Основні системи контролю в міжнародних корпораціях

Під час вивчення цього питання повинна сформуватись чітка система контролю в міжнародних корпораціях. Ця система містить чотири основні ланки: особистий контроль, бюрократичний контроль, контроль за результатами та культурний контроль. Відштовхуючись від цієї системи, далі слід засвоїти суть кожного виду контролю, його переваги і недоліки, сфери застосування в діяльності міжнародних корпорацій.

Особистий контроль ґрунтується на особистих контактах із підлеглими, у процесі яких здійснюється безпосередній нагляд за їхніми діями або ж з'ясовуються причини відхилень від стандартів чи шляхи усунення недоліків. Переваги цього типу контролю полягають у тому, що в менеджерів вищого рівня формуються особисті враження щодо діяльності підлеглих. Крім того, цей тип контролю відіграє важливу роль у подоланні національних культурних відмінностей між працівниками компанії і формуванні корпоративної культури. Недоліком цього контролю є велика трудомісткість і обмеженість через завантаженість вищих менеджерів. Тому менеджери вищого рівня міжнародних корпорацій використовують цей тип контролю для регулювання діяльності керівників товарних підрозділів світового масштабу або ж керівників основних географічних районів. Наприклад, колишній Президент «Дженерал Електрик» Дж. Уелч регулярно проводив наради з керівниками всіх ділових міжнародних підрозділів компанії. Він скликав ці наради, щоб перевірити стратегічну, структуральну та фінансову результативність.

Фірма «Інтернешнл Телефон енд Телеграф» («АйТіТі»), наприклад, щомісячно проводить наради менеджерів усіх своїх відділень у штаб-квартирі корпорації у Нью-Йорку. На ці наради запрошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структурних одиниць фірми. Тут обговорюються звіти, підготовлені кожним таким підрозділом, де відображені детальні відомості про обсяг продажів, прибуток, відсотки на вкладений капітал і т. д. Крім цього, очікується, що всі менеджери повідомлять про свої поточні й очікувані проблеми, що виникають під час господарської діяльності. Більше того, вони повинні бути спроможними пояснити, чому виникли ці проблеми і як їх вирішувати.

Бюрократичний контроль здійснюється через систему процедур і правил, що регламентують діяльність підрозділів. Для підрозділів міжнародних корпорацій найпоширенішими видами бюрократичного контролю є бюджетний контроль і правила капітальних витрат. У цьому зв'язку доречним буде нагадати, що за своєю суттю бюджети — це перелік видатків фінансових ресурсів фірми. У бюджеті підрозділу визначено, скільки ресурсів може витратити цей підрозділ за певний час. Установлюючи обсяг ресурсів на певний період, штаб-квартира одночасно визначає цілі, що повинні бути досягнуті працівниками підрозділів, наприклад, здійснені проекти. Як правило, розмір бюджетних сум установлюється шляхом переговорів між менеджерами штаб-квартири і підрозділів. Варто до цього додати, що остаточні бюджети встановлюються для зарубіжних підрозділів у відповідних національних валютах.

Отже, бюджетний контроль пов'язаний з використанням валютних курсів. Переваги бюджетного контролю пов'язані з простотою і незначними витратами часу, оскільки бюджети є інструментом не лише контролю, а й планування. У процесі бюджетного контролю широко використовуються засоби обчислювальної техніки. Крім того, змінюючи розміри бюджетів, штаб-квартира може стимулювати розширення пріоритетних напрямів діяльності. Недоліки бюджетного контролю пов'язані головним чином з тим, що фокус контролю зміщується з кінцевого виконання на використання коштів, що призводить до завищення бюджетів. Крім того, у процесі руху валютних курсів виникає необхідність регулювання бюджетів, унаслідок чого страждають інтереси штаб-квартири чи зарубіжного відділення. Однак, незважаючи на зазначені недоліки, бюджетний контроль має універсальний характер.

Правила капітальних витрат означають обмеження повноважень менеджерів підрозділів корпорації, насамперед зарубіжних відділень, у прийнятті рішень щодо закупівлі капітальних активів. Зазначені правила акцентують увагу менеджерів на процесі витрачання грошей. Наприклад, менеджери підрозділів «Дженерал Електрик» самостійно приймають рішення, що не перевершує 50 тис. дол. США. У такому разі необхідно узгодити рішення у штаб-квартирі. Переваги такого контролю полягають в узгодженні поточної діяльності зарубіжних відділень із загальними цілями компанії. Адже в разі відхилення ініціативи зарубіжних відділень від стратегії корпорації заявки на капітальні витрати обсягом, що перевищують встановлену суму, не будуть схвалені. Недоліки зазначеного методу контролю пов'язані з додатковими витратами часу на узгодження рішення, тому цей метод використовується лише у випадку значних витрат.

