Проект развития в функционально организованной структуре

Функциально-ориентированная структура является старейшей организационной формой, при которой все функции, например маркетинг, снабжение, производство, финансы, управление персоналом и т. п., выделяются отдельно в вертикальные линии. При таком подходе общая структура компании рассматривается как набор определенных функций. Руководители функциональных подразделений обеспечивают выполнение порученных им сверху заданий и несут за них ответственность, которая построена также по вертикальному принципу. Если проект зарождается в чисто функциональной организации, то первым признаком этого является назначение руководителя проекта при его полном или частичном вовлечении в проект (выделенный руководитель или совместитель) (рис. 2.2). Руководитель создает команду в функциональных подразделениях и распределяет между ними весь состав работ по проекту.

Рис. 2.2 Зарождение проекта развития в функциональной организации

Формирование проекта на базе одного и того же функционального подразделения

Организационная структура проекта может быть сформирована как часть одного и того же функционального подразделения компании, а большинство работ проекта - выполнены сотрудниками этого подразделения. Управление проектом при этом тоже полностью передается этому подразделению, которое и выполняет его с максимальной эффективностью. В этой ситуации функциональный руководитель может выполнять функции руководителя проекта. Необходимо отметить, что он должен быть способен играть роль руководителя проекта (см. подразд. 2.3.3), что далеко не всегда осуществляется на практике.

При построении проекта как части функционального подразделения проявляются некоторые сильные и слабые стороны, перечисленные ниже.

Сильными сторонами такой организации проекта являются следующие:

- при использовании своего персонала вероятно достижение максимальной гибкости, сотрудники могут управляться более эффективно и часто даже при низкой мотивации (ведь никто не хочет быть уволенным!);

- если функциональное подразделение выбрано, верно, оно будет основной административной базой проекта и для других функциональных отделов, необходимых проекту;

- специалисты подразделения могут обмениваться знаниями и опытом, команда по проекту имеет доступ ко всем знаниям данной группы, используется центр компетенции;

- при правильном построении структуры отдела функции практически не дублируются;

- построение традиционно, привычно для восприятия сотрудников;

- в случае единичных проектов их организация в функциональном подразделении после осуществления проекта обеспечивает технологическую непрерывность процедур и управления;

- существуют нормальные возможности для повышения квалификации и членов команды, и остальных представителей отдела; проект придает позитив и новизну, а функциональная область является их профессиональным домом и фокусом их карьерного роста.

К слабым сторонам такой ситуации можно отнести то, что:

- подразделение осуществляет свою обычную работу, которая часто имеет основное (более важное) значение и превалирует над интересами проекта (очень важно определить приоритетность проекта и операционной деятельности и придерживаться этого во время всего жизненного цикла), существует слабая мотивация на дополнительную работу;

- иногда в таких проектах руководитель проекта (если он не является руководителем всего отдела) не получает полной ответственности за проект. Он отвечает за определенные части проекта, а за весь проект отвечает другой представитель - чаще именно функциональный руководитель; отсюда вытекают трудности координации и проблемы с результатами;

- реакция на требования клиента оказывается замедленной; обычно существует несколько уровней между проектом и заказчиком: руководитель организации, его заместители, функциональный руководитель;

- существует тенденция недостаточной оптимизации проекта; те области проекта, которые лежат в рамках функциональных обязанностей, получают должное внимание, а остальные могут игнорироваться;

- проект не управляется как единое целое; функциональное подразделение не может избежать фокуса на своих сферах интереса; межфункциональная коммуникация и обмен знаниями происходят медленно.

Формирование команды проекта на базе нескольких подразделений

Другой альтернативой является формирование команды проекта из нескольких функциональных подразделений. Отдельные члены команды могут принимать участие в различных проектах одновременно. При наличии широкого выбора сотрудников в функциональных подразделениях людей можно привлекать к различным проектам достаточно легко. Сотрудники могут быть временно приписаны к проекту, сделать необходимые вклады и, «вернувшись в отдел», немедленно продолжать свою нормальную работу. В случае их полного вовлечения в проект конфликта между проектными и функциональными задачами во время реализации проекта не возникает. Сотрудники работают в проекте все время. Как уже говорилось ранее, при полном отзыве сотрудника его задачи перераспределяются между оставшимися или снимаются с отдела. При частичном вовлечении очень важно регламентировать степени его вовлечения в оба вида деятельности как с позиции времени и расписания, так и планирования и оценки результатов. Сотрудник должен четко понимать, когда он работает в проекте (или в проектах) или занимается функциональной деятельностью и как он будет мотивирован.

Сильными сторонами такой организации являются:

- наличие большого выбора квалифицированных сотрудников из разных отделов;

- возможность более гибкого формирования команды и учета командных ролевых функций;

- при необходимости вероятна легкая замена одного из членов команды;

- создается более плоская структура команды, когда «расстояние» до руководителя проекта и заказчика не так «далеко».

- Слабые стороны такой организации проекта:

- возможная конкуренция между проектами за одного из сотрудников;

- мотивация людей, приписанных к проекту, может быть слабой; если проект не приоритетен и находится в русле основных интересов, некоторые члены команды рассматривают работу в нем как отход от профессиональной функциональной деятельности;

- специалисты на время вырываются из своей функции, что может препятствовать их профессиональному росту;

- проблемы первоначального вовлечения в проект, когда сотрудник ослабляет функциональный ресурс, вызывает напряжение среди остальных; его обязанности ложатся на плечи других, приходится временно набирать дополнительный персонал - и в результате ресурсы организации используются неэффективно;

- после завершения проекта, как правило, возникают проблемы с трудоустройством «вернувшегося» персонала: появляется дополнительный незадействованный ресурс, их места в функциональных подразделениях могут быть заняты, сотрудники подразделения могут отнестись к приходу проектной команды негативно;

- возможные проблемы с координацией учета времени и эффективностью работы;

- нет ответственности за конечные продукты.

В целом при организации проекта в функциональной компании очень важно выполнение следующих условий.

•Полная договоренность об использовании данного сотрудника на определенное время, для определенных задач и при определенном вознаграждении с его функциональным руководителем (вариант «сделай мне эту работу вечером, когда не видит начальник, а я с тобой расплачусь сам» не принят в правильном управлении проектами).

Снижение общей нагрузки (или, по крайней мере, обсуждение этой ситуации) функционального отдела на время работы его сотрудника в проекте (основанное на его вкладе). Учитывая, что нагрузка отделов формируется один или два раза в год и ее изменение болезненно сказывается на общих планах компании, возможность запуска проекта нужно обсуждать как можно ранее, а при наличии таких (даже гипотетических) возможностей — планировать некоторый резерв в функциональных отделах для покрытия проблем, связанных с уходом сотрудников в проект.

Обсуждение предполагаемого кандидата для работы в проекте с его функциональным руководителем и возможность замены одной кандидатуры на другую (при сохранении необходимой компетенции, стоимости и временной доступности). Желательно относиться к потенциальному члену команды не как к Иванову, а как к сотруднику, имеющему ключевую компетенцию и все те же качества, что и Иванов.

Корректное «изъятие» сотрудника из текущего бизнес-процесса, формирование его правильных ожиданий.

Своевременное формирование благоприятных условий для возвращения нанятого сотрудника обратно в функциональное подразделение с целью минимизации возможных проблем (стресса, конфликтов с новыми сотрудниками, отсутствия загрузки и вознаграждения и т. п.).