Основные положения концепции А. Файоля

Классическая, или, как ее еще называют, административная, шко­ла в управлении развивалась в период с 1920 по 1950 г. Родоначаль­ником этой школы считается Анри Файоль (1841 — 1925), французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из осново­положников теории управления. В 19 лет Файоль окончил Нацио­нальную школу горного дела в Сент-Этьене.

В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего, представители классической шкоды занялись разработкой под­ходов к совершенствованию управления организацией в целом. Подоб­ный подход в известной мере объясняется и тем обстоятельством, что Ф. Тейлор и Ф. Гилбрет начинали свою деятельность простыми ра­бочими, в то время как Файоль и его последователи имели опыт рабо­ты в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Так, Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого называют отцом менеджмента, на протя­жении 30 лет (1888—1918) был управляющим большого француз­ского горнодобывающего и металлургического концерна «Комамбо». Когда он принял руководство, концерн находился на грани краха. К моменту выхода Файоля в отставку (1918) концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало укреплению обороноспособности Франции во вре­мя Первой мировой войны.

Находясь в отставке, Файоль создал и возглавил Центр администра­тивных исследований, который занимался выполнением заказов по проведению исследований в различных сферах экономической деятель­ности (табачная промышленность, почтово-телеграфное ведомство). Файоль был награжден орденом Почетного легиона и другими госу­дарственными наградами, имел высокие научные звания.

Управленческой деятельностью занимались и другие представи­тели этой школы. Так, Линдалл Урвик был консультантом по вопро­сам управления в Англии, Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А.К. Рейли, работал под руководством П. Слоуна в ком­пании «Дженерал Моторс». Следовательно, работая в организации на разных уровнях управления, представители школы научного управ­ления и классической школы имели различные взгляды на проблемы управления организацией. Создатели школы научного управления ос­новное внимание уделяли повышению эффективности производства, тогда как представители классической школы главным считали со­вершенствование управления организацией в целом. Файоль и дру­гие представители классической школы относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют адми­нистративной.

Наряду с вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего классическая школа начинает заниматься разработкой общих принципов управления организацией. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом клас­сическая школа придерживалась того мнения, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

А. Файоль в своих исследованиях исходил не из американского, а из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосред­ственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помо­щи административному персоналу в достижении целей организации.

Основным трудом Файоля является его работа «Общее и промыш­ленное управление», написанная в 1916 г. и переизданная в СССР (1923) с предисловием А. К. Гастева.

В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во вся­ком предприятии имеется два организма: материальный и социаль­ный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.

Файоль старался обосновать необходимость и возможность соз­дания особой науки управления людьми как части общего учения об управлении предприятием.

Управлять, утверждал Файоль, значит вести предприятие к его цели,

извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов.

По мнению Файоля, администрирование составляет часть управ­ления, которое включает шесть основных групп операций управ­ленческой деятельности:

1) техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка);

2) коммерческую (закупка, продажа, обмен);

3) финансовую (привлечение капиталов и эффектииое управ­ление ими);

4) охранную (охрана собственности и физических лип);

5) учетную (инвентаризация, балансовые ведомое!и, издержки производства, статистика);

6) административную (предвидение, организация, распорядитель­ство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями Файоль называл об­щим управлением. Однако далеко не все шесть групп операций стали предметом его пристального изучения. Основное внимание он уде­лил административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом.

Органом и инструментом административной функции служит лишь образование социального порядка. В то время как прочие функции (первые пять из шести вышеперечисленных. — //.С) оперируют материалами и машинами, административная функция воздейству­ет на персонал -

Файоль рекомендовал использовать санкции как основной метод управленческого воздействия.

Технические, коммерческие, финансовые и другие операции ин­тересуют Файоля только потому, что они являются объектом воз­действия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает.

В значительной степени успех управления зависит, по Файолю, от опыта руководителя, его способностей и таланта. Файоль считал, что процесс управления не поддается строгой регламентации. Вме­сте с тем процесс управления должен основываться на определен­ных принципах и правилах.

