Інформаційна база стратегічного аналізу. Система збалансованих показників (СЗП) і стратегічні карти

Інформаційна база стратегічного аналізу – це постійно діюча система взаємопов’язаних фахівців, обладнання і концептуальних моделей, призначених для збору, класифікації, аналізу та оцінки інформації, необхідної для стратегічного управління підприємством. Джерелом такої інформа3ії є середовище. За ступенем зв’язків елементів середовища зі стратегічним управлінням підприємства розрізняють такі йог складові:

- макрооточення;

- безпосереднє оточення;

- внутрішнє середовище.

Стратегічний аналіз макросередовища включає вивчення впливу економіки держави, правового регулювання, політичних процесів, природних умов і ресурсів, соціальних аспектів на стратегію розвитку підприємства. Ці елементи макрооточення не мають прямого зв’язку з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери його діяльності.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили та ін.. Воно охоплює тих учасників ринку, з якими підприємство має прямі стосунки або які безпосередньо впливають на його діяльність.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища виявляє можливості і потенціал, на який може розраховувати підприємство у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище включає такі елементи підприємства: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організаційну структуру. Ефективність стратегічного аналізу залежить від кількості і якості елементів, що складають його інформаційну базу. Це означає, що фахівці-аналітики до початку аналізу стратегії підприємства мають визначити межі аналізу середовища.

На визначення цих меж для стратегічного аналізу впливають такі чинники:

- кількість і характер важливіших елементів середовища;

- обмеження аналізу середовища рамками часу.

У короткостроковому періоді підприємство в багатьох випадках може зосередитися тільки на тих елементах, що в основному впливають на його поточне функціонування. У довгостроковому періоді у підприємства з’являються можливості досліджувати загальний характер зовнішнього середовища.

Коли визначені найбільш значущі фактори середовища підприємства, необхідно одержати щодо них усю можливу інформацію.

Формування інформаційної бази стратегічного аналізу починається зі збирання інформації щодо критичних елементів середовища такими способами:

- сканування середовища, тобто пошук уже сформованої інформації, що існує у ретроспективі;

- моніторинг середовища, тобто відстеження поточної і нової інформації;

- прогнозування – спроба окреслити інформацію про майбутній стан середовища.

Для аналізу інформації на підприємстві створюється спеціальна система оцінки зовнішнього середовища, що передбачає проведення спеціальних спостережень, пов’язаних з особливими подіями, і регулярних спостережень за станом важливих для підприємства зовнішніх чинників. Проведення спостереження може здійснюватися у різний спосіб. Найбільш поширеними серед них є:

- аналіз матеріалів опублікованих у періодичній пресі, монографіях, інших інформаційних виданнях;

- участь у професійних конференціях;

- вивчення думок співробітників підприємства;

- проведення нарад з проблемних питань на підприємстві;

- аналіз досвіду діяльності підприємства.

Вивчення компонентів макрооточення не закінчується тільки констатацією того, в якому стані вони знаходилися раніше або знаходяться нині. Потрібно виявити тенденції, характерні для зміни стану окремих важливіших факторів, і спробувати передбачити тренди розвитку цих факторів, щоб визначити, що загрожує підприємству і які можливості можуть відкритися перед ними у майбутньому.

Система стратегічного аналізу дає необхідний ефект, якщо вона підтримується керівництвом підприємства і забезпечує його необхідною інформацією.

Усі ключові стратегічні показники діяльності підприємства разом із показниками, що характеризують виробничий процес, мають кількісно оцінюватися і відображатися у звітах підприємства та його підрозділів. При складанні звітів, що дають змогу контролювати стратегічний процес, слід дотримуватися таких загальноприйнятих правил:

- інформація і система звітності повинні містити дані не більше, ніж це необхідно для з’ясування надійної картини теперішнього часу. Серед зібраних даних виділяють стратегічно важливі змінні і чинники, що мають істотне значення для розвитку підприємства;

- інформація має бути необхідною і достатньою для прийняття своєчасних управлінських рішень;

- статистичні звіти мають відображати відхилення від планових показників, щоб привернути увагу менеджерів і керівництва до з’ясування причин відхилень від поставлених завдань розвитку підприємства;

- звіти і статистичні дані можуть бути своєчасними і надавати можливість оперативно коригувати діяльність підприємства.

