Поведінка в конфліктах

На поведінку людей в конфліктах впливає процес навчення. При затяжному конфлікті опоненти зазвичай добре один одного вивчають і починають вже робити ті або інші дії, орієнтуючись на особливості характеру, типові емоційні реакції, тобто можуть досить добре прогнозувати дії протилежної сторони. Це дозволяє їм розширити сферу вживаних тактик і стилів поведінки з «корекцією» на особливості опонента. Таким чином, дії опонентів стають певною мірою взаємообумовленими, що дозволяє робити на них вплив.

Існування перерахованих в попередній лекції джерел або причин конфліктів збільшує вірогідність їх виникнення, проте, навіть при великій нагоді конфлікту сторони можуть не захотіти вступити в конфліктну взаємодію. Іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті не коштують витрат. Вступивши ж в конфлікт, як правило, кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета і заважає іншій стороні робити те ж саме. Тут необхідне управління конфліктом. Залежно від того, наскільки ефективним воно буде, наслідки конфлікту стануть функціональними або дисфункциональными. Це у свою чергу вплине на вірогідність виникнення подальших конфліктів.

При ефективному управлінні конфліктом його наслідку можуть грати позитивну роль, тобто бути функціональними, сприяти надалі досягненню цілей організації.

Виділяють наступні основні функціональні наслідки конфліктів для організації:

1. Проблема вирішується таким шляхом, який влаштовує всі сторони, і в результаті люди відчувають себе причетними до вирішення важливої для них проблеми.

2. Спільно ухвалене рішення швидше і краще запроваджується

3. Сторони набувають досвіду співпраці при рішенні спірних питань і можуть використовувати його в майбутньому.

4. Ефективний дозвіл конфліктів між керівником і підлеглими руйнує так званий "синдром покірності" – страх відкрито висловлювати свою думку, відмінну від думки старших за посадою.

5. Поліпшуються відносини між людьми.

6. Люди перестають розглядати наявність розбіжностей як «зло», що завжди приводить до поганих наслідків.

Основні дисфункциональные наслідки конфліктів:

1. Непродуктивні, конкурентні відносини між людьми.

2. Відсутність прагнення до співпраці, добрих відносин.

3. Уявлення про протилежну сторону як про «ворога», про свою позицію – як про виключно позитивною, про позицію опонента – тільки як про негативну.

4. Згортання або повне припинення взаємодії з протилежною стороною, що перешкоджає вирішенню виробничих завдань.

5. Переконання, що «перемога» в конфлікті важливіша, ніж вирішення реальної проблеми.

6. Відчуття образи, незадоволеності, поганий настрій, текучість кадрів.

Розрізняють структурні (організаційні) і міжособові способи управління конфліктами.

У роботах по управлінню, особливо ранніх, підкреслювалася важливість гармонійного функціонування організації. Представники адміністративного напряму вважали, що якщо знайти хорошу формулу управління, то організація діятиме як відладжений механізм. В рамках цього напряму розроблялися структурні методи управління конфліктами.

1. Чітке формулювання вимог. Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункційним конфліктам, є роз'яснення вимог до результатів роботи кожного конкретного працівника і підрозділу в цілому; наявність ясна і однозначно сформульованих прав і обов'язків, правил виконання роботи.

2. Використання координуючих механізмів. Строге дотримання принципу єдиноначальності полегшує управління великою групою конфліктних ситуацій, оскільки підлеглий знає, чиї розпорядження він повинен виконувати. Якщо у працівників є розбіжності по какому‑ або виробничому питанню, вони можуть звернутися до "третейського судді" – їх загального начальника (про цей метод ми трохи нижче поговоримо докладніше). У деяких складних організаціях створюються спеціальні інтеграційні служби, завданням яких служить ув'язка цілей різних підрозділів.

3. Становлення загальних цілей, формування загальних цінностей. Цьому сприяє інформованість всіх працівників про політику, стратегію і перспективи організації, а також їх обізнаність про полягання справ в різних підрозділах. Дуже ефективним виявляється формулювання цілей організації на рівні цілей суспільства. Наприклад, працівники фірми «Макдональдс» вважають головною метою своєї нелегкої праці – смачно і швидко нагодувати американців, що мають обмежені засоби (а вони складають чималу частину суспільства). Усвідомлення цієї "соціальної місії" об'єднує колектив, що, природно, приводить до скорочення дисфункциональных конфліктів. На жаль, ми поки що не можемо привести аналогічний приклад з практики вітчизняних організацій.

