических операций;

3) организация устойчивых связей в процессе кооперации и труда.

Основные положения доктрины человеческих отношений

По­степенно сформировалась доктрина человеческих отношений, кото­рая включает в себя следующие основные моменты:

♦ систему «взаимных связей и информации», которая должна, с одной стороны, информировать работников о деятельности и планах организации, а с другой — предоставлять руководству информацию о требованиях рабочих;

♦ беседы «психологических советников» с рабочими («система исповедей»). Каждое предприятие должно иметь штат психо­логов, к которым рабочий может обратиться по любому вопро­су. В процессе беседы рабочий может «эмоционально разря­диться»;

♦ организацию мероприятий, именуемых «участием рабочих в при­нятии решений» — проведение деловых совещаний с участи­ем рабочих, обсуждение плана работы цеха, участка, т.е. при­влечение рабочих к управлению производством;

♦ наличие в любой организации неформальных групп. Формаль­ная организация создается по воле руководства. Неформаль­ные группы создаются в рамках формальной организации по следующим важнейшим причинам: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересо­ванность.

Неформальная организация — это спонтанно возникающие груп­пы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для дости­жения определенной цели.

Неформальная организация возникает в рамках формальной ор­ганизации как реакция на неудовлетворенные индивидуальные по­требности ее работников. В большой организации существует много неформальных организаций. У них есть иерархия, задачи, цели и ли­деры, традиции и нормы поведения. Структура неформальной органи­зации возникает в результате социального взаимодействия. Нефор­мальные организации оказывают большое влияние на эффективность формальной организации.

Как выяснили ученые при проведении хоторнского эксперимен­та, неформальные организации осуществляют контроль за своими членами. Ими устанавливаются «групповые ценности», нормы (груп­повые эталоны) приемлемого и неприемлемого поведения, напри­мер, в отношении характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Все это следует учитывать при организации про­цесса управления. Уильям Скотт отмечает:

Эти нормы могут не вполне соответствовать системе ценностей фор­мальной организации, так что человек может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются взаимоисключающие требования.

Для неформальных групп часто характерно сопротивление изме­нениям, например, внедрению новой технологии, расширению про­изводства, приобретению вычислительной техники и т.п. Неформаль­ные группы рассматривают предполагаемое изменение как угрозу своего существования, своих интересов, удовлетворению своих со­циальных нужд.

Представители школы «человеческих отношений» рекомендова­ли уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав «привязанности людей». Это — не простая зада­ча, а «социальное искусство».

Школа «человеческих отношений» подвергла резкой критике принцип «координации посредством иерархии», рекомендуемый клас­сической школой, отмечая, что власть, распространяемая сверху вниз, не является эффективной. В связи с этим она предлагает «ко­ординацию посредством комиссий», которая обеспечивает более эф­фективные коммуникации, лучшее восприятие общей политики ор­ганизации и ее более эффективное осуществление. Под комиссией (комитетом) понимается группа внутри организации, которой деле­гированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Ино­гда комиссии называют советами, целевыми группами, комитетами или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается группо­вое принятие решений. Этим комиссия отличается от других орга­низационных структур. Часто комиссии заполняют пробелы в органи­зационных структурах предприятий, решая задачи, не закрепленные ни за одним подразделением предприятия, осуществляя координа­цию отделов и выполняя специальные функции.

Развитие теорий мотивации

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы моти­вации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести А Маслоу, Ф. Герц берга, Д. Макклелланда, К. Альдерфера.

Иерархическая теория потребностей А. Маслоу Огромный вклад в развитие бихевиористского направления и наследия Мэйо внес Абрахам Маслоу (1908—1970), американский психолог, один из лидеров так называемой гуманистической психологии. Свои взгляды он изложил в научных трудах: «Теория человеческой мотивации» (1934), «Обзор психологии»(1934), «Мотивация и индивидуальность» (1970).

Маслоу известен как создатель иерархической теории потреб­ностей (1940-е гг.), получившей название «пирамида потребностей» (рис. 4.1).