Звітна та інша інформація дає виконавцям стратегії можливість оцінити показники і забезпечити умови для впровадження нових розробок та дій, що сприятимуть поліпшенню виконання або конкретизації стратегії.

Таким чином, інформаційна база стратегічного аналізу має бути достовірною і своєчасною.

Розробка стратегії в широкому розумінні спрямована на визначення довгострокових цілей розвитку кампанії і технологію їх реалізації, включаючи концентрацію усіх ресурсів, що в неї є, підготовку конкретних програм дій, перенесення стратегічних планів і показників на тактичний і оперативний рівень, збалансоване інформування про поставлені цілі і показниках кожного співробітника.

В сучасних умовах менеджерам компаній необхідна система показників, що базуються на фінансовій і не фінансовій інформації, яка враховує зміни у зовнішньому середовищі. Пряма дія на показники, заснована тільки на фінансовій інформації без врахування інших факторів, може призвести до несприятливих наслідків. Тут важливо враховувати і концентрувати увагу на показниках, що змінюються, таких як тенденції на ринку, частка і сегмент ринку, своєчасність і якість наданих послуг і продукції, кваліфікації персоналу, ступінь задоволеності замовників послугами і продукцією компанії, очікування і ступінь самореалізації персоналу і т.д. У зв’язку з цим була розроблена концепція збалансованої системи показників, що передбачає інтеграцію фінансових і не фінансових показників ефективності діяльності і досягнення чітко визначених стратегічних показників і планів розвитку компанії.

При збалансованій системі показників (СЗП) в даному випадку розуміється система управління компанією, що дозволяє планомірно реалізовувати її стратегічні плани, переводити їх на мову операційного управління і контролювати реалізацію стратегії на основі ключових показників ефективності діяльності. Контроль над досягненням цілей здійснюється за допомогою показників, що відображають ступінь досягнення цілей, ефективність бізнес-процесів і роботи кожного окремого співробітника.

При розробці СЗП стратегія звичайно охоплює чотири напрямки: фінанси, клієнти, бізнес-процеси і персонал. Кожний напрямок формалізується у вигляді стратегічних карт, в яких міститься інформація про завдання, показники, їх цільове значення і способи досягнення. (факторах успіху).

Стратегічна карта – це діаграма або рисунок, що описує стратегію у вигляді набору стратегічних цілей і причинно-наслідкових зв’язків між ними. Не можна сподіватися на здійснення стратегії, якщо її неможливо описати простим і доступним способом. Стратегічна карта і являє собою схему для логічного і чіткого викладення і роз’яснення стратегії, перетворюючим її із документа, що рідко використовується, в план дій.

На рис. 1 наведений приклад стратегічної карти.

-----------------------------------------------------------------------------

Фінанси

- -----------------------------------------------------

Клієнти

----------------------------------------------------

-

Процеси

-----------------------------------------------------

Персонал

----------------------------------------------------

Рис. 1.Приклад стратегічної карти

Стратегічна карта (СК) допомагає персоналу зрозуміти стратегію компанії і взаємозв’язки між різними стратегічними цілями. Дуже важливо, щоб СК точно пояснювали кожному працівнику, як його індивідуальні цілі, проекти і досягнення сприятимуть реалізації загальної стратегії, її цілям і, в решта решт, успіху цієї організації.

Для різних галузей промисловості і будь-яких стратегій можна розробити базові СК, або, так звані, шаблони. Шаблон – це відправна точки при розробці СК, яка адаптується в майбутньому для конкретної організації.

Наявність шаблонів допомагає менеджерам певним чином сформулювати стратегічні цілі і підвищити ступінь розуміння їх працівниками. Шаблони полегшують конкретизацію якісної пропозиції продукції організації її споживачам, а також сприяють більш глибокому розумінню того, що внутрішні процеси і компетентність працівників повинні бути взаємопов’язані з цією якісною пропозицією.