Наявність загальних цілей дозволяє людям зрозуміти, як їм слід поводитися в конфліктних ситуаціях, перетворюючи їх на функціональних.

4. Система заохочень. Встановлення таких критеріїв ефективності роботи, які виключають зіткнення інтересів різних підрозділів і працівників. Наприклад, якщо преміювати працівників служби техніки безпеці за кількість виявлених порушень правил безпеки, це приведе до нескінченного дисфункциональному конфлікту з виробничими і експлуатаційними службами. Якщо заохочувати всіх працівників за усунення виявлених порушень, це приведе до зниження конфліктності і підвищення безпеки.

Робота з конфліктами, звичайно, не вичерпується перерахованими методами. Відповідно до ситуації можуть бути знайдені і інші ефективні організаційні методи управління конфліктами.

Управління конфліктами включає і міжособові способи дозволу конфліктних ситуацій.

Учасники конфліктної ситуації виявляються перед необхідністю вибору однієї з трьох принципових можливостей своїх дій в обставинах, що склалися. Відомий російський конфликтолог Н. В. Грішина описує їх таким чином:

1. Шлях «боротьби», направлений на те, щоб всіма доступними засобами добитися бажаного.

2. Відхід від конфлікту.

3. Ведення переговорів з метою знайти прийнятне вирішення виниклої проблеми.

Кожна з цих можливостей припускає відповідні стратегії поведінки учасників конфлікту. Для опису стратегій і тактик конфліктної взаємодії на практиці часто застосовують двомірну модель К. У. Томаса і Р.Х. Килменна, яка була розроблена ними в 1972 р. За основу тут береться ступінь орієнтації учасників ситуації на свої власні інтереси і інтереси партнера. Якщо представити це в графічній формі те отримаємо сітку Томаса‑ Килменна, що дозволяє проаналізувати конфлікт і вибрати оптимальний стиль поведінки. Вона, у свою чергу, дозволяє для кожної людини створити власну стратегію вирішення конфлікту.

Виділяють дві основні стратегії поведінки в конфлікті:

– стратегія «партнерство» характеризується орієнтацією на облік інтересів і потреб партнера. Стратегія згоди, пошуку і примноження загальних інтересів. "Наш інтерес полягає в тому, щоб найкращим чином забезпечити інтереси іншої сторони" – проголошують прихильники партнерської стратегії поведінці (тобто при її домінанті).

– стратегія «напористість» характеризується реалізацією власних інтересів, прагненням до досягнення власних цілей. Жорсткий підхід: учасники – супротивники, мета – перемога або поразка. Прихильники стратегії напористості нетерплячі, егоїстичні, не уміють слухати інших, прагнуть нав'язати свою думку, легко сваряться і псують відносини.

Усередині двох стратегій існує п'ять основних тактик (або стилів) поведінки.

При низькій напористості і низькому значенні партнерства – тактика «Уникнення» ("відхід", "ухилення") – прагнення не брати на себе відповідальність за ухвалення рішення, не бачити розбіжностей, заперечувати конфлікт, вважати його безпечним. Прагнення вийти з ситуації не поступаючись, але і не наполягаючи на своєму, утримуючись від суперечок, дискусій, заперечень опонентові, вислови своїй позиції. Така поведінка може бути доречною, якщо предмет розбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуація може вирішитися сама собою (таке буває рідко, але все таки буває), якщо зараз немає умов для продуктивного вирішення конфлікту, але через деякий час вони з'являться. Ефективна ця стратегія і у разі нереалістичних конфліктів.

При низькій напористості і високому прагненні до партнерства – тактика «Поступка» ("пристосування") – прагнення зберегти або налагодити сприятливі відносини, забезпечити інтереси партнера шляхом згладжування розбіжностей. Готовність поступитися, нехтуючи власними інтересами, піти від обговорення спірних питань, погодитися з вимогами, претензіями. Прагнення підтримати партнера, щоб не торкнутися його відчуттів шляхом підкреслення загальних інтересів, замовчання розбіжностей. Ця стратегія може бути визнана раціональною, коли предмет розбіжностей має для людини меншу цінність, чим взаємини з протилежною стороною, коли при "тактичному програші" гарантований "стратегічний виграш". Якщо дана стратегія стане для менеджера домінуючою, то він, швидше за все, не зможе ефективно керувати підлеглими.

