Комунікації керівника для реалізації своєї ролі

Проблема вибору оптимального стилю спілкування колективом не має “кабінетного” рішення, але можна виділити типові ситуації, що виникають у випадку неадекватності поводження керівника, у підлеглих виникає почуття досади, створюється ґрунт для невдоволення й опору в тих випадках, коли

• за помилки одного відповідає іншої;

• рішення приймається без участі співробітника;

• рознос, розгляд улаштовуються при третіх особах чи під час відсутності працівника;

• керівник, не здатний визнати свою помилку, намагається знайти винного серед підлеглих;

• від співробітника приховується важлива для нього інформація;

• працівник, професійно здатний зайняти більш високу посаду, не просувається по службі;

• керівник скаржиться на підлеглого вищому керівнику;

• заохочення за працю одного працівника дістаються іншому;

• рівень вимогливості не однаковий для всіх співробітників, у колективі є улюбленці і “знедолені”.

Однак перераховані ситуації пов’язані не тільки з помилковими діями керівника, але і ще з одним важливим фактором – морально-психологічним кліматом, що склався в конкретному трудовому колективі. Цей феномен виникає не одразу. На першій стадії розвитку колективу переважає формальна структура: працівники спілкуються відповідно до посадових поведінкових стереотипів, придивляються один до одного, справжні почуття найчастіше ховаються, цілі і методи роботи спільно не обговорюються, колективна робота відсутня або майже відсутня.

На другій стадії відбувається переоцінка особистісних і ділових якостей керівника, складається думка про колег, починається процес формування угруповань всередині колективу, можлива боротьба за лідерство. Розбіжності обговорюються більш відкрито, починаються спроби поліпшити взаємини в колективі. І, нарешті, “притирання” закінчується, чітко проглядається неформальна структура, колектив досягає визначеного ступеня координації дій своїх членів. Виникаюча при цьому групова згуртованість може мати позитивну, негативну або конформістську спрямованість. У першому випадку група відтворює кращі ділові і моральні якості своїх членів, люди пишаються своєю приналежністю до даного колективу, проблеми, що виникають звужуються по-діловому, ініціативно і творчо. В іншому випадку значна частина енергії колективу витрачається на участь у конфліктах між різними угрупованнями, неформальними і формальними лідерами, з’ясуваннями відносин з іншими підрозділами. Виробничі проблеми ніби відходять на другий план. Конформістська спрямованість характеризується чисто зовнішньою, показною зацікавленістю співробітників у результатах їхньої трудової діяльності, байдужністю до колективних зусиль. Сфера інтересів співробітників знаходиться поза колективом: родина, суспільно-політична діяльність, особисті проблеми тощо.

Соціально-психологічний клімат робочої групи істотно залежить від її структури. Структура колективу, тобто реально існуюча сукупність взаємин членів групи, що виникає в процесі спільної діяльності, досліджується на двох рівнях – формальному і неформальному. Якщо формальна структура зв’язана з посадовим статусом членів групи, упорядкованими службовими відносинами, то неформальна структура складається на основі відносин, обумовлених психологічними особливостями членів колективу.

Становлення неформальної структури визначається наявністю як об’єктивних, так і суб’єктивних факторів. До першого можна віднести обумовлену характером і графіком роботи можливість контактів між членами групи, а також оптимальний по кількості і статево-віковій структурі склад групи, що дозволяє задовольнити потреба в міжособистісному спілкуванні. Суб’єктивні фактори, у свою чергу, залежать від особистості керівника, індивідуальних особливостей співробітників. Уміння згуртувати колектив, психологічна сумісність, задоволеність умовами праці, своїм статусом і роллю позначаються на дружніх зв’язках, що утворюються стихійно, взаємних симпатіях і антипатіях.

Неформальна структура складається під впливом психологічних механізмів регуляції колективної діяльності – адаптації, комунікації, ідентифікації й інтеграції.