Шаблони сприяють розвитку причинно-наслідкового мислення керівників, при якому заохочуються більш інноваційні підходи до здійснення стратегії. Вони корисні також при аналізі або перепроектуванні вже розробленої СК.

Запропоновані Д.Нортоном і Р.Капланом чотири напрями діяльності є базовими для розробки СК. Фінансовий стан компанії – одна з ключових складових ССП. Фінансова складова ССП розташована у верху СК. До фінансових показників можна віднести такі: прибуток (чистий прибуток, валовий прибуток і ін.); рентабельність (продаж, активів, інвестицій (ROI), ліквідність, ринкова вартість організації (економічна додана вартість ( EVA) та ін.

Другий рівень СК займають показники, що характеризують відносини зі споживачами і відображають конкурентні пропозиції компанії, вибір ринкової позиції і ключових клієнтів, на яких компанія орієнтується у своїй діяльності. Показники в основному є не фінансовими, представляються в управлінській звітності і не публікуються у фінансових документах. До них можна віднести такі показники: частка ринку компанії, зростання продаж за рахунок клієнтів, що вже є, і нових споживачів, кількість претензій з якості, швидкість обслуговування одного клієнта і т.д.

Складові внутрішніх бізнес-процесів визначають третій рівень СЗП. Внутрішні бізнес-процеси в значній ступені визначаються клієнтською складовою компанії. Процеси вибудовуються таким чином, щоб забезпечити конкурентні переваги.

Четвертий рівень СК складають показники розвитку. Для досягнення довгострокових показників компанії необхідно здійснювати інвестиції і підвищення кваліфікації персоналу, інформаційні технології, процедури управління.

При виборі конкретного набору показників треба розуміти, що серед них тільки кілька є дійсно вирішальними і саме на них повинно бути звернута особлива увага.

5. Сутність методів стратегічного аналізу: порівняння, деталізація, групування, «вузьких місць» і «провідної ланки»

В стратегічному аналізі використовуються логічні (традиційні) методи аналізу, математичні методи іевристичні.

Традиційні методи аналізу включають в себе різні прийоми та методи, які широко використовуються у економічному та фінансовому аналізі.

До них відносяться прийоми: порівнянь, деталізації, групування, “вузьких місць” та “провідної ланки”.

Логічні (традиційні)прийомиекономічного аналізу відрізняються відносною простою і непов’язані з застосуванням складного апарату. Вони використовуються головним чином при проведенні аналізу господарської діяльності в поточному періоді. Результати аналізу в подальшому використовуються для створення відповідної інформаційної бази, яка використовуються при складанні прогнозних планів та розробки стратегії функціонування підприємства в короткостроковому і довгостроковому періоді. До таких методів відносяться: прийоми порівнянь, деталізації, групування, “вузьких місць і провідної ланки”, прийом ланцюгових підстановок, балансовий метод, індексний метод.

Центральне місце в цій групі займає порівняння– найбільш загальний прийом, який

полягає в оцінці і аналізі об’єкта, що досліджується через інші аналогічні об’єкти.

При використання порівняння необхідно пам’ятати два висловлення: “Все пізнається

в порівнянні” і “будь-яке порівняння кульгає”. Завдання керівника аналітика звести погрішності прийому до мінімуму.

При проведені аналізу з використанням цього прийому необхідно вибрати базу

порівняння і забезпечити порівнянність об’єктів, які порівнюються і показників, що їх відображають.

Деталізація (розподіл об’єкта, що вивчається на більш дрібні частини) може

здійснюватися за видами витрат, за часом, за центрами відповідальності, за стадіями життєвого циклу виробу і ін.

Прийом групування використовується для оцінки взаємозв’язку і

взаємозалежності об’єктів, оцінки їх сукупності, виявлення тенденцій і закономірностей зміни їх стану.

Прийом виділення вузьких місць і провідних ланокполягає в тому, що

виявляються диспропорції і розглядаються можливості їх усунення. Поняття вузького місця і провідної ланки трактується широко: в системі виробничих потужностей, підвищення конкурентоспроможності товарів, експорту продукції, імпортозаміщення, плинності кадрів.