Пять обязательных общих функций Файоля

Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на об­щие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению конкретным предпри­ятием (организацией).

Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности, чего никто до него не делал. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать особым объектом исследования. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организа­цию, распорядительство, координирование и контроль.

Файоль понимал, что управленческая деятельность может отли­чаться в зависимости от размера предприятия (организации), уров­ня в управленческой иерархии и т.п.

Однако несмотря на это, она обязательно должна включать в се­бя все пять перечисленных выше функций. Для каждой функции Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.

1. Предвидение (планирование) — разработка программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки).

Предвидению Файоль уделял особое значение. По его мнению, предвидение составляет наиболее существенную часть управления. «Предвидеть — ... означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть — это уже почти действовать».

Основное место в предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход». Картина будущего не всегда может быть четко представлена, зато ближайшие события могут быть проработаны достаточно детально.

Для разработки программы действий необходимо знание:

♦ ресурсов предприятия (денежный капитал, недвижимость, обо­рудование, материалы и сырье, трудовые ресурсы, величина производственной мощности, конъюнктура рынка и т.д.);

♦ ведущих направлений развития предприятия;

♦ возможных изменений внешних условий, сроки наступления которых нельзя определить заранее.

Составление необходимой программы, по мнению Файоля, тре­бует от руководящего персонала:

♦ искусства управлять людьми;

♦ известного нравственного мужества;

♦ большой активности;

♦ достаточной устойчивости;

♦ известной компетенции в производственной области;

♦ наличия достаточного опыта в делах.

2. Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Он разли­чал материальную и социальную организацию. Материальная орга­низация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.

Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности:

♦ установление программы действий, определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия ме­жду ними и материальным и социальным организмами;

♦ наблюдение за выполнением программы;

♦ осуществление руководства предприятием компетентным и энер­гичным руководителем;

♦ правильный подбор административного аппарата;

♦ точное определение функций;

♦ согласование усилий для выполнения намеченной работы;

♦ ясное, отчетливое и точное формулирование решений;

♦ поощрение ответственности и инициативы;

♦ справедливое вознаграждение за труд;

♦ предупреждение ошибок и недоразумений;

♦ обязательное соблюдение дисциплины;

♦ подчинение личных интересов интересам предприятия;

♦ единство распорядительства;

♦ всеобщий контроль;

♦ борьба с злоупотреблениями в регламентации, с бюрократиче­ским формализмом, бумажной волокитой и т.д.

Все указанные обязанности являются справедливыми и в настоя­щее время.

Построенный социальный организм требуется привести в дейст­вие. Эта задача выполняется с помощью функции распорядительства.

3. Распорядительство. Его цель — извлечение наибольшей поль­зы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.

По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распоряди­тельства, должен придерживаться следующих правил:

♦ знать в совершенстве подчиненных ему работников;

♦ увольнять неспособных работников;

♦ хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

♦ подавать положительный пример;

♦ периодически проводить инспектирование социального орга­низма предприятия;

♦ проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий;

♦ стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия гос­подствовали активность и преданность;

♦ не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важ­нейших вопросов.

4. Координирование. Его главная цель — достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем ус­тановления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть тех­ническими, экономическими, организационными; по иерархиче­скому признаку — связи между различными ступенями управляемо­го объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и по­требителем — с другой.

Управление предприятием через функцию координирования призвано рационально организовать все эти связи на основе их изучения и совершенствования.

5. Контроль. Задачей контроля является проверка исполнения в со­ответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируе­мому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Таким образом, главный вклад Файоля в теорию управления со­стоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления (предвидение, организация, рас­порядительство, координирование и контроль).

