Підходи до оцінки та показники ефективності організаційних форм управління.
Для оцінки діючої організаційної структури управління можна використати систему показників, що дозволяють оцінити окремі характеристики організаційної структури і порівняти їх з нормативними й еталонними, на які варто орієнтуватися (табл. 8.3).
Для оцінки доцільності діючої організаційної структури управління використовують метод експертних оцінок, що допомагає оцінити доцільність підпорядкування підрозділів, кількість працівників за підрозділами, раціональність назв підрозділів і їх результативність (табл. 8.4).
Таблиця 8.3 – Перелік показників, що характеризують організаційну структуру підприємства
| Характеристики організаційної структури | Показники організаційної структури управління |
| 1.Елементи організаційної структури і їх співвідношення | 1.Кількість рівнів управління 2.Кількість ланок на кожному рівні управління 3.Кількість структурних одиниць і посад кожного рівня 4.Співвідношення чисельності персоналу кожного рівня 5.Співвідношення чисельності персоналу лінійних, функціональних і забезпечуючих підрозділів підприємства |
| 2.Розподіл прав і відповідальності | 1.Показник співвідношення прав і відповідальності за елементами організаційної структури |
| 3.Жорсткість структури | 1.Кількість регламентів, формальних правил і процедур, що діють у підприємстві 2.Обсяг регламентуючих дій |
| 4.Взаємозв'язок елементів структури | 1.Кількість між функціональних і цільових груп у підприємстві (проектна) 2.Кількість спільних рішень, прийнятих представниками декількох підрозділів |
| 5.Інформаційне забезпечення | 1.Частка інформації, що використовується для прийняття рішень у загальному обсязі інформації 2.Час проходження інформації від вищого керівництва до нижчих рівнів і у зворотному напрямку |
| 6.Рівні спеціалізації управлінського персоналу | 1.Кількість спеціальних функцій, реалізованих на кожному рівні 2.Кількість функцій, реалізованих структурним підрозділом 3.Кількість реалізованих структурним підрозділом функцій, не властивих його спеціалізації |
| 7.Рівні централізації прийняття рішень | 1.Частка рішень, прийнятих на кожному рівні в загальній кількості рішень. 2.Ступінь важливості рішень, прийнятих на кожному рівні, у тому числі рішень, що впливають на результати діяльності всього підприємства; рішень, що впливають на результати діяльності всього підрозділу 3.Кількість рішень стратегічного характеру. 4.Кількість рішень адміністративного характеру. 5. Кількість рішень оперативного характеру. 6.Частка чисельності апарата управління у загальній чисельності. |
| 8.Рівень мобільності організаційної структури управління | 1.Кількість змін організаційної структури, здійснюваних за рік. 2.Кількість великих структурних перетворень, здійснюваних за 3-5 років. 3.Кількість нововведень, що було впроваджено у підприємстві за визначений період. |
| 9.Рівень виконавської дисципліни | 1.Частка реалізованих рішень у загальній кількості рішень, прийнятих на кожному рівні управління. 2.Співвідношення числа фактично виконаних функцій з нормативним числом функцій. |
| 10.Витрати на апарат управління | 1.Частка витрат на апарат управління в загальній структурі витрат. 2.Частка витрат на апарат управління у виручці від продажу. 3.Витрати на 1 працівника апарата управління. |
Таблиця 8.4 - Оцінка доцільності організаційної структури управління підприємством
| Найменування функціонального підрозділу | Кількість робітників | Підпорядкованість підрозділу | Результативність діяльності підрозділу | Оцінка доцільності підрозділу | |||
| За назвою | За чисельністю | За підпорядкованістю | За результативністю | ||||
Основними об'єктами аналізу діючої структури управління є ієрархічні і функціональні елементи організаційної структури.
