Менеджмент и организационная культура
Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации.
В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.
Культура пронизывает весь процесс управления, играет важную роль в процессе общении, определяя логику мышления и восприятие вербальной и невербальной информации.
Люди с разными, особенно в национальном и религиозном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора.
Взаимодействие менеджмента и организационной культуры возможно в нескольких вариантах.
1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры.
2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру.
3. Действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей.
4. Цели управления вызывают необходимость преобразования сложившейся культуры.
В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.
Первое сочетание - изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.
Второе сочетание — изменение поведения без изменений в культуре. Группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Люди меняют свое формальное поведение из-за боязни потерять получаемую компенсацию или получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят.
Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений, люди верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь:
- культура и поведение взаимно влияют друг на друга;
- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Набор критериев, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. Для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации и удовлетворенность. Эта схема имеет сложности в реализации.
На практике чаще используется модель Сате.
Влияние культуры на организационную жизнь Сате рассматривает через семь процессов:
- кооперация между индивидами и частями организации;
- принятие решений;
- контроль;
- коммуникации;
- посвященность организации;
- восприятие организационной среды;
- оправдание своего поведения.
Первые три процесса соответствуют первому, поверхностному уровню организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим ценностную основу.
Считается, что независимо от стадии развития организации, руководство может управлять культурой двумя способами. Первый – идет сверху, руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Применение второго способа начинается с нижнего уровня, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации и требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Менеджеры должны управлять культурой организации посредством манипулирования символами и вещами материального мира, созданием и выработкой образцов поведения и т.п.
Знаменитые японские кружки качества, как элемент организационной культуры, показали в Японии высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако они не получили развития в Европе и США. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею поддерживается и развивается, а при перенесении в другие национальные условия теряет такую поддержку и эффективность.
Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как:
- контроль за ее состоянием со стороны менеджеров;
- пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам;
- подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается;
- широкое использование символики, обрядов, ритуалов.
Основными методами поддержания корпоративной культуры являются следующие.
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, которые обычно привязаны к определенным образцам поведения, указывают на ценности, имеющие значение для организации.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению существующей в организации корпоративной культуры.
Дата добавления: 2015-08-26; просмотров: 716;