Файоль отмечал, что никаких возражений не вызывает включение в область управления таких функций, как предвидение, организация, координирование и контроль. Однако это не относится к функции «распорядительство», которую можно изучать и отдельно. Включение распорядительства в перечень основных функций управления он объяснял следующими причинами: 1) с распорядительством непо­средственно связано формирование персонала предприятия и ап­парата его управления; 2) тождественность принципов управления и принципов распорядительства. Управление и распорядительство тес­но взаимосвязаны.

На основе выделения основных функций в 1923 г. Файоль дал определение понятию «управление».

Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть — учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать — строить двой­ной материальный и социальный организм предприятия; распоря­жаться — заставлять персонал надлежаще работать; координировать — связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать — заботиться о том, чтобы все совершалось соглас­но установленным правилам и отданным распоряжениям.

Файоль выделял еще шестую — административную — функцию, которая отличается от пяти других функций управления. Админист­ративная функция оказывает воздействие только на персонал пред­приятия. При этом Файоль предостерегал от возможности смешения административной функции с понятием «правление». Под правле­нием он понимал движение предприятия к поставленным целям на основе наилучшего использования всех его ресурсов. Правление пред­полагает использование всех шести сформулированных функций.

Управление Файоль рассматривал в качестве шестой функции, действие которой должно быть обеспечено правлением. Вместе с тем он не ставил знака равенства между административной функцией и правлением.

Файоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управ­ления. Основное внимание он уделял внутренним возможностям (ус­ловиям) повышения эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования процесса управления. Файоль сформули­ровал принципы (законы, правила), которые, по его мнению, при­менимы к любой административной деятельности. При лом Файоль отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого испол­нения. Они гибки и подвижны, и их применение зависит от ме­няющихся обстоятельств, от состава работников и т.д.

14 принципов управления Файоля

1. Разделение труда. Целью разделения труда является выполне­ние работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же за­тратах усилий. Разделение труда непосредственно связано со специа­лизацией.

Этот принцип может быть применим как для сферы производ­ственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффек­тивно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия — это право распоряжаться ресурсами предприятия (организации), а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять зада­ния и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

Полномочия являются инструментом власти. Под властью по­нималось право отдавать приказы. Власть непосредственно связана с ответственностью. Различают должностную (официальную) власть и личную власть, вытекающую из индивидуальных качеств работника.

В современных условиях этот принцип звучит так: полномочия (права) должны соответствовать ответственности.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполне­ния соглашений, заключенных между предприятием и его работни­ками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции.

Файоль считал обязательным соблюдение дисциплины как для руководителей всех рангов, так и для рабочих. Он указывал на то, что дисциплина такова, каков руководитель.

4. Единоначалие {единствораспорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного ру­ководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

Сформулировав этот принцип, Файоль вошел в противоречие с рекомендациями Тейлора, который считал, что рабочие могут под­чиняться разным функциональным руководителям.

5. Единство направления (дирекции). Каждая группа, действую­щая в рамках одной цели, должна иметь план и одного руководителя. При наличии нескольких групп для координации их деятельности

необходим единый план, утвержденный вышестоящим руководством. Файоль подчеркивал: «Один руководитель и единый план для сово­купности операций, имеющих общую цель».

6. Подчиненность личных (индивидуальных) интересов общим. Ин­тересы одного работника или группы работников должны быть на­правлены на выполнение интересов всего предприятия и не должны превалировать над ними. В случае возникновения противоречий

в интересах задачей руководителя является их примирение.

7. Вознаграждение персонала, т.е. цена оказываемых услуг. Ра­ботники должны получать справедливую заработную плату за свой труд. Это в одинаковой степени относится и к рабочим, и к управ­ляющим.

8. Централизация. На предприятии должно быть достигнуто оп­ределенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности.

Небольшие предприятия имеют высокую степень централизации, а крупные — меньшую. Выбор правильного соотношения между централизацией и децентрализацией позволяет достичь наилучших результатов.

9. Склярная цепь (иерархия). Склярная цепь — это ряд руково­дящих работников, находящихся на разных уровнях иерархии (от высших руководителей до руководителей низового звена). Склярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб ин­тересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать.