При високій напористості і низькому партнерстві – тактика «Протиборство» ("суперництво", "конкуренція") – прагнення наполягти на своєму шляхом відкритої боротьби за свої інтереси, заняття жорсткої позиції непримиренного антагонізму у разі опору. Застосування влади, примушення, тиск, використання залежності партнера. Тенденція сприймати ситуацію як питання перемоги або поразки. Цей стиль може бути визнаний ефективним, якщо він використовується в ситуації, загрозливій існуванню організації або що перешкоджає досягненню нею своїх цілей. Керівник відстоює інтереси справи, інтереси своєї організації, і деколи він просто зобов'язаний бути наполегливим. Істотним недоліком даної стратегії є придушення ініціативи підлеглих і можливість повторних спалахів конфлікту із‑ за погіршення взаємин.

При середніх значеннях напористості і партнерства – тактика «Компроміс» – прагнення врегулювати розбіжності, поступаючись в чем‑ тим в обмін на поступки іншого. Пошук середніх рішень, коли ніхто багато не втрачає, але і багато не виграє. Інтереси обох сторін повністю не розкриваються. Здібність до компромісу в управлінських ситуаціях високо цінується, оскільки зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт. Але через какое‑ той час можуть виявитися і дисфункційні наслідки компромісного рішення, наприклад незадоволеність "половинчастими рішеннями". Крім того, конфлікт в декілька зміненій формі може виникнути знов, оскільки проблема, що породила його, була вирішена не до кінця.

При високих значеннях напористості і партнерства – тактика «Співпраця» – пошук рішень, що повністю задовольняють інтереси обох сторін в ході відкритого обговорення. Сумісний і відвертий аналіз розбіжностей в ході вироблення рішень. Ініціатива, відповідальність і виконання розподіляються по взаємній згоді. Цей стиль грунтується на переконаності учасників конфлікту в тому, що розбіжність в поглядах – це неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Той, хто спирається на співпрацю, не прагне добитися своєї мети за рахунок інших, а шукає вирішення проблеми. Стисло установку на співпрацю зазвичай формулюють так: "Не ти проти мене, а ми разом проти проблеми".

Погодившись з ситуацією, враховуючи индивидуально‑ психологічні особливості учасників конфлікту, менеджер повинен застосовувати різні міжособові стилі вирішення конфліктів, проте стратегія співпраці повинна бути основною, оскільки саме вона чаші всього робить конфлікт функціональним. Тактика співпраці приводить до найефективніших рішень при збереженні дружніх взаємин.

Психологами розроблені деякі загальні рекомендації по управлінню конфліктами.

1. Треба знати, як розвивається конфлікт. Зазвичай він проходить декілька етапів:

а) виникнення розбіжностей;

б) зростання напруженості у відносинах;

в) усвідомлення ситуації як конфліктною хоч би одним з її учасників;

г) власне конфліктна взаємодія, використання різних міжособових стилів вирішення конфліктів, що супроводжується зростанням або пониженням емоційної напруженості;

д) результат (дозвіл) конфлікту.

При раціональній поведінці учасників конфлікт, проходячи всі етапи свого розвитку, може залишатися функціональним. Вирішенням конфлікту в повному розумінні є усунення проблеми, що породила конфліктну ситуацію і відновлення нормальних відносин між людьми.

2. З'ясуєте приховані і явні причини конфлікту, визначите, що дійсно є предметом розбіжностей, претензій. Деколи самі учасники не можуть або не наважуються чітко сформулювати головну причину конфлікту.

3. Визначите проблему в категоріях цілей, а не рішень, проаналізуйте не тільки різні позиції, але і інтереси, що стоять за ними.

4. Сконцентруйте увагу на інтересах, а не на позиціях. Наша позиція – це те, про що ми заявляємо, на чому наполягаємо, наша модель рішення. Наші інтереси – це те, що спонукало нас ухвалити дане рішення. Інтереси – це наші бажання і турботи. Саме у них – ключ до вирішення проблеми.

5. Робіть розмежування між учасниками конфлікту і виниклими проблемами. Поставте себе на місце опонента (опонентів). "Ваша проблема – не провина інших", затверджують відомі американські фахівці з управління конфліктами Р. Фішер і У. Юрі [ЗЗЗ]. Будьте жорсткі по відношенню до проблеми і м'які по відношенню до людей.

