Використання методу програмно-цільового управління в інноваційному менеджменті

Для ефективності контролю за виконанням інноваційних проектів необхідно, щоб у процесі складання планів використовувалися різні інструменти, які допомагають менеджерам контролювати строки виконання робіт та їх результати. Так, з метою підвищення ефективності планування інноваційної діяльності доцільним є використання методу програмно-цільового управління, коли роботи з виконання інноваційного проекту організаційно виділяються із загального потоку робіт.

Характеризуючи даний метод, необхідно зазначити, що він є насамперед лише одним з різновидів засобів управління і передбачає реалізацію функцій управління: планування, організацію, облік, регулювання і контроль діяльності з реалізації інноваційних процесів. Специфіка даного методу виявляється через специфіку виконання в його рамках цих функцій управління.

Планування в даному методі ґрунтується на застосуванні цільової програми, що являє собою комплекс взаємозалежних заходів і робіт, реалізація яких дозволяє вирішити виділену проблему, тобто досягти поставленої мети. Під терміном "ціль" розуміють бажаний результат господарської діяльності, який необхідно досягти у межах певного інтервалу часу.

Програмапорівняно зі звичайним планом має ряд особливостей: по-перше, у програмі чітко формулюються цілі в кількісному вираженні так, що можна зафіксувати факт їх досягнення;

по-друге, у програмі зіставляються цілі і ресурси, причому передбачається збалансованість ресурсів з поставленими задачами на нормативній основі;

по-третє, програма поєднує всі заходи, які потрібно виконати для досягнення кінцевих результатів, починаючи від науково-дослідних або проектних робіт і закінчуючи удосконаленням організаційних форм або створенням спеціальної системи стимулювання учасників проекту;

по-четверте, у програмі встановлюються строки виконання етапів робіт і завершення всієї програми із зазначенням критеріїв, за якими оцінюється одержаний результат. Це пов'язане з тимчасовим характером процедур планування на основі програм. Можна сказати, що програма і план співвідносяться між собою так, як порівнюються індивідуальне і серійне виробництва.

Залежно від сфери застосування програмно-цільового управління на підприємстві можуть реалізовуватися такі типи програм:

• програма комплексного технічного розвитку;

• програма переходу на випуск нової продукції;

• програма нового будівництва;

• програма удосконалення організації управління;

• програма по підвищенню якості продукції;

• програма економії матеріальних ресурсів;

• програма розв'язання соціальних питань тощо.

Зміст нововведення визначає і зміст програми. Отже, у ході розробки цільової програми насамперед розробляється структура нововведення.

Вимоги стосовно структури цільової програми та її оформлення:

По-перше, для зручності сприйняття, а також зручності зіставлення різних цільових програм доцільно встановити єдиний набір структурних рівнів і елементів цільової програми.

По-друге, структура цільової програми повинна відповідати структурі створюваних на підприємстві тимчасових органів програмного управління.

По-третє, структуризація цільової програми повинна забезпечити зручність видачі завдань на виконання певних робіт, а також зручність контролю й обліку виконання цих завдань.

По-четверте, рівень деталізації структурних елементів цільової програми повинен забезпечувати можливість розносити програмні заходи і роботи по позиціях традиційних планів, замовлень або нарядів на виконання робіт. З урахуванням сказаного пропонується єдиний склад елементів цільової програми: програма-підпрограма-захід-робота.

Розмір програми визначається складністю проблеми, на вирішення якої спрямована дана програма. У виборі проблем доводиться шукати компроміс: з одного боку, програма має бути такою сукупністю заходів і робіт, реалізація яких дозволяє одержати вагомий, суспільно значущий і що найголовніше — закінчений результат; з другого боку, поставлена в програмі проблема не повинна бути надмірною за обсягом, а терміни виконання програми мають бути досяжними.

Досвід показує, що тривалість виконання цільової програми не повинна перевищувати двох-трьох років, інакше втрачається осяжність результату, перестають діяти стимули, які спонукають людей працювати з ентузіазмом. Передові підприємства всі свої масштабні нововведення реалізують протягом одного року.

Виконання цільової програми вимагає залучення найрізноманітніших ресурсів. У цьому виявляється комплексний підхід до управління.

