Завершения проекта развития

Итак, проект достигает своей высшей цели - одобрения заказчиком, который соглашается с тем, что все его требования по продукту/результату и параметрам проекта выполнены и продукт может быть принят. Наступает этап официальной сдачи заказчику продукта/результата, которая происходит согласно заранее оговоренным правилам и с использованием предварительно согласованных документов. Для того чтобы это прошло эффективно и без проблем, заказчик и руководитель проекта должны иметь хорошо документированные критерии сдачи результата и завершения работы с самого начала проекта.

Объективные, измеримые критерии сдачи результата проекта заказчику всегда лучше субъективных, которые являются рискованными и подверженными различной интерпретации. При этой процедуре не должно быть места сомнениям или неясности, хотя иногда этого трудно добиться. Также крайне важна ясность в отношении того, каким должен быть результат проекта. "Так, например, следующие три формулировки могут дать совершенно разные результаты - продукт проекта должен: выполнять конкретные функции; быть сделан в соответствии с утвержденным дизайном; решить проблему заказчика.

В общем смысле проект надо считать завершенным в следующих ситуациях.

Работа над его продуктом/результатом завершается с получением позитивного (что наиболее желательно) результата. Заказчик получает то, что хотел и планировал. Проект достигает своих целей.

Работа над его продуктом завершается с получением негативного результата, который в рамках данного проекта уже не может быть изменен. Как известно, получение отрицательного результата - это тоже результат. Новое лекарство не прошло клинических испытаний, окружающая технологическая среда изменилась и создаваемый канал спутниковой связи уже не востребован рынком, конкуренты выпустили новый продукт, который оказался значительно более привлекательным для рынка, и пр.

Работа над проектом замедляется вследствие потери интереса или уменьшения финансовых возможностей заказчика или исполнительной организации, передачи основных ресурсов данного проекта другим. Проект откладывается на неопределенный срок - и дальнейшая деятельность становится просто Невозможной. Строго говоря, это не завершение проекта, а его медленное угасание от отсутствия ресурсов вследствие сокращения бюджета.

Руководитель и команда проекта становятся нежелательными для заказчика или организации-исполнителя.

Существуют разные причины, по которым заказчик или исполнительная организация не прекращают неудачный или устаревший проект. В некоторых компаниях, например, опасно признать, что произошла неудача. В этом случае проектная смета будет урезаться ровно настолько, чтобы не допустить дальнейшего развития проекта и ухода членов команды. Обычно считается плохим тоном делать запросы по таким проектам или спрашивать, почему проекты до сих пор официально существуют. Неудачные или затягивающиеся проекты могут нанести вред и карьере руководителя проекта, и членам его команды.

Среди основных причин неудачи проектов можно перечислить следующие:

- ошибки в подготовке проекта, его целей, масштаба, видения;

- изменение целей проекта, не согласованное с заказчиком и не прошедшее экспертизы;

- использование проектного подхода, который не подходит для данной задачи или для данного окружения;

- выбор неверного проектного решения или его высокая сложность;

- недостаточная поддержка высшего руководства;

- отсутствие и неясность требований заказчика, их формальная несогласованность, подверженность частным изменениям;

- отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком и конечными пользователями;

- конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации и других заинтересованных сторон;

- недостаток взаимодействия между бизнесом, пользователями и руководством проекта;

- назначение неподходящего руководителя проекта;

- недостаток ресурсов;

- отсутствие необходимых навыков, знаний, опыта у менеджмента проекта;

- отсутствие плана проекта, организационной инфраструктуры, процедур управления или плохое планирование;

- нереальные сроки;

- отсутствие стандартизированного подхода к управлению проектом;

- неадекватное построение команды проекта и мотивация персонала;

- недостаточная сплоченность команды;

- неадекватные действия из-за недостатка времени;

- не учтены отчеты по предыдущим проектам, которые содержали ряд рекомендаций для осуществления будущих проектов;

- оценки времени/затрат не были подготовлены теми, кто был ответственен за эту работу;

- при позднем начале проекта руководитель вынужден заниматься текущими задачами без адекватного планирования;

- персонал проекта менялся без изменения графиков или оставался без работы в течение каких-то периодов, тем самым оказываясь недоступным, когда это требовалось вновь;

- аудиторы проекта не произвели тщательных и детальных оценок;

- проект затянулся на долгое время после того, как стал слишком затратным;

- анализ хода выполнения проекта не выявил причин возникновения проблем на ранних стадиях жизненного цикла проекта.

6.3 Процедуры и действия при завершении проекта

После сдачи продукта/результата проекта и подписания заказчиком акта приемки сдачи, что символизирует окончание фазы реализации и переход к последней фазе завершения проекта, начинаются работы по «сворачиванию» проекта и его официальному закрытию. Таким образом, подписание акта является необходимым условием этого перехода.

Внутренний проект может завершиться, например, созданием нового формального подразделения этой организации. Персонал, собственность, оборудование, используемые в проекте, передаются из проекта в созданное подразделение. Так происходит, когда, например, университет создает академическое подразделение, выросшее из курсов в другом подразделении.

Достаточно частой является ситуация, когда некоторые члены команды просят о переходе в другие проекты или хотят инициировать новые. Такой переход может создать определенные сложности, так как руководство компании должно позаботиться об этих проектах или помочь перейти в уже существующие. При закрытии проекта имущество, материалы и оборудование распределяются между соответствующими подразделениями в организации. Результат проекта становится частью результата деятельности самой организации.

После перехода проекта в фазу завершения существует еще довольно большой перечень предметно-ориентированных работ и мероприятий, которые необходимо выполнить. Часто в проект включаются дополнительные требования, такие как, например, составление инструкции по использованию результата проекта, тестирование результата проекта, предоставление всей чертежной документации, предоставление окончательного отчета, обучение персонала заказчика, определение требований по поддержке продукта.

Среди проектно-ориентированных видов заключительных работ можно упомянуть следующие:

Расторжение официальных контрактов или трудовых соглашений, перемещение и трудоустройство персонала проекта - команды, руководителя проекта и др. (Как уже отмечалось, наиболее эффективным является использование и команды, и руководителя в дальнейшем также в проектной деятельности, например переводя их в другой начинающийся проект или проектный офис.)

Перемещение использовавшегося оборудования и материалов. (Необходима инвентаризация всех неиспользованных материалов и освободившегося оборудования, определение их дальнейшей пригодности и работоспособности и передача в другие проекты.)

Закрытие финансовых счетов проекта.

Документирование и оформление технологических достижений. (Полезна передача достигнутого опыта всей компании-исполнителю.)

Подведение итогов по основным проблемам и способам их решения.

Рекомендации для будущих проектов.

Описание уроков работы с внешними подрядчиками и организациями.

Подготовка отчетов по оценке работы всех участников проекта, анализ проведенной работы для того, чтобы увидеть, чему вы научились и что может быть применено для успеха следующих проектов. Эта оценка проекта обычно осуществляется при участии всех членов команды и с использованием групповых дискуссий.

Проведение обратной связи по результатам работы.

Окончательный аудит и отчет, закрытие отчетной документации проекта, что является общераспространенной практикой завершения проекта.

Формирование, создание и обеспечение сохранения и использования архива проекта. (При управлении несколькими проектами полезно иметь единую согласованную форму архива проекта.)

Формализованное закрытие офиса проекта.

Приказ или объявление об окончании проекта.