В соответствии с учением Маслоу человек имеет множество раз­личных потребностей, которые можно разделить на пят ь основных категорий:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания че­ловека (потребности в пище, одежде, воде, воздухе, убежище и т.п.);

2) потребности безопасности и уверенности в будущем (экзистен­циальные потребности). Человек стремится находиться в безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и страданий. Уверен­ность в будущем приобретается за счет гарантированной занятости,

приобретения страхового полиса, создания страхового потенциала путем получения достойного образования;

3) потребности принадлежности и причастности (социальные по­требности). Человек стремится быть членом коллектива, участвовать

в совместных мероприятиях. Он ищет внимания к себе, привязан­ности и поддержки, дружбы и любви;

4) потребности признания и самоутверждения (престижные по­требности). Человек испытывает потребность в самоуважении, при­знании его личных достижений, служебном росте, уважении со сто­роны окружающих, лидерству в коллективе;

5) потребности самовыражения (духовные потребности). Человек стремится к наиболее полному использованию своих знаний, спо­собностей, умения и навыков. Духовные потребности находят само­выражение через творчество, самореализацию личности.

Рисунок 1 . Пирамида (иерархия) потребностей Маслоу

Физиологические потребности и потребности безопасности и уве­ренности в будущем (защищенности) относятся к первичным (базис­ным) потребностям, а остальные виды — это вторичные (производ­ные), непрерывно изменяющиеся потребности, или метапотребности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в ви­де строгой иерархической структуры, на нижнем уровне которой нахо­дятся физиологические потребности, а на верхнем — потребности са­мовыражения. Располагая потребности по уровням, Маслоу хотел показать, что в первую очередь требуют удовлетворения физиологи­ческие потребности, а после того, как они будут удовлетворены, возникнет необходимость удовлетворения потребностей более вы­сокого уровня. Однако эта иерархическая структура не всегда явля­ется жесткой. Маслоу отмечал, что несмотря на то, что «иерархиче­ские уровни потребностей могут иметь фиксированный порядок... на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы по­лагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы ра­ботали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть лю­ди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

С точки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, как считали сторонники школы научного управления, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность их труда.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что за­ставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Но вместе с тем концепция Маслоу вызвала критику. Отмечалось, что Маслоу не раскрыл природу тех или иных потребностей, что потребности по- разному проявляются в зависимости от положения работника в ор­ганизации, пола, возраста, содержания работы и т.д. Не обязательно потребности возрастают снизу вверх, как это представлено в «пира­миде» Маслоу.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие тео­рии и практики современного управления.

Школа поведенческих наук: Альдерфер, Макклелланд и Герц-берг

Развитие в послевоенные годы таких наук, как психология и социология, а также совершенствование методов исследования поставило изучение поведения работника на его рабочем месте на на­учную основу. Это привело к развитию школы поведенческих наук (с 1950 г. и по настоящее время).

Школа поведенческих наук непосредственно примыкает к шко­ле человеческих отношений и более глубоко развивает ее основные положения. Иногда ее рассматривают в качестве поведенческого — бихевиористского направления (подхода) школы человеческих от­ношений. Наиболее яркими представителями этой школы являются К. Аджирис, Р. Лайкерт, Ф. Герцберг и Д. Макгрегор. Основной це­лью этой школы было повышение эффективности ее человеческих ресурсов.

Школа поведенческих наук основное внимание уделяла изучению межличностных отношений, мотивации, характера власти и автори­тета, лидерства, организационной структуры, коммуникаций в орга­низации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук продолжает развивать проблемы по­требностей и мотивационного поведения. Если первичные потреб­ности по своей природе являются физиологическими и заложены в человеке генетически, то вторичные потребности по своей природе являются психологическими и осознаются человеком по мере при­обретения им опыта. Потребности невозможно измерить, а об их наличии можно узнать только по поведению людей. Возникшая по­требность служит для человека мотивом к действию.

Наибольший интерес представляют три концепции изучения потреб­ностей, внесшие существенный вклад в разработку теории мотивации:

♦ концепция ЕК.О К. Альдерфера;

♦ концепция приобретенных потребностей Д. Макклелланда;

♦ концепция двух факторов Ф. Герцберга.

Каждая концепция имеет определенное принципиальное отличие.