Рациональная структура управления организацией требует на­личия наряду с иерархией горизонтальных связей.

10. Порядок. Файоль подразделял порядок на «материальный» и «со­циальный». Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обес­печенное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. Коротко этот принцип мож­но сформулировать так: «место — для всего и все — на своем месте».

11. Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий к себе справедливое отноше­ние, испытывает преданность фирме и старается трудиться с пол­ной отдачей.

12. Стабильность рабочего места дня персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые дер­жатся за свое место. Высокая текучесть кадров характеризует плохую работу управленческого персонала, снижает эффективность работы предприятия. Кроме того, этот принцип говорит о том, что работ­нику необходимо определенное время для овладения требуемыми навыками на должном профессиональном уровне. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13. Инициатива. Проявление предприимчивости и инициативы не только руководителями, но и всеми работниками предприятия. Пре­творение в жизнь данного принципа часто требует от администра­ции «поступиться личным тщеславием».

14. Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («едине­нии») всех работников предприятия. Файоль указывал на недопусти­мость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллекти­визм во всех его формах и проявлениях.

Основные положения административной школы

Предложен­ная Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса. Файоль подчеркивал уни­версальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. Он считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она долж­на оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении. Файоль отмечал, что применение принципов на практике — это «трудное искусство, тре­бующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры». Мно­гие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние деся­тилетия изменения.

Файоль рассматривал теорию управления (в его терминологии — администрирование) как совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможно­сти предприятия.

Файоль выделил важнейшие принципы: единство командования и руководства. По его мнению, для достижения определенной цели должны быть соответствующая программа и единый руководитель. Нарушение этого принципа приводит к неправильному разграниче­нию функций внутри организации. В отличие от Тейлора, Файоль отрицает необходимость наделения функциональных работников ад­министративными правами и впервые указывает на необходимость создания штабов, которые не должны обладать правом руководства, а только осуществлять подготовку к будущему, выявлять возможные способы совершенствования организации.

Особое внимание Файоль уделил составлению прогноза и плана. Он указал на необходимость краткосрочного и долгосрочного пла­нирования в каждой организации, а также на необходимость плани­рования в национальном масштабе, исходя из потребностей обще­ства в целом и в особенности производства.

Заслугой Файоля является утверждение о том, что каждый член общества в большей или меньшей степени нуждается в знании прин­ципов административной деятельности.

Таковы основные положения административной школы Файоля. Главным в ней Файоль считал сам метод анализа и расчленения про­цесса администрирования. Особое внимание он уделял вопросу под­готовки руководящих кадров, решительно выступая против существую­щей системы, опирающейся на инженерные дисциплины. Основным положением для рабочих Файоль считал достижение ими техниче­ского мастерства. Мастерство же управленческих работников может быть достигнуто по мере продвижения их по служебной лестнице.

Файоль ставил задачу — научить промышленных администрато­ров такому управлению занятыми на предприятии рабочими, которое обеспечивало бы наибольшую индивидуальную и коллективную про­изводительность труда путем концентрации их «воли» в одном, строго определенном направлении, указанном предпринимателем. Послед­нее требует создания науки об управлении людьми, опирающейся на «тщательное изучение и научное экспериментирование».

Особое внимание школа Файоля уделяла разработке основных индивидуальных, психологических качеств, которыми должен обла­дать администратор. Был составлен следующий перечень качеств:

♦ здоровье и физические качества;

♦ ум и интеллектуальные способности;

♦ моральные качества (сдержанность, воля, настойчивость, ре­шительность в принятии ответственных решений, чувство дол­га и т.д.);

♦ хорошее общее образование;

♦ способность управлять людьми (предвидение, умение разрабо­тать план действий, организаторские способности, умение воз­действовать на людей для выполнения поставленных целей, искусство общения, коммуникабельность, умение контроли­ровать действия подчиненных);

♦ знание всех наиболее важных функций и направлений деятель­ности предприятия;

♦ подлинная компетентность в деятельности конкретного пред­приятия.

