Суть та необхідність стратегічного управління організацією

Стратегічне управління – це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підхід до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) орга­нізації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираження у характерних рисах її застосування.

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

Ø галузевої належності;

Ø розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

Ø типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

Ø характерних рис виробничого потенціалу;

Ø наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

Ø рівня управління;

Ø рівня кваліфікації персоналу тощо.

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація – це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

1. Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»;

2. Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки;

3. Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

4. Полегшення роботи із забезпечення довго- та короткострокової ефективності та прибутковості;

5. Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;

6. Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;

7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей;

9. Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Питання про те, наскільки парадигма стратегічного управління здатна забезпечити організаціям в сучасному світі підвищені шанси на виживання, комерційний успіх і стійкий розвиток, сьогодні вельми актуальне.

Багатий зарубіжний і не дуже багатий вітчизняний досвід вільного організаційного розвитку показує, що:

Ø у наші дні як у організацій, що вибудовують своє функціонування відповідно до певної стратегії, так і у організацій, що не мають стратегії, шанси вижити практично рівні; парадигма стратегічного управління сама по собі не є панацеєю і не гарантує успішного організаційного розвитку, хоча і привносить в управління організацією певну доцільність;

Ø у організаціях, що не мають чітко сформульованої стратегії функціонування, розвиток має еволюційний характер, тоді як в організаціях, керованих відповідно до стратегічного плану, такий розвиток відбувається революційно;

Ø успіх гарантовано тим організаціям, чиї стратегії націлені на активне використання їх внутрішнього потенціалу для зміни зовнішнього оточення, а не простого пристосування до нього;

Ø ні розробка і здійснення ефективної стратегії, ні успішні організаційні зміни неможливі, якщо у організації немає функціонуючого механізму навчання і управління організаційними знаннями.

Більшість з тих організацій, яким впродовж довгого часу вдається залишатися „в строю” і функціонувати досить успішно, не маючи стратегічного плану, дотримуються принципу підтримки динамічної рівноваги зі своїм оточенням. Зміни, що відбуваються в таких організаціях, завжди узгоджуються із загальним напрямом змін в їх оточенні. Тут менеджери прагнуть утримувати свою організацію в відносно "здоровому" стані шляхом покрокових, логічно пов'язаних між собою змін, що добре узгоджуються із змінами в оточенні. В таких організаціях не відбувається глибоких змін, принаймні, до тих пір, поки не відбувається глибоких і раптових змін в їх оточенні.

Таке управління часто здійснюється у випадках, коли:

Ø неможливо прогнозувати стан організаційного оточення в майбутньому;

Ø існує нерозривний зв'язок організації з політичною системою її оточення і неможливість проведення самостійної лінії розвитку без того, щоб не вступити в конфлікт з цим оточенням.

Еволюційний розвиток при всій його практичній привабливості є тупиковою гілкою філософії організаційного розвитку. Дотримуючись його принципів, організація рано чи пізно (найчастіше пізно, коли вже немає іншого вибору) виявляється перед необхідністю боротьби за своє існування вже у політичній сфері.

Пристосування під зміни зовнішнього оточення і органічне зростання в результаті пристосування закінчується конфліктом між організацією і її оточенням^: тоді, коли чергове пристосування під зміни в оточенні здаватиметься організації дорожчою справою, ніж зміна самого оточення. А прагнення змінити навколишнє середовище – це вже політика. Дуже показовий в цьому відношенні той факт, що локальні військові дії і загострення міжнародного стану на близькому Сході відбуваються практично завжди в той момент, коли кон’юнктура на світовому ринку перестає влаштовувати нафтові корпорації США і Західної Європи

Альтернативою такому підходу може бути протиставлення організації навколишнім умовам. Чим крупніша організація, чим більший капітал концентрується в її діяльності, тим менше в неї залишається шансів на еволюційний розвиток. Крупні організації в наші дні не в змозі міняти свої структур, функції і процеси з такою ж швидкістю, з якою змінюються політичні, соціальні, фінансові і технологічні умови. Вони швидше спробують змінити ці умови, ніж себе. Саме тому сьогодні повсюдно спостерігається надконцентрація капіталу шляхом злиття, поглинання або трансформації крупних і дуже крупних компаній.

Стратегічне управління має місце, як правило, в тих організаціях, де готові йти на революційні зміни. В таких організаціях менеджери наполегливо прагнуть протистояти тим змінам, до яких їх постійно підштовхує динаміка зовнішнього оточення. Не дивлячись на те, що організаційне оточення указує на особливий шлях розвитку організації, вона продовжує рухатися раніше наміченим стратегічним курсом. Але поступова невідповідність зовнішніх умов і способу функціонування організації досягає своєї критичної межі. Це протистояння рано чи пізно призводить до організаційної кризи. В умовах організаційної кризи така організація раптово здійснює революційні внутрішні зміни, що виводять її на абсолютно новий рівень розвитку. Це пов’язано з ломанням старих організаційних структур, стереотипів мислення і порядку дій.

4.2 Формування місії та цілей організації (реалізація стратегії)

Після вибору загальної стратегії бізнесу настає фаза її реалізації. Цей процес передбачає чітку послідовність таких кроків (рис. 4.1).

Рисунок 4.1 – Процес формування місії і цілей організації

Важливим механізмом практичної ув'язки стратегії є розробка планів та орієнтирів розвитку: тактики, політики, процедур і правил.