1. В концепции К. Альдерфера так же, как и в теории Маслоу, по­требности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей, которые достаточно наглядно соотносят­ся с группами потребностей пирамиды Маслоу (рис. 4.2).

Рисунок 2. Соотношение потребностей по пирамиде Маслоу и теории Альдерфера

К числу этих потребностей относятся:

1) потребности существования (по Маслоу: физиологические по­требности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности);

2) потребности связи (по Маслоу: потребности принадлежности и причастности — стремление человека иметь семью, коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных; часть потребностей признания и самоутверждения — стремление человека занимать определенное по­ложение в окружающем мире, а также потребности, связанные с груп­повой безопасностью);

3) потребности роста (по Маслоу: потребности самовыражения, а также те потребности группы признания и самоутверждения, ко­торые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосо­вершенствованию и т.п.).

Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно принципи­альное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, человек, удовлет­воривший потребность нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности следующего уровня и т.д. По Альдерферу, движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребно­стей открывает дополнительные возможности в мотивировании по­ведения людей.

2. Концепция Дэвида Макклелланда делает основной акцент на по­требности высших уровней, которые он рассматривает как приобре­тенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и при­частность. Наличие этих потребностей у человека оказывает замет­ное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремится к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Макклелланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой — давать возможность им удовлетворять ее.

В отличие от концепций Маслоу и Альдерфера потребности, по Макклелланду, не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Взаимовлияние потребностей сле­дует принимать во внимание при анализе мотивации поступков че­ловека, его поведения и выработке методов управления человеком.

3. Одним из столпов психосоциологического подхода считается Фредерик Герцберг (Кливлендский университет). В 1959 г. под его руководством были проведены исследования по установлению раз­личий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлет­воренности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгал­теров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфак- торная модель мотивации.

Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими дей­ствиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимо­сти от мотивирования человека его настроение меняется, приближа­ясь к одному из полюсов.

Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказы­вают влияние две группы факторов:

♦ гигиенические факторы, которые некоторые авторы называют факторами «здоровья»: заработная плата, безопасность на рабо­чем месте, условия труда — освещенность, шум, воздух и т.п., отношения с коллегами и подчиненными, правила, распоря­док и режим работы, характер контроля со стороны непосред­ственного руководителя, статус;

♦ мотивирующие факторы, которые сам Герцберг называл «удов- летворителями» (это название не получило широкого распро­странения). К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность рос­та. Эти потребности связаны с характером и сущностью работы.

Концепция мотивации во многом сходна с теорией потребно­стей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют фи­зиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уве­ренности в будущем (по Маслоу), а его мотивирующие факторы — потребностям высших уровней (по Маслоу). Однако их взгляды рас­ходятся относительно гигиенических факторов. Маслоу рассматри­вал гигиенические факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовлетворить свои физиологические потреб­ности. Герцберг же считал, что гигиенические факторы не оказыва­ют заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в слу­чае, если они отклоняются от привычного для работника уровня. Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата не являет­ся мотивирующим фактором. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

На практике выводы Герцберга привели к созданию программ «обо­гащение» труда, в которых давался подробный перечень гигиениче­ских, и особенно мотивирующих, факторов, и предлагалось сотрудни­кам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы.

Несмотря на то, что основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, в ее адрес раздавались и критические замеча­ния. Отдельные авторы указывали на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудов­летворение у другого, и наоборот. Отсюда делался вывод: что может мотивировать одного человека, не может мотивировать другого, т.е. мотивировать разных людей будут разные факторы.

Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация но­сит вероятностный характер и во многом зависит от сложившейся ситуации. Факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации.

Теория Герцберга не учитывает влияния многих переменных ве­личин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнооб­разные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуаль­ных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения раз­личных целей и какой вид поведения он выбирает.

Рассмотренные выше четыре теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

В дальнейшем развитие теории мотивации осуществлялось в на­правлении изучения процесса мотивации и методов мотивирования людей с целью достижения желаемых результатов. Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление дей­ствий и получение результата. К этому завершающему этапу в органи­зации появляется необходимость решения новых задач, и мотива- ционный процесс начинается сначала.

Процессуальные теории мотивации

Теории мотивации, ориенти­рованные на мотивационный процесс, получили название процессу­альных теорий мотивации. Они не отрицают существования потреб­ностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для се­бя результата.