При аналізі ієрархії управління вивчається склад і кількість ступенів в апараті управління, розподіл повноважень між рівнями управління, з'ясовується рівень кваліфікації працівників, відповідність її посаді, зв'язок відповідальності і повноважень, якість інформаційного забезпечення кожного рівня управління. Аналіз ієрархії структури здійснюється на основі аналізу інформації, що міститься у штатному розкладі, посадових інструкціях фахівців.
Аналіз функціональної структури управління спрямований на визначення розподілу функціональних обов'язків в апараті управління і виявлення специфіки робіт у кожному підрозділі.
Для аналізу функціональної структури управління використовується матриця розподілу функцій в апараті управління (табл. 8.5).
Таблиця 8.5– Матриця розподілу функцій в апараті управління
| Відділи | Функції управління | ||||
| Планування | Організація | Мотивація | Контроль | Координація | |
| Комерційний відділ | |||||
| Відділ кадрів | |||||
| Бухгалтерія | |||||
| Відділ маркетингу | |||||
| Відділ АСУ | |||||
| .... |
Матриця розподілу функцій будується на основі проведення спостережень у функціональних підрозділах, а також на основі вивчення посадових інструкцій, положень про функціональні підрозділи і наказів про розподіл функціональних обов'язків.
У процесі аналізу функціональної структури здійснюється: оцінка повноти охоплення функцій управління всіма підрозділами підприємства; оцінка оперативності організаційної структури управління; оцінка надійності організаційної структури управління.
Для оцінки ієрархічної та функціональної структури управління можна використовувати ряд показників, що характеризують ефективність організаційної структури управління підприємством (табл. 8.6).
За результатами аналізу діючої організаційної структури управління виявляються напрямки її удосконалення.
Таблиця 8.6 – Показники ефективності організаційної структури управління
| Показник | Формула розрахунку |
| Показники, що використовуються для аналізу ієрархічної структури | |
| 1. Рівень керованості | Кн = Ун / Уф, де Ун – норма керованості, Уф – фактична кількість підлеглих у керівника |
| 2. Коефіцієнт раціональності структури | Крс = 1 – Пф / Пос, Крс = 1 – Аф / Атс, де Пф, Пос – кількість підрозділів в апараті управління фактично і відповідно до нормативів; Аф, Атс – кількість працівників апарату управління фактично і згідно з типовою структурою |
| 3. Коефіцієнт централізації управлінських функцій | Кц = Рфв / Рф, де Рфв – кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на вищих рівнях управління; Рф – загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на всіх рівнях управління |
| 4. Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу | Кс = Алк / Афк, де Алк – кількість лінійних керівників, Афк – кількість працівників функціональних служб |
| 5. Ступінь формалізації праці менеджерів | Кф = Анд / Азу, де Анд – кількість працівників, праця яких організована на основі нормативних документів, Азу – загальна кількість працівників управління |
| Показники, що використовуються для аналізу функціональної структури | |
| 6. Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління | Кцсу = Аауп / Ауп, де Аауп – кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, Ауп – кількість всього управлінського апарату |
| 7. Коефіцієнт повноти охоплення функцій управління | Кофу = Кф / Кн, де Кф, Кн – кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за встановленими нормативами |
| 8. Коефіцієнт дублювання функцій | Кд = Крз / Крн, де Крз – кількість видів робіт, закріплених за декількома підрозділами, Крн – кількість видів робіт згідно із затвердженими нормативами |
| 9. Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт | Кспец = Трпроф / Тр, де Трпроф – обсяг робіт, профільних для даного підрозділу, Тр – загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі |
| 10. Коефіцієнт надійності структури управління | Кнад = 1 – Кн / Кзаг, де Кн – кількість нереалізованих рішень, Кзаг – загальна кількість рішень, прийнятих у підорозділі |
| 11. Коефіцієнт оперативності | Копер = Кр.п.т. / Кр.заг., де Кр.п.т. – кількість робіт, виконаних з порушенням термінів; Кр.заг. – загальна кількість робіт. |
Дата добавления: 2015-08-26; просмотров: 1602;