Стратегії розвитку організації

Вибираючи стратегію розвитку організації обирається генеральний план дій, результатом якого в перспективі повинно стати досягнення поставленої мети. Можна виділити такі варіанти стратегічного розвитку:

Ø залишити все без змін;

Ø вибрати стратегію внутрішнього зростання;

Ø вибрати стратегію зовнішнього зростання;

Ø вибрати стратегію виходу на міжнародний ринок;

Ø вибрати стратегію вилучення вкладень.

Розглянемо ці варіанти стратегічного розвитку детальніше [14].

I. Без змін. Таку стратегію обирають підприємства, які суттєво не залежать від зовнішнього середовища. Це, як правило, підприємства з тривалим життєвим циклом продукції (виробництво автомобілів, літаків), заклади освіти, охорони здоров’я, судові системі, органи самоврядування та інші. Але її не можна використовувати тривалий час, оскільки підприємство не зможе вижити в конкурентній боротьбі.

II. Внутрішнє зростання. Ця група стратегій виходить з припущення, що організація робить правильні речі і цю діяльність доцільно розширювати. Існують чотири стратегії, яких може дотримуватись організація, орієнтована на внутрішнє зростання: концентрація, розвиток ринку, розробка товару, оновлення (рис. 4.4).

III. Зовнішнє зростання. Ці стратегії реалізуються за рахунок придбань, злиття, вертикальної інтеграції і диверсифікації (тобто розподіли зусиль і капіталовкладень між різноманітними видами діяльності, результати яких безпосередньо не пов'язані між собою).

Зазвичай організацію підштовхують до зовнішнього зростання результати аналізу середовища: у середовищі виявляються умови організації, що дозволяють поєднувати сильні сторони, і можливості все більш активно управляти елементами зовнішнього середовища, аж до включення деяких з них до складу компанії. Виділяються такі стратегії зовнішнього зростання [14].

Рисунок 4.4 – Внутрішні стратегії організації

1. Горизонтальна інтеграція або злиття двох і більше компаній, зайнятих в одній сфері виробництва. Стратегія означає, що компанія зливається з основним конкурентом або з якою-небудь іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності.

2. Вертикальна інтеграція або комбінація різногалузевих компаній, виробництво в яких пов'язане єдиною метою. Направлена на зростання фірми за рахунок придбання або збільшення контролю над постачальниками (зворотний напрямок), або є покупцем її продуктів і послуг (пряма інтеграція). Пряма інтеграція доцільна [14]:

Ø коли існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога, ненадійна або не здатна задовольнити потреби організації із розподілу продукції (послуги);

Ø коли мережа якісного розподілу обмежена так, що дає конкурентні переваги тим фірмам, які її мають в своєму розпорядженні;

Ø коли у організації є і капітал, і трудові ресурси, необхідні, щоб справитися з новою діяльністю із розподілу її власних товарів;

Ø коли переваги стабільного виробництва особливо великі; в цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції;

Ø коли наявні оптові або роздрібні торговці мають вищі норми прибутку, ніж у компанії; ця ситуація припускає, що компанія може сама вигідно розподіляти свої власні товари і встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.

Зворотна інтеграція доречна в таких випадках:

Ø коли наявні постачальники організації виключно дорогі або ненадійні або не відповідають потребам фірми в комплектуючих деталях або сировині;

Ø коли організація конкурує у галузі виробництва, яка швидко зростає; тоді диверсифікація (перехід) в галузі із спадом виробництва менш вигідна;

Ø коли організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, щоб справитися з новим типом діяльності із постачання собі своєї власної сировини;

Ø коли особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати вартість сировини і пов'язані з нею ціни на свої товари за допомогою зворотної інтеграції.

3. Концентрична диверсифікація. Базується на пошуку і використанні включених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів або послуг через технологію або маркетинг. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі уваги, а нове виникає з тих можливостей, які є в освоєному ринку. Наприклад, будівельна компанія спеціалізувалась на виробництві цегли, а зараз позиціонує себе і в інших областях – виробництво тротуарної плитки, виробництво заборів тощо. Дану стратегію доцільно використовувати за таких умов [14]:

Ø коли основна галузь діяльності організації випробовує зменшення об'єму продажів і прибутків за рік;

Ø коли додання нових, але пов'язаних з тими, що є, товарів значно стимулює продажі наявних товарів;

Ø коли нові, але пов'язані з тими, що є, товари можуть бути запропоновані по висококонкурентних цінах;

Ø коли нові, але пов'язані з тими, що є, товари мають сезонні рівні продажів, які збалансують існуючі піки і спади в діяльності організації;

Ø коли вироблювані організацією товари знаходяться у стадії занепаду їх життєвого циклу;

Ø коли в організації є сильна команда керівників.

4. Конгломератна диверсифікація. Полягає в тому, що підприємство розширяється за рахунок виробництва товару, технологічно не пов’язаного з існуючими товарами на ринку. Це одна із найскладніших стратегій і найризикованіших стратегій. Дана стратегія виправдана [14]:

Ø коли в галузі, в якій в основному діє організація, спостерігається скорочення річних об'ємів продажів і прибутку;

Ø коли організація має капітал і талановитих керівників, необхідних для успішної конкуренції у новій галузі виробництва;

Ø коли організація має можливість придбати не пов'язане з нею підприємство, що є привабливою можливістю вкладення засобів;

Ø коли існує фінансова синергія між фірмою, яку купують, і купуючою;

Ø коли існуючі ринки організації для реалізації продуктів насичені, що випускаються;

Ø коли законодавство, що обмежує конкуренцію, може бути використане проти організації, яка історично концентрувалася в одній галузі.

IV. Занепад або вилучення вкладень. Ці стратегії використовуються в кризових ситуаціях, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. Вони ніколи не проходять без втрат для підприємства, але вони так само необхідні, як і будь-які інші стратегії. Виділяють чотири типи стратегій:

1. Стратегія «збору врожаю»,передбачає відмову від довгострокових поглядів на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковий термін, доки підприємство не є збитковим. Дана стратегія використовується до неперспективного бізнесу і включає скорочення витрат на закупівлю, на робочу силу і максимальне отримання доходів від розпродажу існуючих продуктів.

2. Вилучення вкладень. Зазвичай вони включають закриття або продаж частини підприємства для здійснення довгострокових змін ведення бізнесу. Дана стратегія реалізується тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових, які більше відповідають довгостроковим цілям напрямкам діяльності.

3. Скорочення витрат. Основна мета – це пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів із скорочення витрат. Дана стратегія орієнтована на усунення невеликих джерел витрат, а також вона має тимчасовий характер, оскільки пов’язана із зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму або навіть звільнення персоналу.

4. Ліквідація. Використовуються в тих випадках, коли підприємство не в змозі далі займатися підприємницькою діяльністю. Включає продаж всього підприємства або по частинах – різним покупцям.

У представленому спектрі стратегії не виключають одна іншу, і організації для досягнення своїх цілей можуть використовувати різні їх комбінації.