Конкретні завдання

Розглянемо, наприклад, одну з наведених вище задач для організації “Національний університет”. Як задачу було сформульовано: наявність у складі викладачів не менш 20 % професорів – докторів наук і 50 % доцентів – кандидатів наук. Щоб перетворити цю задачу в набір конкретних завдань, необхідно проаналізувати склад персоналу на даний момент, спрогнозувати його природні зміни (вихід на пенсію викладачів старшого віку, перехід на іншу роботу інших співробітників тощо), оцінити можливості підвищення професійного рівня (захисту дисертацій) для конкретних співробітників, а також можливості залучення нового персоналу. Після цього можна буде спланувати активну кадрову політику й оцінити її результати щодо підвищення професійного рівня персоналу. Чи досяжна взагалі поставлена задача? А якщо досяжна, то в які терміни? І лише після всього описаного аналізу може бути затверджений конкретний план заходів.

Ми обговорили всю піраміду планування – від вершини (місії) через другий рівень – стратегічні цілі (їх зазвичай не більш 10) і третій – задачі (на досягнення стратегічних цілей можуть бути спрямовані десятки задач, так що загальне число задач організації може бути оцінене як 100) до підніжжя – конкретних завдань (для вирішення кожної задачі може знадобитися десяток конкретних завдань, так що загальне число конкретних завдань у великій організації – тисячі). Технологія планування дозволяє перетворити тисячі окремих конкретних завдань у загальний план роботи організації, збалансований по матеріальних, кадрових і фінансових витратах. Цей план дуже конкретний на найближчий час (скажімо, на рік), і переходить до усе більш загальних (неконкретних і розпливчастих) формулювань при плануванні на майбутнє.

3.2. Розробка та реалізація стратегічного плану

Стратегічне планування здійснюється у кілька стадій:

• процес розробки плану;

• оцінка існуючого становища;

• коригування планових завдань;

• внесення змін і доповнень.

Що буде через десять років? Досить вдуматися в цю постановку питання, проаналізувати, як десять років тому ми уявляли собі сьогоднішній день, щоб зрозуміти, що стовідсотково надійних прогнозів просто не може бути. Замість тверджень з конкретними цифрами можна чекати лише якісних оцінок. Проте ми повинні приймати рішення, результати яких позначаться через десять, двадцять і т.д. років. Як бути? В даному випадку можна використати метод експертних оцінок.

Але в цьому випадку нам доведеться звернутись до репрезентативної теорії вимірів, що служить основою теорії експертних оцінок, насамперед тієї її частини, що пов’язана з аналізом висновків експертів, виражених у якісному (а не кількісному) вигляді. Нас буде цікавити узагальнення думок експертів, побудова рейтингів.

Думки експертів часто виражені в порядковій шкалі, тобто експерт може сказати (і обґрунтувати), що один показник більш важливий, ніж інший, але не в змозі сказати, у скільки разів чи на скільки важливіший. Експертів часто просять проранжувати об’єкти експертизи, тобто розташувати їх у порядку зростання (чи спадання) інтенсивності параметрів, які цікавлять організаторів експертизи. Ранг – це номер (об’єкта експертизи) в упорядкованому ряді. Формально ранги виражаються цифрами 1, 2, 3, ... але з цими цифрами не можна робити звичайні арифметичні операції. Наприклад, хоча 1+2=3, але не можна стверджувати, що для об’єкта, що стоїть на третьому місці в упорядкуванні, інтенсивність досліджуваної характеристики дорівнює сумі інтенсивностей об’єктів з рангами 1 і 2. Так, наприклад, один з видів експертного оцінювання – оцінка учнів, і навряд чи хто-небудь буде стверджувати, що знання відмінника (за старою п’ятибальною системою оцінювання) дорівнюють сумі знань двієчника і трієчника (хоча 5=2+3), “хорошист” відповідає двом двієчникам (2+2=4), а між відмінником і трієчником така ж різниця, як між “хорошистом” і двієчником (5–3=4–2). Тому очевидно, що для аналізу подібного роду якісних даних необхідна не арифметика, а інша теорія, що дає базу для розробки, вивчення і застосування конкретних методів розрахунку. Це і є теорія вимірів.