В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации: теория ожи­дания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера—Лоулера.

1. Теория ожидания своими корнями уходит в 1930-е гг. и связа­на в значительной мере с разработками Курта Левина. В дальней­шем основные положения этой теории применительно к мотивации и поведению человека получили развитие в трудах В. Врума, а также Э. Лоулера.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех бло­ков: усилия; исполнение; результат.

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работы только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами,

из которых он должен выбрать одну. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, стал­киваясь с несколькими альтернативами.

Теория ожидания рассматривает:

♦ ожидание в отношении затрат труда — результатов, т.е. соот­ношение между затраченными усилиями и полученными ре­зультатами;

♦ ожидание в отношении результатов — вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые ре­зультаты;

♦ валентность — приоритеты для человека тех или иных резуль­татов. Валентность выражает уровень относительного удовлет­ворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей то же вознаграждение может иметь достаточную ценность.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребно­стями отдельных сотрудников и добиваться их соответствия.

2. Элементы теории постановки целей можно наблюдать в работах Тейлора. В 50-е гг. нашего века ряд положений управления с помо­щью целей был выдвинут в трудах Друкера и Макгрегора при разра­ботке теории управления с помощью целей. Однако ведущим разработ­чиком данной теории является Эдвин Лок, опубликовавший в 1968 г. статью «О теории мотивирования и стимулирования целями». Значи­тельный вклад в разработку этой теории внесли Т. Райен и Г. Латэм.

Содержание теории постановки целей сводится к тому, что чело­век определяет для себя цели, к достижению которых он стремится, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.

На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывают влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т.е. оцен­ка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной целью) и внешние процессы (т.е. оценка окружаю­щими результатов труда или исполнения (похвала коллег, продвиже­ние по службе, повышение оплаты, благодарность руководства и т.п.).

Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего, это вызвано тем, что лю­ди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, ро­ду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Лю­ди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на во­прос, кто должен ставить цели (руководитель или группа). Участие человека в постановке цели дает ему определенную удовлетворен­ность, но при этом теория не дает ответа на вопрос, приводит ли это к повышению уровня и качества исполнения. При постановке целей как индивидами, так и группами возникает конкуренция меж­ду индивидами или между группами, что, безусловно, активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. Теория не раскрывает путей, как сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на во­прос, как производить стимулирование: по конечным результатам работы или за конкретно проделанную работу. Практическая дея­тельность организаций показывает, что необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации.

3. Основателем теории равенства (справедливости) является Стей- си Адаме, который на основе исследований, проведенных им в ком­пании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории.

Содержание теории равенства (справедливости) сводится к сле­дующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученным другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет про­должать трудиться с прежними усилиями или даже их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъек­тивный характер, оценка справедливости (несправедливости) отно­сительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус. Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполне­ния низок. Если же уровень исполнения в организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Адаме выделяет шесть возможных реакций человека на состоя­ние неравенства:

♦ при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсив­ность и качество труда;

♦ человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продви­жения по службе;

♦ человек может разувериться в своих способностях и возмож­ностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оп­лата соответствует его возможностям;

♦ человек может сделать попытку повлиять на организацию с це­лью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;

♦ человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;

♦ человек может перейти в другое подразделение или же совсем уйти из организации.

Рассмотрение теории равенства (справедливости) позволяет сде­лать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не толь­ко обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и полу­чение сведений о том, считают ли работники таковым это возна­граждение.

4. Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера—Лоулера, построена на основных элементах тео­рии ожидания и теории равенства (справедливости). Двое исследо­вателей — Лайман Портер и Эдвард Лоулер — разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

♦ затраченные усилия;

♦ восприятие;

♦ полученные результаты;

♦ вознаграждение;

♦ уровень удовлетворенности.

Содержание модели Портера—Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное воз­награждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способ­ностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определя­ется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же, как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувст­во компетентности и самоуважения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по служ­бе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворен­ности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение челове­ка в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сде­лали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличается от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отноше­ний, считающие, что удовлетворенные работники дают лучшие ре­зультаты.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации людей в организации.