Підпрограма - це та сама програма, але відрізняється від основної тим, що не має, як правило, самостійного автономного результату (або рівень автономності результату обмежений). Розбиття програми на підпрограми викликане кількома причинами. По-перше, підпрограма покликана об'єднати однорідні заходи і роботи. По-друге, шляхом розподілу на підпрограми можна ешелонувати роботи і ресурси, що дозволяє контролювати хід реалізації програми, використовувати ефект поетапного введення результатів в дію. По-третє, розподіл на підпрограми дає можливість розукрупнити загальну мету, зробити проблему більш помітною, закріпити окремі ділянки робіт за відповідальними посадовими особами. По-четверте, розподіл на підпрограми покликаний розкрити різні аспекти цілей. Наприклад, якщо програма має за мету одержати новий матеріальний результат, то підпрограми можуть бути спрямовані на створення до певного терміну засобів, за допомогою яких згодом можна одержати очікуваний результат.

Підпрограма призначена звичайно для вирішення окремого етапу великої проблеми, або її частини.

Захід - це така деталізація підпрограми, яка дозволяє диференціювати завдання по структурних підрозділах підприємства. Таким прийомом досягається зв'язок між програмно-цільовим плануванням і лінійно-функціональним управлінням на підприємстві. При цьому захід може вирішувати тільки частину проблеми, хоча його виконання і повинно переслідувати чітко позначену мету. Виходячи з існуючого досвіду тривалість заходів може коливатися від двох-трьох тижнів до восьми-десяти місяців. Оскільки захід, як правило, виконується силами одного підрозділу, то ресурси тут застосовуються більш-менш однорідні. Зрозуміло, що в результаті виконання заходу можна одержати лише частковий ефект.

Робота- є подальшою деталізацією заходів з метою підвищення технологічності планування і обліку. У цьому значенні робота є таким завданням, яке відповідає або одному профілю спеціальності виконавців або виконується на одному наочно-замкненому робочому місці, або вимагає для виконання однорідного ресурсу. Робота є планово-обліковою одиницею. На підставі цієї одиниці оцінюється виконання планів реалізації цільової програми, підводять підсумки між учасниками, здійснюють розрахунок ресурсів. Робота - носій основної інформації, на основі якої здійснюється розрахунок тривалості виконання заходів, підпрограм і програми в цілому.

Розробка цільової програми проходить кілька етапів.

На етапі виявлення і формулювання проблемиздійснюється:

о з'ясування виділеної проблеми в контексті головних цілей підприємства;

о аналіз існуючого стану проблеми і обґрунтування на цій основі актуальності розробки цільової програми;

о оцінка ресурсно-технологічних і соціально-економічних можливостей вирішення проблеми, фіксація загальних обмежень і формулювання цілей нововведення.

На етапі аналізу нововведення здійснюється:

о вичленення і структуризація системи, пов'язаної з вирішенням виявленої проблеми;

о розробка по кожному елементу, зв'язку, функції нововведення списку можливих способів реалізації або альтернатив стану;

о складання для кожного способу реалізації (або альтернативі) списків переваг (з погляду мети нововведення) і можливих труднощів.

На етапі синтезу нововведення здійснюється:

о відбір по кожному елементу, зв'язку, функції нововведення одного варіанта реалізації з числа можливих;

о збирання нововведення з вибраних варіантів існування елементів, зв'язків, функцій і обчислення сумарних оцінок;

о випробування, доробка (у разі потреби коригування цілей програми) і оформлення варіанта нововведення.

На етапі розробки комплексу заходів здійснюється:

о визначення складу і послідовності виконання робіт у розрізі підпрограми;

о розподіл заходів по підрозділах і виконавцях, уточнення очікуваних результатів і змісту заходів, деталізація заходів до рівня робіт;

о нормування робіт (визначення нормативних значень тривалості, витрати ресурсів, витрат праці).

На етапі складання і аналізу графіка реалізації програми здійснюється:

о складання графіка робіт за програмою;

о розрахунок мережного графіка і складання проекту календарного плану робіт;

о аналіз проекту календарного плану робіт з погляду термінів виконання програми і завантаження підрозділів (тут можливе повернення на третій і четвертий етапи).

