Основные системы улучшения мотивации.

Знание мотивов, которые определяют поведение человека, это только половина пути к его эффективной работе. Для того, чтобы пройти вторую половину, человека нужно мотивировать.

Мотивирование – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Существуют внутренние причины поведения и деятельности человека, которые движут нами. Это мотивы. Но на нашу работоспособность влияют и внешние причины – стимулы или особенности наличной ситуации.

Со стимулами человечество знакомо очень давно. Как известно, в Древнем Риме «стимулами» назывались длинные шесты, с помощью которых возница погонял лошадей, направляя движение колесницы. С тех пор представления о стимулах сильно изменились. Во всяком случае, значительно расширился их диапазон, хотя от шестов (как стимулов) люди, увы, не отказались и по сию пору.

Можно много рассуждать о необходимости и пользе применения разного рода стимулов. Но можно все пространные рассуждения свернуть до одной фразы: стимулирование должно быть таким, чтобы можно было получить наилучшие результаты, располагая человеком лишь 50%-ных способностей.

К каким же стимулам следует обратиться, чтобы побудить к эффективной работе далеко не совершенного по своим возможностям индивидуума?

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда принадлежит концепция Д. Макгрегора. Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» во многом отражает основные воззрения У. Тейлора на работника.

· средний человек стремится избегать работы;

· работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили;

· для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

· строгое руководство и контроль являются .главными методами управления;

· в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», строится на противоположных принципах:

· нежелание работать — это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

· при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

· лучшие средства осуществления целей организации — вознаграждение и личностное развитие;

· при наличии соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;

· трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

Вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества.

«XY-теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y».

Мы выделим четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда. Перечислим их по силе производственного эффекта.

1) экономические методы;

2) целевой метод;

3) метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда;

4) метод соучастия или вовлечения работников.

Экономические методы, безусловно, самые эффективные. Однако иногда они теряют свое стимулирующее влияние. Это происходит в тех случаях, когда человек увлечен исключительно самим содержанием трудового процесса либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Кроме того, есть причины иного свойства.

Если премия составляет менее 30% основной заработной платы, то она теряет свою стимулирующую силу.

Уровень запросов работника может быть настолько низок, что дополнительные деньги ему просто не на что потратить, и стимулирующее влияние премии окажется очень низким.

Тяготение человека к социальным, психологическим контактам может стать причиной его нежелания больше работать и соответственно больше получать. Вполне реальна ситуация, когда работник откажется от полуторной и даже двойной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни исключительно только ради того, чтобы побывать в кругу семьи или провести время в компании друзей.

Наконец, низкий эффект материального поощрения может быть вызван собственно организационными факторами. Во-первых, недоверием рядовых работников к администрации. В силу данной причины люди не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это чревато повышением трудовых норм. И в итоге за те же самые деньги придется гораздо больше работать.

Во вторых, слишком далекие выгоды. Процент прибыли предприятия отчисляется в пенсионный фонд и выплачивается работнику после ухода на пенсию. Всем понятно, что трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет.

Таким образом, денежное вознаграждение далеко не всегда достигает ожидаемого эффекта. И когда это случается, руководителю не стоит сетовать на неблагодарность или леность подчинённых. Гораздо разумнее попытаться найти истинную причину возникшего мотивационного торможения.

Целевой метод. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Во-первых, при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации, то есть стремления работника действовать в соответствии с такими целями.

Во-вторых, трудные цели, по сравнению с легкими, обладают большой мотивирующей силой, способствуя росту результативности. При этом, однако, необходимо соблюдение следующего условия: трудная цель должна быть принята человеком. Один из способов реализации труднодостижимой цели заключается в том, чтобы внушить индивиду представление о том, что он способен добиться этой цели.

Кроме того, в исследованиях трудового целеполагания было обнаружено, что при постановке любых целей (неопределенных, конкретных, трудных, легких) включение денежных стимулов усиливает мотивацию достижения цели.

В настоящее время целевой метод (или метод управления по целям) используют примерно 40-50% всех крупнейших фирм США.

Проектирование работ, обогащение труда.

Проектирование работ представляет собой распределение работы между подчиненными с учетом потребностей организации и самого индивида. Перепроектируя (изменяя) работу можно повысить мотивацию людей и добиться роста эффективности труда.

Перепроектирование работы предполагает расширение работы либо обогащение труда. Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка» работу.

Для того чтобы повысить мотивацию работника с помощью самого процесса труда, его работа должна соответствовать пяти характеристикам

· разнообразие работы, означающее, что она требует и допускает разнообразные действия, предполагающие различные навыки и склонности.

· законченность работы, означает, что она требует и допускает завершение целого и явно различимого цикла действий или выполнения работы от начала до конца с видимым результатом.

· значимость работы, т. е. степень, с которой работник осознает ее влияние на организационную систему, а возможно, и на общество в целом.

· самостоятельность – степень, с которой работа обеспечивает существенную свободу, независимость и возможность выбора человеком порядка и способа выполнения работы

· обратная связь, она обеспечивает человеку знание результатов выполняемой работы.

Вызываемое этими характеристиками благоприятное психологическое состояние работника ведет к росту его личностных (внутренняя мотивация к труду, удовлетворенность трудом) и трудовых (эффективность высококачественного труда) результатов и снижение ряда негативных поведенческих (невыходы на работу, текучесть) проявлений.

Метод соучастия или вовлечения работников означает:

· совместное выявление проблем и поиски согласия при их решении;

· целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;

· действенное делегирование прав;

· наличие механизмов для сотрудничества рабочих и администрации.

Этот метод направлен на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений способных людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие. Иными словами, позитивный психологический смысл подобной управленческой стратегии совершенно очевиден.

Хотя этот метод стимулирования людей занимает пока последнее место в ряду других своих «собратьев», будущее его оценивается специалистами весьма высоко. А о его перспективности свидетельствует практика и успехи японского менеджмента.