Оборонні стратегії

Оборонні стратегіїорієнтовані на збереження стабільних позицій організації на ринку. До них належать стратегії імітації, захисту, оперативного реагування, очікування.

Стратегія імітаціїгрунтується на використанні відомих технологій та їх розвитку згідно з вимогами специфічного ринку. Головна увага у ході застосування стратегії імітації приділяється швидкому освоєнню технології та запуску товару у виробництво. Творчий імітатор не робить винаходів продукту чи послуг, він удосконалює і розміщує їх на ринку.

Захисна стратегіявикористовується у формі короткострокових тактичних дій зі створення конкуруючим фірмам несприйнятливих умов на ринку через перебудову виробництва на випуск модернізованої продукції.

Стратегія очікуванняздійснюється за невизначеності ситуації і попиту споживачів. У цьому разі фірма займає очікувальну позицію до прояснення ситуації на ринку, а потім нарощує виробництво і збут нового продукту.

Стратегія оперативного реагуванняхарактерна спеціалізованим малим фірмам, які працюють за індивідуальними замовленнями і мають можливість швидко перебудовуватись на створення нового продукту.

Для визначення типу інноваційної стратегії можна застосувати відому класифікацію стратегій Ф. Котлера: «кидання виклику», «партизанської війни», цінового лідерства, диференціації продукції, раціоналізації, освоєння і заповнення ринкової ніші, злиття і поглинання, стратегія орієнтації на малі наукомісткі фірми.

Мета стратегії «кидання виклику»— посісти місце лідера. Фінансові або непрямі атаки можуть набирати різних форм: стратегії обходу, оточення, партизанської війни тощо. Наступ на сильні сторони супротивника може вестись у будь-якому напрямі:

о зниження ціни;

о проведення аналогічної рекламної кампанії;

о надання товару нових рис (характеристик), які зможуть привернути увагу споживачів конкурента;

о створення нових потужностей на території конкурента;

о випуску нових моделей товарів, що можуть замінити моделі конкурентів (модель проти моделі).

Класичним прикладом, як зазначає Ф. Котлер, є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар і за нижчою ціною.

Стратегія «партизанської війни»передбачає здійснення фірмою торговельних вилазок і заплановану збуреність конкурента на їх власних ринках. Такі дії можуть спонукані конкурентів піти на відповідну домовленість (координацію торговельних дій, поділ ринків збуту тощо).

Стратегія цінового лідерствапередбачає зниження витрат виробництва за рахунок масового збільшення його обсягів і раціоналізації виробничих процесів.

Стратегія злиття і поглинаннямає за мету покращити позиції організації на ринку за рахунок об'єднання з фірмами-користувачами, фірмами-постачальниками і фірмами-конкурентами. Її переваги - швидке входження на ринок.

Стратегія диференціації продукціїґрунтується на здійсненні фірмою постійних удосконалень., модернізації і модифікації продукту з якісним дизайном, кращим, ніж у конкурентів.

Стратегія освоєння і заповнення ринкових нішполягає в проведенні наукових і технічних досліджень, активній інноваційній діяльності та маркетингу.

Стратегія, яку використовують милі наукомісткі фірми, є однією з різновидів стратегії захоплення ринкових ніш. Малі наукомісткі підприємства працюють у сфері новітніх високих технологій і називаються ризиковими, або венчурними. Багато з них створюються або тими вченими, що розробляють нову інноваційну ідею, або за їхньої безпосередньої участі.

Стратегія венчурних підприємств спрямована на розроблення нових технологічних рішень для реалізації стратегії зростання у формі інтенсифікації та диверсифікації ринку. Корпорації прагнуть створювати внутрішні венчурні підрозділи, основою яких є самостійна новаторсько-підприємницька група, діяльність якої пов'язана з комерційним ризиком у сфері НДДКР. Внутрішній венчур є найбільш зваженою і разом з тим ефективною стратегією проникнення в нові галузі виробництва.