На етапі розрахунку економічної ефективності здійснюється:

о розрахунок витрат, пов'язаних з виконанням цільової програми;

о розрахунок економії від реалізації програми;

о розрахунок величини економічного, соціального і науково-технічного ефектів від впровадження нововведення.

На етапі розробки додаткових заходів з реалізації програми здійснюється:

о виділення питань, які необхідно вирішити у порядку забезпечення ефективного виконання цільової програми;

о опрацьовування організаційних форм рішення цих питань;

о оформлення цільової програми у вигляді директивного документа.

Усі етапи загальної послідовності розробки цільової програми на промисловому підприємстві можна об'єднати в три великі стадії:

1) розробка конструкції (проекту) нововведення;

2) складання програми реалізації нововведення;

3) оформлення програми.

Ці стадії відносно автономні. В процесі реальної розробки програми окремі етапи можуть поєднуватися. Крім того, можливі повернення на виконані етапи (рис. 5. 5.).

Програмно-цільовий метод управління інноваційною діяльністю має ряд переваг перед іншими методами.

По-перше, програми більш послідовно за інші методи планування реалізують вимоги системного підходу. Вони дозволяють перебудувати управління з переважно реактивного (коли проблеми розв'язуються у момент їх виникнення) на переважно попереджальне управління (коли вживаються заходи з ефективного господарювання завчасно, що дозволяє взагалі усунути можливість появи деяких проблем).

По-друге, програмно-цільове планування активізує аналітичну роботу на підприємстві. Цей факт дає ефект. Джерелом ефекту слугує та обставина, що над перспективними питаннями і аналізом сучасного стану спільно думають, обмінюються думками, сперечаються і виробляють рішення представники підрозділів і служб, які в традиційній діяльності, як правило, контактують вкрай мало. Відбувається узгодження інтересів, зміцнюється дух колективізму, що загалом сприяє формуванню на підприємстві колективу однодумців, спрямованих на вирішення важливих суспільно значущих проблем.

По-третє, програмно-цільовий метод підвищує демократизм управління. За традиційних умов у разі виникнення міжструктурних проблем їх вирішення замикається на рівні першого керівника. В результаті керівники вищої ланки виявляються переобтяженими великою кількістю міжфункціональних завдань. Застосування програмних структур дозволяє залучити до рішення таких проблем велику кількість фахівців, залучити їх на строгій методичній основі з чіткою фіксацією правил роботи, з широким використанням колективних форм ухвалення рішень. Позитивні результати такої технології робіт полягають не тільки в активізації колективного розуму, а й у підвищенні відчуття причетності людей до розв'язання важливих завдань, що робить осмисленою і виконавську роботу.

По-четверте, програмно-цільовий підхід дозволяє поступово змінити на підприємстві стиль управління, збагативши його сучасними прийомами. Зокрема, з'являється можливість делегувати частину повноважень від верхніх рівнів управління на нижній з чіткою персоніфікацією відповідальності. Це дозволяє керівникам вищої ланки більше часу приділяти питанням якості продукції, що випускається, роботі з кадрами, проблемам соціального розвитку колективу. У практиці управління можуть набути поширення чіткіші регламенти й управлінські технології, може бути посилений аналітичний аспект роботи керівників, повніше може використовуватися обчислювальна та інформаційна техніка.

По-п'яте, ефективність програмно-цільового методу виявляється у сфері виробництва. За допомогою даного методу реалізуються нововведення, які сприяють підвищенню продуктивності праці, зниженню витрат виробництва, поліпшенню якості та споживчих властивостей продукції, скороченню термінів виробництва зразків нової продукції, покращенню соціально-психологічної обстановки в колективі, закріпленню позитивних тенденцій і створенню прогресивних традицій.

Попри перераховані переваги обсяг застосування цільових програм на підприємстві має певні обмеження. Так, кількість одночасно виконуваних програм не повинна перевищувати 6-8, а обсяг роботи повинен бути не більш 15-20 % загального обсягу робіт на підприємстві.

Досвід показує також, що застосування програмно-цільового управління на підприємствах пов'язане з низкою труднощів: