Особливості контролю в міжнародних корпораціях

Приступаючи до вивчення питання, слід згадати суть контролю як кінцевої функції загального менеджменту.

Контроль є кінцевою функцією менеджменту, тому прорахунки й недоліки в його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Складові контролю:

· установлення стандартів;

· оцінка виконання;

· коригування.

Функція контролю може розглядатись і як зворотний зв'язок системи (рис. 8.1).

Рисунок 8.1 – Контроль як зворотний зв'язок системи

Як показано на цій схемі, контроль розпочинається з бажаного виконання, яке ґрунтується на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, що підлягає оцінці й порівнюється зі стандартами. Якщо виникають відхилення реального виконання від стандартів, то слід виявити причини цих відхилень, розробити і реалізувати програму відповідних коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і т. д.

Коли організація здійснює свій бізнес на міжнародному рівні, функція контролю набуває додаткового ступеня складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого міжнародного бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов'язаний з можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації та її філіями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати через географічну віддаленість, мовні і культурні бар'єри. Так, американський стиль контролю полягає у тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей і проведення програм. У рамках мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Якщо менеджер-американець скаже менеджеру-мексиканцю з мексиканського відділення фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то серйозно образить його. Більше того, детальне інформування, яке є елементом деяких систем жорсткого контролю, неприйнятне з погляду ряду національних культур.

Далі у процесі вивчення теми слід звернути увагу на три основні вимоги до контролю в міжнародних компаніях:

1. Стандарти в МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі, так і місцеві умови.

2. Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти.

3. Управлінські дії щодо коригування відхилень є завершальним кроком функції контролю.

Як правило, в міжнародних корпораціях виникають і специфічні проблеми контролю:

· цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпоративними цілями;

· цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

· досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;

· філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов'язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

Аналізуючи результативність діяльності зарубіжних філій фірми, потрібно обов'язково пам'ятати, що покладати на менеджера філії відповідальність можна лише за те, що перебуває під його безпосереднім контролем. Так, якщо з'ясується, що основною причиною слабкої результативності зарубіжної філії є дії уряду чи раптове підвищення цін на сировину або матеріали, то покладати за це відповідальність на менеджера не варто, оскільки ці фактори перебувають поза межами його контролю. З іншого боку, звичайно, тією мірою, в якій вплив цих факторів можна було передбачити, відповідальність за результати потрібно покласти на менеджера. Якщо якісь тенденції могли бути взяті до уваги, то потрібно вдосконалити систему планування зарубіжної філії так, щоб вона давала можливість врахування тенденцій, які характеризуються високою вірогідністю впливу на показники діяльності філії.

Як наслідок особливостей контрольної діяльності міжнародних корпорацій існують два основних типи контролю в МНК.

Прямий контроль:

· наради в штаб-квартирі;

· відрядження вищих менеджерів до зарубіжних відділень;

· контроль поточної діяльності персоналу;

· контроль за допомогою організаційної структури (письмові офіційні звіти, ланцюги команд).

Непрямий контроль:

· щомісячна звітність, що надсилається до офісу країни походження;

· додатки до оперативної звітності, включаючи фінансові звіти (баланс, звіти про доходи, бюджети);

· фінансові співвідношення.

Необхідно чітко усвідомити обмеженість засобів прямого контролю у міжнародних корпораціях через віддаленість філій. Тому особисті контакти вищого менеджменту з керівниками зарубіжних відділень пов'язані зі значними витратами на подорожі. Отже, географічна віддаленість сприяє формалізації засобів контролю в міжнародних корпораціях. Однак регіональні відмінності одночасно ускладнюють формальні зіставлення результатів діяльності філій. Скажімо, завод у Бомбеї може активніше використовувати дешеву місцеву робочу силу замість механізації ручної праці, а тому за показником продуктивності праці він може поступатись філіям в інших країнах. Однак за показником рентабельності Бомбейський завод може бути кращим.

Крім того, на процес контролю впливають численні культурні фактори. У західній культурі наголос робиться на ретельному вимірюванні відхилень індивідуального реального виконання від установлених стандартів і подальшому коригуванні. У східній культурі увага акцентується на груповому усвідомленні стандартів та використанні колективних інструментів забезпечення встановлених стандартів.

З урахуванням результатів досліджень Г. Гофстеда найбільший вплив на контроль справляє такий прояв ділової культури, як уникання невизначеності. Члени культур з високим рівнем уникання двозначності надають великого значення гарантії зайнятості, стабільності кар'єри, пільгам у зв’язку з виходом на пенсію тощо. Крім того, у них існує неабияка потреба у правилах і регулятивних нормах. Від менеджера очікують чітких інструкцій, а ініціатива підлеглих суворо контролюється. Це притаманно, наприклад, Японії, Мексиці, Греції. Культури з нижчим рівнем уникнення невизначеності (Велика Британія, США, Швеція) відзначаються більшою готовністю ризикувати та меншим опором змінам і не приділяють дуже великої уваги контролю. Тому у своїх підрозділах і відділеннях вони мають представників незалежних аудиторських професій, які ревізують рахунки і звіти фірм для впевненості в тому, що вони узгоджуються із загальноприйнятими нормами звітності.

Варто також пам'ятати про можливі дисфункціональні наслідки контролю, коли виконавці вдаються до маніпуляцій, тобто роблять наголос виключно на тих показниках, які контролюються вищим керівництвом, і нехтують загальними цілями компанії. Маніпуляції знаходять свій вияв і в перекрученні звітності. Якщо справа стосується винагороди, люди схильні маніпулювати даними таким чином, щоб їхня робота сприймалася позитивно. Причиною таких явищ може бути негнучкість системи контролю або використання нераціональних стандартів.

Дуже важливо під час вивчення першого питання теми звернути увагу на те, що система контролю і звітності в міжнародних корпораціях у наш час піддається серйозній критиці в усіх країнах світу. Річ у тому, що в певної частини міжнародних корпорацій було виявлено факти неякісного контролю на вищих рівнях менеджменту, що знайшло відображення у перекрученні фінансової звітності і штучному поліпшенні результатів діяльності. Завдяки цим діям компаніям удалося безпідставно залучати додатково значні кошти акціонерів, що зазнали збитків після банкрутства таких компаній. Це стосується насамперед американської корпорації «Енрон», що першою оголосила про своє банкрутство 2 грудня 2001 р. Згодом до неї приєднались корпорація «Уорлдком» (США), німецький концерн «Комроуд» та ін. Цей розголос отримав гучну назву «Енронгейт» і детально розглядається далі в кейсі.

Слід зважувати й на інші форми прояву недоліків у контролі діяльності міжнародних корпорацій. Це стосується, зокрема, встановлення винагород і пільг вищим керівникам корпорацій. Скандальним прикладом такого типу є колишній виконавчий директор і голова ради директорів корпорації «Дженерал Електрик» Джек Уелч, який вийшов на пенсію у вересні 2001 р. У 2002 р. у гучному процесі розлучення його колишня дружина розголосила такі подробиці його доходів від компанії, які вразили навіть нинішніх керівників «Дженерал Електрик». Невипадково Джек Уелч потрапив до трійки найгучніших «антигероїв» 2002 р. за підсумками журналістського конкурсу в США. Крім нього, серед призерів опинились екс-керівник Федеральної резервної системи Алан Гринспен та виконавчий директор біржі НАСДАК Хардвік Симмонс. Останній заявив, що не розуміє, чим спричинені ці корпоративні скандали і як вони стосуються керівництва біржі.