Взгляды Файоля и Тейлора имеют принципиальное отличие. У Тейлора рабочий является одним из элементов производства наря­ду с предметами труда и орудиями производства. Файоль же рас­сматривает рабочего как «социально-психологического индивида». Он выдвигал на первый план «социально-организационную задачу», у Тейлора же она растворяется в задаче общеорганизационной.

Файоль во многом пошел дальше Тейлора. В частности, он пред­принял попытку с теоретических позиций исследовать «социальный организм» предприятия, в то время как Тейлор практически все свои усилия направлял на рационализацию «материального» организма.

Следует отметить, что позднее в американской практике, а за нею и в других странах тейлоризм и файолизм слились в единую концеп­цию, известную как школа «научного менеджеризма».

Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются Л.Ф. Урвик, Л. Гьюлик, М. Вебер, Г. Черч, Дж. Муни, А. Рейли, А.П. Слоун.

Принципы построения формальной организации Л. Урвика

Ан­глийский исследователь Л.Ф. Урвик — автор примерно 40 работ и мно­гочисленных статей по вопросам организации управления произ­водством. Он внес значительный вклад в развитие классической школы управления. Особого внимания заслуживает его работа «Эле­менты администрации». Ряд лет Урвик был директором Междуна­родного института по управлению в Женеве, а затем вице-президентом Британского института управления.

Вслед за Файолем Урвик уделил большое внимание разработке основных функций администрирования. К ним он относил: плани­рование, организацию, укомплектование штата, руководство, коор­динацию, отчетность и составление бюджета. Следует отметить, что указанные функции до сих пор используются в качестве основных в многочисленных исследованиях зарубежных авторов.

Урвиком разработаны следующие принципы построения фор­мальной организации, не утратившие своей актуальности до настоя­щего времени.

1. Соответствие людей структуре. Считалось, что вначале сле­дует детально разработать структуру организации, а затем присту­пить к подбору специалистов в полном соответствии с требования­ми структуры.

2. Создание специальных и «генерального» штабов. Урвик указывал на необходимость наличия в организации двух видов штабов: спе­циальных и «генерального». Основной функцией специальных шта­бов должна быть разработка рекомендаций для руководителя органи­зации. Задачей «генерального» штаба является подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание по­мощи руководителю в координации деятельности штабных специа­листов. Необходимость «генерального» и специальных штабов вы­текает из возрастания сложности управления и усложнения в связи

с этим функции координирования.

3. Сопоставимость прав и ответственности. Этот принцип го­ворит о том, что любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности.

4. Диапазон контроля. Урвику принадлежит формулировка принципа «диапазон контроля», под которым понимается количест­во лиц, которыми эффективно может управлять руководитель. Норма управляемости определялась им в количестве не более пяти—шести человек. Диапазон контроля не может быть твердо установлен, так как зависит в каждом конкретном случае от индивидуальных качеств руководителя.

5. Специализация. Возможны три типа специализации управлен­ческих работников: по признаку цели, операций, типу потребителя или географическому признаку. Однако в чистом виде подобное раз­деление весьма затруднительно, поэтому необходимо выбирать в каж­дом случае комплексный критерий.

6. Определенность. Определенности в деятельности организации можно добиться, если для каждой должности письменно определены права, обязанности, ответственность и взаимосвязи с другими работ­никами.

Сравнивая взгляды Урвика и Файоля, следует отметить, что Урвик глубже формулировал основные принципы построения формальной организации. Особое внимание Урвик уделял соотношению полно­мочий (прав) и ответственности. В отличие от Файоля, который рас­сматривал ответственность изолированно, Урвик отмечал, что обязан­ности должны соответствовать полномочиям (правам).

Л. Гьюлик уточнил элементы административной деятельности, уделив особое внимание работе с кадрами.