У визначенні найбільш ефективної інноваційної стратегії організації повинні враховувати певні фактори, серед яких найважливішими є:

о відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього середовища, цілям організації та сумісність з її місією;

о можливість досягнення конкурентних переваг за рахунок використання сильних сторін фірми і слабкості конкурентів, нейтралізації або компенсації слабких сторін підприємства і сильних сторін (переваг) конкурентів;

о наявність необхідних ресурсів, наукового, технічного, виробничого, кадрового потенціалів;

о досягнення балансу між усіма структурними підрозділами фірми;

о використання ефекту синергізму інноваційної діяльності як єдиної системи.

Виходячи з поняття і характерних особливостей інноваційної стратегії підприємства можна запропонувати порядок її формування.

1. Етап розроблення цілей:

о формуються місія-орієнтація і місія-політика організації, в яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

о формуються цілі інноваційного розвитку організації, будується дерево цілей.

2. Етап стратегічного аналізу:

о аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал;

о аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;

о визначається інноваційна позиція організації.

3. Етап вибору інноваційної стратегії:

о визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;

о розробляються та оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;

о здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

Інноваційна стратегія підприємства буде тим ефективнішою, чим більше вона буде забезпечувати захист від конкурентних сил і сприяти формуванню додаткових конкурентних переваг.

Конкурентна перевага - це така характеристика, властивість нового продукту, технології, яка створює для підприємства певну перевагу над безпосередніми конкурентами. Ці характеристики можуть стосуватися як продукту, так і додаткових послуг, які супроводжують продукт, форм виробництва, збуту, що є специфічними для нового продукту.

Узагальнено характеристики конкурентної переваги можна поділити на дві категорії:

о зовнішні конкурентні переваги - ті, що ґрунтуються на відмінних якостях продукту, які створюють цінність для споживача;

о внутрішні конкурентні переваги - ті, що ґрунтуються на переваги підприємства у зниженні витрат виробництва, управління, що й створює цінність для виробника.

Таким чином у ході визначення найбільш привабливої інноваційної стратегії організації дотримуються певних критеріїв, серед яких найважливішими є:

о відповідність можливостям і загрозам зовнішнього середовища;

о відповідність цілям організації і сумісність з її місією;

о досягнення конкурентних переваг за рахунок використання сильних сторін фірми і слабкості конкурентів, нейтралізації або компенсації слабких сторін підприємства і сильних сторін (переваг) конкурентів;

о наявність необхідних ресурсів, наукового, технічного, виробничого, кадрового потенціалів;

о досягнення балансу між усіма структурними підрозділами фірми; використання ефекту синергізму інноваційної діяльності як єдиної системи.

4. Етап реалізації інноваційної стратегії:

о складаються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) і план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

о проводиться обґрунтування стратегії фінансування інноваційних проектів; фінансова стратегія має визначити спосіб фінансування інноваційних проектів, які здебільшого є масштабними;

о формуються плани і програми інноваційної діяльності;

о провадиться стратегічний контроль за реалізацією проекту;

о оцінюється ефективність процесу реалізації і у разі потреби коригуються проект, стратегії, цілі.

Реалізація інноваційної стратегії і досягнення інноваційних цілей можуть здійснюватися різними шляхами. Для вибору оптимального розробляють альтернативні інноваційні проекти, спрямовані на розв'язання конкретних стратегічних інноваційних завдань.

Планування і реалізація інноваційних проектів

У сучасній практиці планування інновацій значного поширення набули комплексні науково-технічні програми і проекти. Поняття «інноваційний проект»вживається у двох значеннях:

о як діяльність, що передбачає здійснення комплексу будь-яких дій, які забезпечують досягнення мети;

о як система організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення певних дій.

У табл. 5. 2 представлено основні етапи створення і реалізації інноваційного проекту, кожний етап якого являє собою певний план дій.

В управлінні інноваційним проектом планування (програмування, детальна програма) посідає основне місце, втілюючи організуючий початок усього процесу реалізації проекту. Основна мета планування - інтеграція всіх учасників проекту на виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту.