6. Справедливо і неупереджено відноситеся до ініціатора конфлікту. Не забувайте, що за незадоволеністю і претензіями, як правило, коштує достатньо істотна проблема, яка обтяжує людину, доставляє йому неспокій і незручність.

7. Не розширюйте предмет конфлікту, прагніть скоротити число претензій. Не можна відразу розібратися у всіх проблемах.

8. Дотримуйтеся правила "емоційної витримки". Усвідомлюйте і контролюйте свої відчуття. Враховуйте емоційний стан і індивідуальні особливості учасників конфлікту. Це перешкоджає переростанню реалістичних конфліктів в нереалістичних.

Звичайно, приведений тут перелік рекомендацій не є вичерпним. Постарайтеся доповнити його, виходячи зі свого досвіду участі в конфліктах.

Кажучи про конфлікти і конфліктність як такий, не можна не зупинитися на дуже важливому і принциповому моменті. Всі конфлікти чітко можна розмежувати на дві основні групи по наступному критерію: одна частина конфліктів походить від нерозуміння ситуації, невміння поводитися (промовчати, стриматися і т. д.), тобто не усвідомлено; інша ж частина – виникає свідомо по волі щонайменше одній з конфліктуючих сторін, з метою «виплеснути» на співбесідника свою агресивність, зняти напругу.

Що ж таке агресивність? Чи потрібно від неї звільнятися? І чи можна від неї позбавитися, не приносячи шкоди навколишнім людям?

Агресивність (лат. aggredi – нападати) – поведінка людини відносно інших людей, яке відрізняється прагненням заподіяти їм неприємності, завдати шкоди.

Агресивність вимагає виходу. Проте, виплеснувшись у вигляді конфликтогена, повертається бумерангом конфлікту. Лев Толстой дуже точно помітив: "Те, що почате в гніві, кінчається в соромі".

Проте не "випускати пару" агресивності нешкідливо для здоров'я: гіпертонія, виразка шлунку і дванадцятипалої кишки, гастрити, коліт, інсульти, ішемія, інфаркти – ось далеко не повний перелік хвороб стриманих емоцій (психосоматичні захворювання).

Народна мудрість свідчить: "Виразка шлунку – не від того, що їмо ми, а від того, що їсть нас".

Отже, негативна енергія, що накопичилася, вимагає виходу і подібна розрядка просто життєво необхідна людині. Але. розрядитися на тих, що оточують – це не вихід, а витівка.

Існує три основні способи зняття агресивності – пасивний, активний і логічний.

Пасивний спосіб полягає в тому, щоб «поплакатися» кому‑ те, поскаржитися, просто виговоритися. Сльози знімають внутрішню напругу, оскільки з ними з організму виводяться шкідливі ферменти – супутники стресу (наприклад, адреналін). Дати полегшення – це одна з найважливіших функцій зліз.

Активні способи будуються на руховій активності. У основі їх лежить той факт, що адреналін – супутник напруженості – «згорає» під час фізичної роботи. Краще всього тій, що пов'язана з руйнуванням цілого, розтином його на частини: скопування землі, робота сокирою і пилою, косовиця.

Із спортивних занять найшвидше знімають агресивність ті види, які включають удари: бокс, теніс, футбол, хокей, волейбол, бадмінтон, гольф.

Навіть спостереження за змаганнями дасть вихід агресії. Пристрасні уболівальники випробовують ті ж емоції, що і що грають: їх м'язи мимоволі скорочуються, неначе вони самі на рингу (корті, спортивному майданчику). Ці емоції і фізичне навантаження «спалюють» надлишки адреналіну.

Не менш корисні так звані циклічні вправи, пов'язані з повторенням великої кількості разів самих елементарних рухів: біг підтюпцем, швидка ходьба, плавання, велосипед, аеробіка, просто танці.

Для деяких людей з цією метою непогано підходять захоплення типу "хто кого" (охота, рибалка), читання і просмотр детективів, фільмів жахів і ін.

При цьому необхідно пам'ятати про одне – немає двох однакових людей (від наших предків до нас дійшла проста, як все геніальне, мудрість "що добре для шевця не завжди добре для пекаря"), а тому різні способи можуть ідеально підходити і, навпаки, бути абсолютно протипоказані навіть для членів однієї сім'ї, не говорячи вже про співробітників одного колективу. Для кого‑ те ідеальним може опинитися наступний спосіб.