М. Вебер. Теория рациональной бюрократии

Одним из видных представителей классической школы, ее направления «человеческих отношений» яв­ляется немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864—1920), который развивал свои взгляды примерно в одно время с Ф. Тейлором. По­этому его концепция включает в себя основные положения тейлоризма, в частности, то, что принято называть «организационным подходом».

Основное внимание в своих работах Вебер уделял изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации. Вебер раз­личает три типа организаций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель:

1) харизматический;

2) традиционный;

3) идеальный (или бюрократический).

Харизматический тип организации возникает тогда, когда ее воз­главляет руководитель с исключительными, привлекательными лич­ными качествами, т.е. харизматический лидер. Согласно мнению за­падной социологии харизматический тип лидера был характерен для докапиталистических организаций.

Традиционный тип организации непосредственно связан с хариз­матическим. В случае смены в организации руководителя все работ­ники организации по традиции подчиняются руководителю, заме­нившему прежнего лидера.

Идеальный (бюрократический) тип организации основан на спе­циальном разделении власти, обеспечивающем руководителю воз­можность быть лидером в организации. Бюрократический тип орга­низации вызван появлением особого социального слоя бюрократии, специализирующейся на управлении. Бюрократия зародилась в нед­рах рабовладельческого строя, ее развитие непосредственно связа­но с разделением труда.

В основе бюрократического типа организации лежат знания, опыт и административные навыки. Бюрократия определяет вертикальную иерархию в организации и опирается, как правило, на администра­тивные методы управления. Она занимает привилегированное поло­жение, ключевые позиции как в обществе, так и в отдельной организации. Наличие бюрократии требует создания в организации администра­тивных служб, специализирующихся на управленческих функциях. Без этого крупные организации не могут рационально функциони­ровать и развиваться.

По мнению Вебера, только бюрократический тин организации способствует достижению ею наибольшей эффективности производст­ва, именно этому типу организации Вебер уделял значительное вни­мание в своей концепции.

Главное место в такой организации занимают различные «бюро», основные функции которых остаются неизменными и не зависят от перемещения и взглядов отдельных работников лих подразделений.

В своей основной работе «Теория социально-экономической ор­ганизации» Вебер сформулировал принципы построения «идеальной организации». К ним относятся следующие:

1) вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепля­ется за отдельными звеньями;

2) каждый руководитель наделяется формально закрепленными властью, авторитетом и правами, которые действуют только внутри организации. Организация строится на соблюдении принципа иерар­хии; каждый член организации подчиняется должностному лицу, за­нимающему вышестоящее положение по служебной лестнице;

3) разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, оп­ределяющие порядок работы и ответственность каждого члена орга­низации;

4) любой руководитель должен быть одинаково справедливым по отношению к своим клиентам и подчиненным и в то же время дол­жен сохранять необходимую «социальную дистанцию»; исключается использование эмоций и личных соображений;

5) в организации должна существовать определенная кадровая поли­тика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов. Каж­дый работник должен занимать должность в соответствии со своей квалификацией и компетентностью и быть огражден от возможности произвольного увольнения. Продвижение работников по служебной лестнице должно осуществляться в зависимости от продолжитель­ности и успешности его работы в организации или же с учетом обоих факторов. Материальное стимулирование необходимо произ­водить с помощью системы заработной платы, продвижения по служ­бе, установления пенсий. На материальное вознаграждение не должна оказывать влияния личная жизнь работников;

6) в организации должна действовать четкая система контроля и санкций.

Среди выделенных Вебером признаков организации положитель­ной оценки заслуживают такие признаки, как необходимость разде­ления труда и его формальное закрепление, которые используются и в настоящее время.

Вебер считал недопустимыми любые отступления от формально установленных структур, процедур, стандартов и правил. По его мне­нию, неформальные отношения не могут оказывать положительного действия на результаты деятельности организации. Впоследствии уче­ные пришли к выводу, что часто неформальные отношения способ­ствуют эффективности деятельности организации.

По Веберу, организация представляет собой закрытую, жесткую модель, соответствующую стадии машинного производства. Такой организации соответствует бюрократия как наиболее общая форма управления.