Соціально-психологічна адаптація припускає активне прийняття і засвоєння цінностей і норм, що склалися традицій новими членами соціальної групи. Без неї неможливе включення в неформальну структуру, використання прийнятих у даній групі форм реалізації індивідуальних якостей, самореалізації особистості. Для нового керівника важливо не відкидати з ходу сформовані традиції, рахуватися з думкою колективу і його лідерів. Так, наприклад, знову призначеному керівнику не слід протиставляти себе колишньому начальнику, якщо він користувався заслуженою повагою.

Комунікація припускає активний обмін інформацією і взаємне духовне збагачення членів групи. Через комунікацію здійснюється не тільки керування виробництвом, але і формування ціннісних орієнтації й установок. Керівник повинен стежити за тим, щоб співробітники мали можливість спілкуватися один з одним, заохочувати плідні дискусії і разом з тим припиняти обговорення подробиць особистого життя співробітників у їхню відсутність, плітки і доноси.

Ідентифікація пов’язана з формуванням почуття приналежності до групи в процесі міжособистісного спілкування. Процес протікає на трьох рівнях: емоційному – здатність співпереживання; ціннісно-світоглядному – здатність стати на точку зору іншої людини; поведінковому – відтворення зразків поводження. В основі ідентифікації лежать механізми наслідування, звіряння і захоплення. Обов’язок керівника – по можливості стежити за тим, щоб ідентифікація була позитивною, тобто щоб новачки наслідували професійно зрілих співробітників.

Успішна реалізація процесу інтеграції приводить до перетворення колективу в спаяний, саморегульований соціальний організм, добре пристосований до спільно-індивідуальної діяльності. Організованість, спрацьованість і сумісність дозволяють групі самостійно вибирати оптимальні форми діяльності, що забезпечують успішне виконання завдання і найбільш повне розкриття індивідуальності кожної особистості.

Цікаву класифікацію запропонував російський учений В.М. Шепель: колективісти – товариські працівники, що охоче підтримують суспільні починання; індивідуалісти – що тяжіють до персональної відповідальності, самостійності; протензіоністи – працівники, яким притаманні марнославство, уразливість, бажання знаходитися в центрі уваги; наслідувачі, що імітують чужі манери, і уникають ускладнень; пасивні – слабовільні працівники, що не виявляють ініціативи; ізольовані – працівники з нестерпним характером.

Мимо волі адміністрації в кожному колективі складаються малі неформальні групи з трьох-семи чоловік. Якщо така група впливає на суспільну думку колективу, її називають референтною, чи еталонною. Референтна група може включати людей різних віків і не обов’язково працюючих, наприклад в одному відділі, тобто вона може бути “наскрізною”. Головна психологічна передумова утворення групи – потреба в неформальному спілкуванні, взаємодії з іншими людьми. Взаємодія і взаємозалежність служать задоволенню окремих, а також загальних потреб, наприклад, у повазі, престижі, приналежності до групи, владі. Крім того, діяльність у складі групи приводить до виникнення нових потреб, наприклад, до збереження стабільності групи. Найважливішою ознакою групи є наявність загальної мети, що, по-перше, не завжди усвідомлюється членами групи і, по-друге, не обов’язково пов’язане з рішенням виробничих задач. Потреба в спілкуванні може виникнути в зв’язку зі спільним навчанням, загальним хобі тощо. Цілі малої групи можуть бути позитивними, тобто сприяти згуртованості колективу, нейтральними або негативними.

Наукові дослідження й узагальнення досвіду практичної роботи свідчать про те, що найбільш продуктивними є робочі групи, що складаються з осіб різного віку, статі і темпераменту. Молоді працівники краще сприймають нове, більш енергійні, але часом самовпевнені, не схильні до компромісів; літні, навпаки, мають життєвий досвід, не схильні до авантюр, здатні приймати більш зважені рішення, як правило, уникають конфліктних ситуацій. Далі, чисто жіночі чи чисто чоловічі колективи мають специфічні недоліки: у жіночих колективах частіші дріб’язкові склоки, більше втрат робочого часу в зв’язку з масовим обговоренням життєвих проблем тощо, у той час як у деяких чоловічих колективах у робочий час процвітають лихослів’я і “дурні звички”. Іншими словами, спільна робота осіб різної статі ніби підтягує працівників, підвищує самодисципліну, вимогливість до себе. Не менш важливо мати в групі індивідів з різним темпераментом, оскільки кожний з них, як ми вже з’ясували, має свої переваги і недоліки.