План реалізації інноваційного проекту являє собою детальний, розгорнутий у часі, збалансований за ресурсами і виконавцями, взаємозв'язаний перелік науково-технічних, виробничих, організаційних та інших заходів, спрямованих на досягнення загальної мети чи вирішення поставленого завдання. Як правило, план оформлюється у вигляді комплексної інноваційної програми і передбачає формування трьох видів планів.

Бізнес-планявляє собою короткий програмний документ, що дає уявлення про цілі, методи здійснення й очікувані результати інноваційного проекту. Цінність його визначається тим, що він:

о дає можливість визначити життєздатність проекту в умовах конкуренції;

о містить орієнтир, як повинен розвиватися проект;

о є важливим інструментом фінансової підтримки з боку зовнішніх інвесторів.

Змістовно оперативні плани поділяються на продуктово-тематичний, об'ємно-календарний і техніко-економічний (ресурсний).

Продуктово-тематичний планінноваційного проекту являє собою ув'язаний з ресурсами, виконавцями і термінами здійснення комплекс завдань НДДКР, а також робіт з їхнього забезпечення для ефективної реалізації цілей проекту. У процесі продуктово-тематичного планування за завданнями, включеними до проекту, визначаються такі параметри:

о склад етапів робіт і терміни їх виконання;

о склад відповідальних виконавців і співвиконавців для кожного етапу;

о кошторисна вартість кожного етапу, у тому числі витрати на НДДКР, капітальні вкладення, інші витрати з розбиванням по рокам;

о перелік найважливіших матеріально-технічних ресурсів, необхідних для реалізації завдання з розбиванням по рокам;

о розрахунки економічної ефективності;

о карти технічного рівня для нових видів продукції і нових технологічних процесів.

Календарне планування полягає у визначенні обсягів робіт на кожний календарний період року (квартал, місяць, декаду, день), плануванні завантаження підрозділів і виконавців, розробленні календарних графіків реалізації окремих інноваційних проектів та їх узгодженні з календарними планами поточного виробництва.

Об'ємно-календарний план інноваційного проекту визначає тривалість і обсяги робіт, дати початку і закінчення виконання робіт, тем, завдань; резерви часу і обсяг ресурсів, необхідних для виконання проекту.

Техніко-економічний (ресурсний) планявляє собою план ресурсного забезпечення інноваційного проекту (матеріально-технічного, інтелектуального, інформаційного, грошового) і визначає склад та потребу вресурсах, терміни постачання, потенційних постачальників і підрядчиків. Особливим видом ресурсів є кошти (фінансові ресурси). Планування витрат повинне здійснюватися таким чином, щоб вони могли задовольнити потреби

у фінансових ресурсах протягом усього часу здійснення проекту. Для цього складається бюджет проекту.

Бюджет інноваційного проекту - це план, виражений у кількісних показниках, що відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети. Загальний бюджет показує витрати коштів на проект рік за роком протягом усього періоду часу його здійснення. При цьому бюджет першого року з поквартальною і помісячною розбивкою визначається достатньо точно, а бюджети майбутніх років можуть змінюватися зі зміною цін. На загальному бюджеті ґрунтуються плани окремих виконавців. Бюджет проекту має двояке значення: по-перше, це план дії, а по-друге, інструмент для керівництва і контролю.

Правильно складений бюджет проекту має метою вирішення двох основних завдань:

1) забезпечення такої динаміки інвестицій, що дозволила б виконати
проект відповідно до тимчасових і фінансових обмежень;

2) зниження обсягу витрат і ризику проекту за рахунок відповідної
структури інвестицій і максимальних податкових пільг.

Розробка інноваційного проекту завершується підготовкою проектної документації. Єдиний склад проектної документації поки не встановлений. У кожному конкретному випадку її склад визначається у вихідному завданні.

Інноваційний проект будь-якого рівня повинен включати такі розділи:

о зміст проблеми й обґрунтування необхідності її вирішення в рамках проекту;

о основні цілі і завдання, терміни й етапи реалізації проекту;

о система заходів з реалізації програми проекту;

о ресурсне забезпечення проекту;

о оцінка ефективності, соціально-економічних і екологічних наслідків реалізації проекту;

о механізм реалізації проекту;

о організація управління проектом і контроль над ходом його реалізації.