Вместе с тем следует отметить, что Вебер рассматривал не всю организацию в целом, а лишь некоторые ее элементы. В этом за­ключается узость его подхода к анализу деятельности организации. Однако характеристики идеальной (бюрократической) организации, рассмотренные Вебером, позволили акцентировать внимание на оп­ределенных параметрах организации и определить направления фор­мализации ее деятельности.

Вклад Вебера в развитие управленческой мысли состоит в разра­ботке теории бюрократического построения организации и, в частно­сти, системы управления. В отличие от Тейлора, который стремился к тому, чтобы рабочий работал, как машина, Вебер пытался найти способы, чтобы вся организация работала, как машина. С этой целью разрабатывались права и обязанности каждого работника, правила и процедуры поведения в любой ситуации. Процедуры и правила регла­ментировали все направления деятельности организации и каждого работника в ней, а также порядок принятия конкретных решений.

Вебер считал, что в организации должна быть хорошо разрабо­танная система распределения власти. Он изучал различные меха­низмы власти, например власть, основанную на контроле и команде; экспертную власть. Однако, не сумев четко провести различия меж­ду ними, Вебер сформулировал систему власти, соответствующую «идеальному» типу бюрократии. В веберовской концепции органи­зации отсутствовала личность, не было личностного начала и в меж­личностных отношениях.

Вебером и его последователями были разработаны такие важные принципы управления, как «склярный» принцип передачи команд и распоряжений по «склярной цепи», принципы «единства распоряже­ния», «исключениярутинных проблем» и др. Все эти принципы в из­вестной мере ограничивали власть руководителей над подчиненны­ми, заставляли их действовать в рамках установленных процедур и правил. Права управляющих строго регламентировались должно­стными инструкциями, от которых они не могли отступать. Многие теоретики менеджмента считают такую «деперсонализацию власти» главным достижением внедрения бюрократических моделей в прак­тическую деятельность организаций.

Бюрократические модели построения организаций получили распространение в 1930—40-е гг. В дальнейшем увлечение исполь­зованием этих моделей привело к созданию громоздких управлен­ческих структур, не отвечающих потребностям предпринимательст­ва и требующих гибкости и оперативности управленческой работы.

Г. Черч — структурные вопросы производства и управления на предприятии

Один из представителей классической школы — Г. Черч. В своей работе «Основы управления производством» он ос­новное внимание уделял структурным вопросам производства и управ­ления на предприятии, а также пытался внести свой вклад в разра­ботку общих правил организации труда, включая принципы его раз­деления, координации, вознаграждения и т.п. Однако в этой области он повторял других авторов и не внес в принципы организации труда ничего нового.

Черч пытался разработать основы управления любым производ­ственным предприятием, т.е. предприятием вообще. Свои идеи Черч изложил в книге «Наука и практика управления», которая в СССР была впервые издана в 1927 г. в сокращенном виде под названием «Основы управления производством».

Черч делит весь производственный процесс на ряд функций, не­обходимых для осуществления конечной цели — производства про­дукта. «Производство, — писал он, — есть синтез проектирования, оборудования, распорядительства, учета и оперирования»

Проектирование определяет формы, размеры и свойства продук­ции, т.е. его задачей является проектирование конструкции изготов­ляемых изделий. В нашем понимании сегодня -— это техническая под­готовка производства.

Функция оборудования включает в себя оснащение предприятия основными фондами — зданиями, сооружениями, оборудованием, механизмами, транспортными средствами и т.д., а также построе­ние генерального плана предприятия, технику безопасности, разме­щение оборудования.

Под распорядительством Черч понимал координирование всех прочих функций, а также наблюдение за их выполнением. К этой функции он относил координирование действий всего администра­тивного персонала предприятия и наблюдение за рабочими.

Учет есть функция отражения всего происходящего на пред­приятии. Черч выделял два вида учета: технический и счетоводный (бухгалтерский).