• Поряд зі стилем керівництва неформальні відносини між керівником і підлеглими заслуговують самої серйозної уваги.

Керівник повинний по-перше, знати типові помилки, властиві людям його статусу і, по-друге, правильно будувати відносини з персоналом.

До типових помилок відносяться випадки:

• керівник не дає конкретних завдань, але постійно допікає підлеглих великою кількістю питань загального характеру;

• “зациклений” на одній темі в спілкуванні з персоналом, наприклад трудовій дисципліні;

• щодня формулює нові ідеї для виконання завдання;

• постійно проповідує свої задуми;

• не довіряє своїм співробітникам, зловживає дріб’язковим контролем;

• захоплюється паперотворчістю;

• малодоступний територіально і в часі;

• не має готових рішень пропонованих персоналу виробничих задач.

Успіх неформальних відносин з підлеглими, без чого неможливе почуття поваги до свого керівника, залежить від дотримання цілого ряду принципів і правил ділового спілкування.

Основне значення має повага до чужої гідності. Психологічна передумова цього принципу – аксіома соціальної психології, відповідно до якої жодна людина не почуває себе досить комфортно без позитивної самооцінки. Отже, керівник зобов’язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особистість, виявляти доброзичливість і терпимість, з повагою відноситися до його особистого життя, але й уникати порад у цій області. Бажано завжди пам’ятати, що “сильний ніколи не принижує” і, отже, неприпустимо підвищувати голос на підлеглого, навішувати “ярлики” типу “ледар”, “тупиця” тощо. Якщо підлеглий помилився чи допустив провину, він, як правило, розуміє свою провину й адекватно сприйме покарання, але якщо керівник при цьому скривдить його гідність, він не простить цього. Отже, при розборі ситуації необхідно розділяти людину і вчинок: критикувати конкретні дії, а не особистість провиненого.

Важливо пам’ятати, що поважають тільки тих керівників, що хвалять при всіх, а вимовляють віч-на-віч; не скаржаться на своїх підлеглих і, якщо треба, беруть їхню провину на себе; вчасно і відкрито визнають свої помилки.

Незважаючи на особисті симпатії й антипатії, керівник зобов’язаний пред’являти до всіх підлеглих однакові вимоги, до усіх відноситися рівно, нікого не виділяючи, і при сторонніх звертатися до співробітників, поза залежністю від їхнього віку, по імені і по батькові. Неприпустимо читати нотації, учити персонал, якщо керівник сам не дотримує даної вимоги: виховне значення має тільки особистий приклад керівника.

Типова помилка молодих керівників – прагнення стати “своїм” серед підлеглих. Краще все-таки зберігати дистанцію, розділяти особисте і службове, не допускати панібратства, у противному випадку наказ як форма розпорядження буде неефективний. Керівник не має морального права ховати від своїх співробітників важливу для них інформацію і разом з тим зобов’язаний припиняти плітки і доноси.

Будь-який керівник стикається зі скаргами з боку підлеглих із приводу умов роботи, відносин усередині колективу чи з іншими підрозділами. Навіть якщо керівник не в змозі сам вирішити проблему, він зобов’язаний уважно вислухати підлеглого. Неприпустимо ігнорувати звернення підлеглих.

Для того щоб ефективно організувати діяльність співробітників і привести групу до успіху, постарайтеся керуватися наступними рекомендаціями.

• Навчиться керувати собою в будь-яких ситуаціях. Будьте доброзичливі, тактовні, витримані. Пам’ятайте, що обличчя, що випромінює доброзичливість, оптимізм, притягає людей, як магніт. Ввічливість і привітність – одне з найважливіших правил усіх ведучих західних фірм.

• Вітайте своїх колег, коли приходите на роботу. Дайте їм зрозуміти, що вони можуть розраховувати на вашу допомогу і підтримку.