Логічний спосіб прийнятний переважно для суто раціональних людей, що віддають перевагу логіці всьому останньому. Такій людині головне – докопатися до суті явища. Йому відгонити від себе неприємні думки – собі дорожче, тому краще саме зосередитися на неприємностях, а решту всіх справ відкласти на потім, поки не буде знайдений вихід з положення, що склалося. Вже сама ця аналітична робота заспокоює, оскільки віднімає багато енергії. Крім того, людина займається звичною (і достатньо коханим) справою – роботою думки, в результаті емоції притупляються. А це вже само по собі надзвичайно важливо – зуміти перемкнути негативні емоції на позитивні (або, щонайменше, на нейтральні).

Основними ж правилами безконфліктного спілкування є наступні:

1) не вживайте конфліктогены;

2) не відповідайте конфликтогеном на конфликтоген;

3) проявляйте емпатію до співбесідника;

4) робіть якомога більше доброзичливих посылов.

Тепер поговоримо про ті чинники, які перешкоджають виникненню і розвитку конфліктів. В першу чергу слід назвати вивірену кадрову політику. Правильний підбір і розстановка кадрів з обліком не тільки професійних, але і психологічних якостей істотно зменшують вірогідність виникнення конфліктів.

При прийомі на роботу психологічне тестування просто необхідне, тоді менеджер буде точно знати, як будувати взаємини при спілкуванні з персоналом. Не буде помилкових образів, психологічної несумісності, образ.

Важливим чинником запобігання конфліктам є також авторитет менеджера. Бути завжди компетентним, організованим, принциповим, чесним, справедливим, вимогливим, чуйним, жити загальною справою, а не особистими міркуваннями про свій престиж – ось що створює авторитет менеджера і попереджає бажання протистояти йому. Авторитет менеджера – застава стабільності відносин в колективі. Конфлікти, як правило, рідкісні і швидко припиняються або вирішуються на діловій основі в добре організованому колективі, де панують порядок і дисципліна, злагоджена і дружна робота. Організований колектив відрізняється і великою стійкістю, завдяки чому зберігається його цілісність. Взагалі чутки, плітки, конфлікти вельми характерні для організацій, де співробітники мало завантажені, у них дуже багато вільний час. Тому, як тільки починають з'являтися подібні негативні явища, для менеджера це повинно стати тривожним маяком, сигналом, що колектив працює не так, як треба.

Хорошим стабілізуючим чинником, що перешкоджає виникненню конфліктів, служать позитивні традиції, що склалися в колективі. Позитивні традиції виступають як додаткові норми соціальної регуляції поведінки. Їх треба всіляко заохочувати, але при цьому пам'ятати, що можливе виникнення відомого психологічного феномена "зсув мотиву на мету", коли традиції стають самоціллю і виступають як консервативний чинник.

Тепер про методи подолання конфліктів. Дослідження показали, що будь-який конфлікт в організації може бути швидко дозволений, якщо менеджерові відомі відповідні методи. Але при цьому менеджер обов'язково повинен розглянути характеристики конфлікту: цілі, мотиви, емоційні стани опонентів, особливості розвитку протиборства і ін. У психологічних дослідженнях визначені принципи, якими слід керуватися при вирішенні конфлікту.

1. Вирішення конфлікту з урахуванням суті і змісту суперечності. В цьому випадку необхідно:

– відрізнити привід від дійсної причини конфлікту (про що ми вже детально говорили в попередній лекції), яка нерідко маскується його учасниками;

– визначити його ділову основу;

– з'ясувати істинні, а не декларативні мотиви вступу людей в конфлікт.

Вирішення конфлікту істотно ускладнюється, якщо менеджер сам є представником однієї з протиборчих сторін. В цьому випадку йому важко бути об'єктивним і конфлікт приймає публічний характер і виходить за рамки організації.

2. Вирішення конфлікту з урахуванням його цілей. Украй важливо швидко визначити цілі конфліктуючих сторін, провести чітку межу між особливостями міжособової і ділової взаємодії. Якщо особові цілі є домінуючими, то доцільно до опонента застосувати спочатку заходи виховної дії, висунути певні жорсткі вимоги. Якщо один з опонентів має вищий ранг по відношенню до іншого, то йому слід вказати на необхідність дотримуватися певних норм поведінки.