Висхідні положення щодо самостійного вивчення четвертої контрольної ланки — контролю за результатами — пов'язані з орієнтацією підрозділу на досягнення кінцевих цілей. У такому разі процес контролю поділяється на три етапи: 1) установлення цілей підрозділу, 2) кількісне вираження цілей через певні показники: продуктивність, прибутковість, частка ринку і т. ін., 3) оцінка діяльності менеджерів за їхньою здатністю досягати цілей. Для продуктових підрозділів і зарубіжних відділень використовуються показники обсягу продажу, частки ринку. Для функціональних підрозділів показники враховують особливості їхньої діяльності. Скажімо, для відділів розробок і досліджень ключову роль відіграє міжнародна конкурентоспроможність розроблених нових виробів. Діяльність виробничих підрозділів добре віддзеркалюється показниками якості продукції та виконання встановлених виробничих графіків.

Важливими перевагами цього виду контролю є його простота та орієнтація на досягнення зарубіжними підрозділами таких кінцевих результатів, які пов'язані із загальними цілями корпорації. Подібний контроль дозволяє використовувати систему «управління за відхиленнями», коли менеджери підрозділів діють самостійно, у межах установлених відхилень ключових показників. Однак, коли ці показники перевищують відхилення, менеджери центрального офісу набувають права втручатись у діяльність зарубіжних відділень, включаючи заміну їх керівників. Суттєвою перевагою контролю за результатами є також можливість його поєднання із системою винагород і стимулюванням менеджерів.

Серед недоліків цього контролю — складність пошуку таких ключових показників, які б вичерпно віддзеркалювали кінцеві результати діяльності зарубіжних підрозділів. Адже навіть показник прибутку не є достатнім, особливо в умовах використання затратної моделі трансферного ціноутворення. Крім того, контроль за результатами потребує трудомістких і складних переговорів між керівниками зарубіжних підрозділів і штаб-квартирою. Культурний контроль означає регулювання поведінки працівників за допомогою спільних цінностей, норм, традицій, ритуалів, переконань та інших складових організаційної культури. На відміну від бюрократичного чи фінансового контролю, побудованого на жорстких механізмах, культурний контроль ґрунтується на здатності індивідів чи групи самостійно визначати відповідні норми поведінки чи рівні продуктивності праці. Культурний контроль найчастіше використовується за умов командної роботи і динамічних змін технології. Один із таких прикладів — відома корпорація «Делл Комп'ютер», в якій керівництво вважає найвищим пріоритетом якісне обслуговування споживачів, швидкість і гнучкість у роботі. Засновник і керівник корпорації Майкл Делл вважає головним постійне інформування своїх працівників про те, що є справді важливим для організації. Виходячи з цього, виконавці самостійно можуть встановлювати високі стандарти виконання і забезпечувати їх дотримання.

У практиці міжнародного менеджменту важливо враховувати загрози двозначності результатів контролю, коли причини незадовільних наслідків роботи підрозділу вважаються спірними. Часто це трапляється у випадках горизонтальної інтеграції між підрозділами, що розташовані в різних країнах. Скажімо, французьке відділення американської корпорації не виконує встановлених завдань з продажу продукції, яка виготовлена в італійському відділенні. У процесі контролю менеджери французького відділення часто скаржаться на недостатню якість товарів, вироблених в Італії. У подальшому менеджери італійського відділення намагаються спростувати думку своїх французьких колег і довести їхнє невміння продавати. Керівники вищого рівня за таких умов потребують додаткової інформації для розв'язання спірної проблеми. Звичайно, для цього необхідні додаткові витрати часу і ресурсів. Тому обґрунтованішим є уникнення такої ситуації шляхом утворення самоокупних зарубіжній філій, у складі яких діють не тільки збутові підрозділи, а й виробничі, дослідницькі і т. ін. За цих умов керівнику французької філії вже неможливо буде звинуватити своїх зарубіжних партнерів з кооперації. Отже, рівень двозначності результатів контролю є похідним від взаємозалежності підрозділів організації та стану корпоративної культури (у табл. 8.1 наведені характеристики двозначності результатів контролю в різних типах стратегій).

Таблиця 8.1 – Характеристики контролю в різних типах міжнародних стратегій