• До всіх підлеглих звертайтеся на “Ви”, тому що якщо з одним підлеглим звертатися на “Ти”, а з іншим – на “Ви”, то виникне враження, що серед співробітників у вас є наближені. Займенник “Ви” не тільки показує культуру спілкування, але і служить неодмінною умовою для підтримки нормального психологічного клімату і трудової дисципліни.

• Навчиться терпляче слухати інших. Це таке ж мистецтво, як і уміння спілкуватися. Для цього засвойте принаймні наступні правила: допоможіть співрозмовнику розкріпачитися, намагайтеся не перебивати, не відкидати висловлення тільки тому, що ви з ними не згідні; не втрачайте тему розмови, питання задавайте зацікавлено, стримуйте чи роздратування чи гнів.

• Надаючи доручення співробітникам, “тримаєте в думці” ситуацію (чи є у вас час для пояснень) і особистість співробітника (свідомий і організований співробітник чи його потрібно підштовхувати і контролювати на кожнім кроці). Однак у будь-якому випадку доручення краще віддавати в умовному, а не наказовому способі, уникати жаргону, некоректних слів. Адже більшість людей не любить, коли з ними говорять у наказовому, зарозумілому і повчальному тоні. Узявши такий тон, ви тим самим ставите людини в положення “дитини” і, як наслідок цього, зустрічаєте з боку залежної від вас людини опір, чи роздратування такий же тон. Суть даної установки прекрасно виражена Т. Питерсом і Р. Уотерменом: “Поводьтесь з людьми як з дорослими. Ставтесь до них як до партнерів; поважайте їхню гідність; будьте з ними уважні”.

Не принижуйте гідності людей, критикуйте обережно і тільки дії і вчинки, а не особистість людини. Ніколи не звинувачуйте людей у нерозумінні, упертості, невмінні стримуватися. Якщо це доречно, використовуйте техніку бутерброда: сховайте критику між двома компліментами.

Не переслідуйте за критику знизу. Будьте самокритичні – це тільки зміцнить ваш авторитет. Цінуєте самостійних людей. Вони – ваша опора, вони створюють здоровий психологічний мікроклімат і допомагають керувати. У той же час не обростайте “мазунчиками й уникайте нав’язливих людей. Не зловживайте правом єдиноначальності, частіше радьтеся зі співробітниками, обговорюйте з ними цілі – тоді вони будуть вважати їх своїми і зможуть вам допомогти в їхньому здійсненні.

Підбирайте роботу підлеглим відповідно до їхнього характеру. Пам’ятайте, що люди воліють виконувати ту роботу, яка у них добре виходить і яка їх цікавить. Так, наприклад, екстраверт любить працювати з людьми, інтроверт – на одинці; нервові, легко збудливі люди вимагають спокійної обстановки; інтелектуалам не вистачає терпіння для монотонної роботи. Тому екстраверта не можна залишати одного, інтроверту найкраще доручити роботу з паперами, кореспонденцією, інтелектуалу – складну роботу, що вимагає використання всіх його здібностей. Будьте готові брати відповідальність на себе у випадку невдачі, а не шукати “цапа відбивальника” серед підлеглих. Ваша задача – встановити об’єктивні причини невдачі і знайти вихід із ситуації, що склалася.

При виробленні стилю керівництва варто також враховувати фактори, що визначають процеси міжособистісних взаємин:

1. залежність сприйняття людьми зовнішніх впливів від розходжень їхніх психологічних структур, тобто різні люди можуть реагувати якісно по-різному на однакові впливи;

2. неадекватність відображення людини людиною і неадекватність самооцінки. Будь-яка людина щось ховає про себе, щось приписує собі, тобто демонструє себе не такою, якою є насправді, а якою вона хотіла би, щоб її бачили інші;

3. збереження особистого статусу, власної гідності. Так наприклад, на нараді керівник пропонує обговорити якусь проблему і закликає присутніх висловити свої пропозиції. Але якщо він першого виступаючого обірве якимось різким зауваженням (наприклад “ти завжди пропонуєш дурницю"), то інші замовчать, і їхнє мислення тепер буде спрямовано тільки на те, як би не потрапити в положення першого виступаючого, а тому починають міркувати не над тим, як вирішити проблему, а як угадати позицію керівника.