3. Вирішення конфлікту з урахуванням емоційних станів. Якщо конфлікт прийняв емоційний характер і супроводжується бурхливими реакціями, то доцільно показати на конкретних прикладах, як висока напруженість впливає на результативність роботи, як опоненти втрачають свою об'єктивність, як у них знижується критичність. Іншими словами, необхідна роз'яснювальна бесіда в спокійній і довірчій обстановці.

4. Вирішення конфлікту з урахуванням особливостей його учасників. В цьому випадку, перш ніж приступити до вирішення конфлікту, необхідно розібратися в особливостях особи кожного (зайвий аргумент на користь психологічного тестування при прийомі на роботу): чи відрізняються вони врівноваженістю, чи схильні до афектної поведінки, які їх домінуючі риси вдачі, виразність темпераменту і т. д. Це допоможе не тільки правильно розібратися в мотивах поведінки, але і вибрати вірний тон в спілкуванні при дозволі конфлікту.

5. Вирішення конфлікту з урахуванням його динаміки. Як було відмічено раніше, конфлікт розвивається по певних стадіях. Природно, для кожної з них існують певні форми його дозволу. Якщо на перших стадіях доцільні бесіди, переконання, то на етапі безкомпромісних зіткнень необхідно застосувати всі можливі заходи, аж до адміністративних. Тут також потрібно визначити вибір дії з урахуванням особових особливостей тих, що конфліктують і характеру їх дій.

Одним з ефективних методів подолання конфліктів є формування в колективі певної громадської думки про конфліктуючі сторони. Громадська думка – дуже могутній регулятор поведінки людей (не випадково ми присвятили йому окрему лекцію). Багато людей дуже залежні від відношення тих, що оточують, потребують схвалення, підтримки. Конфліктуючи, вони можуть опинитися в ізоляції, що переживають дуже хворобливо, причому настільки хворобливо, що готові навіть припинити конфронтацію.

У психологічних рекомендаціях можна знайти цікавий прийом вирішення конфліктів – звернення до "третейського судді". Він може бути вельми ефективним, якщо опоненти домовляться при взаємних зобов'язаннях повністю підкорятися його рішенню. Як "третейський суддя" доцільно вибирати найбільш авторитетну людину в колективі, краще всього, якщо таким є сам менеджер. Для "третейського судді" дуже важливо зуміти відокремити предмет конфлікту від його об'єкту, тому іноді доцільно дозволити опонентам давати емоційні оцінки один одному. Якщо конфлікт тримається на діловій основі, опоненти від неї не перейдуть на інші питання, в інших випадках опоненти, почавши з об'єкту, дуже швидко перейдуть на предмет, тим самим видавши дійсні джерела конфлікту.

Тепер познайомимося ще з одним прийомом подолання конфліктів – объективизацией конфлікту. Він є, мабуть, найбільш дієвим. Суть його полягає знову ж таки в обігу до "третейського судді", але «суддя» повинен поводитися декілька незвично. Во‑ перших, розбір конфлікту повинен відбуватися в два етапи. Перший етап називається "Відверта розмова": опонентам дозволяється давати один одному оцінки, висловлюватися практично як завгодно, головне, щоб вони виговорилися, а «суддя» зумів відокремити предмет конфлікту від об'єкту. Другий етап – власне объективизация. При розборі опонентам вже не дозволяється давати емоційні оцінки. Конфлікт як би розкладається на складові частини, кожен з опонентів повинен викласти свої версії і пояснення причин, без оцінок іншого опонента. Відмічено наукою і підтверджено практикою, що якщо конфлікт «розкласти» на його складові, розглянути неупереджена кожна дія опонентів, то він втрачає емоційну напруженість і перетворюється з емоційного в діловій. У опонентів «знімаються» помилкові образи ситуації і один одного, які неминучі при конфлікті через упередженість позицій, вони починають розуміти помилковість своїх оцінок і установок, усуваються психологічні бар'єри між опонентами. А діловий конфлікт вирішити значно легше, ніж емоційний.