Задачей оперирования является осуществление самого процесса производства, т.е. превращение сырья и материалов в готовую про­дукцию. «Оперирование есть непосредственная техническая работа резки, штамповки, сверления, ткачества, плавки, сборки и т.д., ис­полняемая над материалами и трансформирующая их. Кроме этой непосредственной работы, в определение ничего не входит».

Основное внимание Черч уделял более глубокому изучению и ана­лизу указанных функций. В каждой функции были выделены со­ставляющие элементы и этапы ее осуществления.

В функции проектирования были выделены следующие этапы: разложение проектируемой продукции на детали, наиболее удобные для осуществления процесса производства; выбор методов обработ­ки каждой детали и операций, входящих в эту деталь; координация работ по проектированию продукции; экономия труда; выбор наи­более подходящих материалов; спецификация рабочих приемов; ор­ганизация конструкторского бюро. Другими словами, в функцию проектирования Черч включал то, что в настоящее время понима­ется под технической подготовкой производства.

Рассматривая функцию оборудования, Черч отмечал, что органи­зация нового производства требует продумывания таких вопросов, как организация складов, определение сколько и каких материалов, полуфабрикатов и готовой продукции будет на них храниться. Од­новременно определялось количество элементов труда, которое будет проходить через обработку. Это, по мнению Черча, давало возмож­ность установить виды необходимого оборудования для обработки намеченного количества предметов труда и его пропускную способ­ность. Далее, как и в отношении функции проектирования, Черч намечал этапы осуществления функции оборудования.

Функцию распорядительства Черч рассматривал с двух сторон: со стороны установки и со стороны административной. Установка создает определенную схему обязанностей, административная — под­бирает людей, которые должны будут исполнять обязанности, и ор­ганизует их работу. Этой функции Черч уделял наибольшее внимание, подробно описывал содержание составляющих ее элементов и этапов.

Аналогично рассматривались им функции учета и оперирования.

В своей книге Черч изложил общие принципы организации управ­ления предприятием, уделив особое внимание проектированию струк­туры производства и управления, а также работе аппарата управления предприятием. Особое значение Черч придавал анализу и синтезу, которые он называл «основными орудиями» управления. Им разра­ботаны основы системного анализа как составного элемента науки управления.

Разработанные Черчем теоретические положения не утратили актуальности и в настоящее время. Кроме того, они сыграли замет­ную роль в период становления науки об организации управления производством.

Принципы организации Дж. Муни и А. Рейли

Заметный вклад в формирование и развитие классической школы менеджмента вне­сли Дж. Муни и А Рейли. В 1939 г. ими была опубликована работа «Принципы организации», в которой они дали общее определение понятию организации как одной из форм объединения людей для достижения общей цели. Без определения цели не может эффективно функционировать ни одна организация, в том числе и в сфере бизнеса. Достижение общей цели требует взаимопонимания. Поэтому руковод­ство организации должно прежде всего считать своей главной зада­чей создание благоприятного климата в организации и направлять на ее достижение все усилия работников. Выполнение основной задачи требует безукоснительного соблюдения таких принципов организа­ции, как склярный (т.е. иерархия власти), функциональный (разде­ление труда по функциям) и координация.

На основе разработок Файоля и его последователей сформиро­валась классическая модель организации, базирующейся на ч е т ы- р е х главных принципах:

1) четкое функциональное разделение труда;

2) передача команд и распоряжений по «склярной цепи» сверху вниз;

3) единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»);

4) соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).

Все вышеуказанные принципы построения организации спра­ведливы и поныне, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них определенный отпечаток. Так, широкое использование в прак­тической деятельности электронно-вычислительной техники упро­стило связи между органами (звеньями) управления в организации за счет ускорения обработки информации.

Классическая модель организации создавалась в условиях авто­ритарного стиля руководства, которому были подчинены и действую­щие структуры управления, и строго регламентированные процедуры выполнения работ, исключающие какой-либо творческий подход ра­ботников к выполнению возложенных на них функций.

В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.