Місія організації – це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатися організація). У вузькому значенні, це вибір галузі, визначення номенклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін. [4, 20, С. 20].

Формулювання місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:

Ø якими є головні цілі діяльності фірми?

Ø хто є основними споживачами продукції фірми?

Ø які товари (послуги) фірма виробляє для своїх клієнтів?

Ø на яких ринках або сегментах ринку діє фірма?

Ø в чому специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів?

Ø якими є конкурентні переваги фірми?

Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрями та орієнтири для розвитку організації, забезпечує правовий статус фірми. Усі перспективні плани і наслідки діяльності – похідні від її місії.

В межах загальної місії можна визначити ряд компонентів: вибір зовнішнього середовища організації; персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів; турбота про виробництво; задоволення потреб споживачів; політика зростання та функціонування фірми тощо.

Формуючи систему цілей, слід пам’ятати, що вони повинні бути: конкретними і підлягати вимірюванню, перспективними, охоплювати усі рівні організації, досяжними та зрозумілими, взаємодоповнюючими і узгодженими.

Розглянемо найбільш типові цілі для будь-якої організації комерційного (бізнесового) профілю (табл. 4.1).

Тактикаявляє собою конкретні оперативні короткострокові дії, тобто це інструмент негайного сприяння впровадженню в життя перспективних намірів.

Політика– це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.

Процедурипрописують дії, котрі повинні застосовуватись у конкретних випадках.

Правилаточно вказують, що саме слід робити в даній ситуації.

Розробка типових правил та процедур сприяє досягненню намічених ор­ганізаційних цілей через те, що вони:

Ø вказують працівникам напрям дій, які відповідно до досвіду діяльності з високим ступенем імовірності повинні бути успішними і вести до бажаних наслідків;

Ø підвищують ефективність діяльності виключенням зайвих повторів процесу;

Ø дають можливість керівникові точно передбачити, що будуть робити його підлеглі в конкретній ситуації;

Ø дозволяють проводити точні порівняння з минулими результатами чи результатами інших груп (оскільки аналогічні завдання виконуються, як правило, ідентичним способом, то вони повинні виконуватись кожний раз з однаковою чи зростаючою результативністю /ефективністю/).

Таблиця 4.1 – Опис цілей організації

4.3 Особливості стратегічного планування

У спрощеному вигляді процес розробки стратегії охоплює декілька етапів, які реалізуються в такій логічній послідовності (рис. 4.2.).

1. Визначення місії фірми.

Сформулювавши місію, організація ніби знаходить свій особливий шлях в бізнесі, який відрізняє та виокремлює її з-поміж конкурентів. Але на цьому шляху, як правило, зустрічаються перешкоди та небезпеки. Чим краще їх бачить організація, тим більше у неї шансів досягти успіху. Для з’ясування таких перешкод та небезпек виконуються два кроки стратегічного планування: зовнішній та внутрішній аналіз.

Рисунок 4.2 – Етапи стратегічного планування

2. Зовнішній аналіз – це процес оцінювання зовнішніх щодо організації факторів. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

1) визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання).

Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних факторів досить складно. Разом з тим, сама спроба провести таке оцінювання примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.

Значно легше піддаються прогнозуванню та оціненню галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:

а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

б) постачальники(інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);

г) технології (ступінь змінності технології виробництва даної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

3.Внутрішній аналіз – це процес оцінювання факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають” в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації.

Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони– це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Існує багато різноманітних аспектів діяльності, які визначають силу та могутність організації. Аби упорядкувати процес їх оцінювання, на практиці часто застосовується форма балансу(табл. 4.2).

З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:

Ø підвищеної першочергової уваги (слабкі сторони);

Ø зони, на які можна опиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4-ох англійських слів:

S – strenght – сила,

W – weakness – слабкість,

O – opportunites – можливості,

T – threats – загрози.

Таблиця 4.2 – Сильні та слабкі сторони організації

SWOT-аналіз ґрунтується на зіставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання:

1. Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища?

2. Як найефективніше використати сильні сторони фірми та сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем організації?

3. Як усунути або максимально зменшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на бізнес організації?

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

- пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;

- усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.

В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному полі (рис. 4.3).

Рисунок 4.3 – Матриця SWOT-аналізу

4. Визначення цілей діяльності організації. Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, з чим організація може зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно “пункту” прямує організація і коли, у які терміни вона туди дістанеться. Аби знайти відповіді на ці запитання і визначаються цілі діяльності організації.

В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у таких термінах:

Ø прибутковість (може відбиватися за допомогою різних показників: обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);

Ø продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);

Ø продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);

Ø ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);

Ø виробничі потужності;

Ø персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).

5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання:

1. За допомогою яких способів може бути досягнута мета?

2. Який з цих способів є найкращим?

Відповідаючи на ці запитання керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

1) тактичних планів;

2) одноразових планів;

3) планів, що повторюються (табл. 4.3).

Таблиця 4.3 – Плани впровадження стратегії

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють досить велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю суттю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що повторюються:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, це своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає, у якому напрямку слід діяти. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона встановлює дороговкази, на які слід орієнтувати дії організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які необхідні. СОП є скоріше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій у тій або іншій ситуації, які часто повторюються;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП, звичайно, описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на придушення мислення. Отже, менеджер використовує їх тоді, коли він не хоче аби співробітники в організації діяли самостійно.