Треба підкреслити, що у вирішенні конфліктів шляхом їх об’єктивизації дуже багато що залежить від поведінки "третейського судді". Треба бути не тільки об'єктивним, тактовним, справедливим, але і діяти деколи не ординарно. Приведемо в зв'язку з цим наступний вельми повчальний випадок, коли "третейський суддя", блискуче провівши розбір конфлікту, бентежить опонентів і розуміючи, що емоційна напруженість у них ще залишилася, поступив так: дістав пляшку хорошого коньяку (опоненти були чоловіками), дві чарки, два бутерброди, сказав, що це ним, а сам він прийде через дві години. Коли він повернувся, одна чарка була наповнена коньяком, поряд з нею лежала половина бутерброда (пляшка була порожня) – це вже колишні опоненти залишили йому. Конфлікту як не бувало. Існує 5 основних типів конфліктних осіб.

Конфліктна особа – демонстративний тип.

1. Хоче бути в центрі уваги.

2. Любить добре виглядати в очах інших.

3. Його відношення до людей визначається тим, як вони до нього відносяться.

4. Йому легко даються поверхневі конфлікти, милується своїми стражданнями і стійкістю.

5. Добре пристосовується до різних ситуацій.

6. Раціональна поведінка виражена слабо. У наявності поведінка емоційна.

7. Планування своєї діяльності здійснює ситуаційно і слабо утілює його в життя.

8. Копіткої систематичної роботи уникає.

9. Не йде від конфліктів, в ситуації конфліктної взаємодії відчуває себе непогано.

10. Часто виявляється джерелом конфлікту, але не вважає себе таким.

Конфліктна особа – ригідний тип.

1. Підозрілий.

2. Володіє завищеною самооцінкою.

3. Постійно потрібне підтвердження власної значущості.

4. Часто не враховує зміни ситуації і обставин.

5. Прямолінійний і негнучкий.

6. Насилу приймає точку зору що оточують, не дуже зважає на їх думку.

7. Вираз пошани з боку тих, що оточують сприймає як належне.

8. Вираз недоброзичливості з боку тих, що оточують сприймається їм як образа.

9. Малокритичний по відношенню до своїх вчинків.

10. Хворобливо образливий, підвищено чутливий по відношенню до уявних або дійсним несправедливостям.

Конфліктна особа – некерований тип.

1. Імпульсний, недостатньо контролює себе.

2. Поведінка такої людини погано передбачена.

3. Поводиться зухвало, агресивно.

4. Часто в запалі не обертає уваги на загальноприйняті норми.

5. Характерний високий рівень домагань.

6. Несамокритичний.

7. У багатьох невдачах, неприємностях схильний звинувачувати інших.

8. Не може грамотно спланувати свою діяльність або послідовно втілити плани в життя.

9. Недостатньо розвинена здатність співвідносити свої вчинки з цілями і обставинами.

10. З минулого досвіду (навіть гіркого) витягує мало користі на майбутнє.

Конфліктна особа – надточний тип.

1. Скрупульозно відноситься до роботи.

2. Пред'являє підвищені вимоги до себе.

3. Пред'являє підвищені вимоги до тих, що оточують, причому робить це так, що людям, з якими працює, здається, що до них прискіпуються.

4. Володіє підвищеною тривожністю.

5. Надмірно чутливий до деталей.

6. Схильна надавати зайве значення зауваженням тих, що оточують.

7. Іноді раптом пориває відносини з друзями, знайомими тому, що йому здається, що його образили.

8. Страждає від себе сам, переживає свої прорахунки, невдачі, часом розплачуючись за них навіть хворобами (безсонням, головними болями і т. п.).

9. Стриманий в зовнішніх, особливо емоційних проявах.

10. Не дуже добре відчуває реальні взаємини в групі.

Конфліктна особа – безконфліктний тип.

1. Нестійкий в оцінках і думках.

2. Володіє легкою навіюваністю.

3. Внутрішньо суперечливий.

4. Характерна деяка непослідовність поведінки.

5. Орієнтується на сьогохвилинний успіх в ситуаціях.

6. Недостатньо добре бачить перспективу.

7. Залежить від думки тих, що оточують, особливо лідерів.

8. Надмірно прагне до компромісу.

9. Не володіє достатньою силою волі.

10. Не замислюється глибоко над наслідками своїх вчинків і причинами вчинків тих, що оточують.

Успіх переговорного процесу щодо подолання конфліктів багато в чому визначається умінням зрозуміти свого партнера, правильно оцінити його модель поведінки і вибрати адекватний стиль спілкування.